即使政变、贿赂、绑架连连，牙买加的数字手机集团（Digicel Group），仍然不断朝世界上经济情况不佳、内政动荡不安的国家挺进，因为在那些地方，手机的普及率不高，而且对手不愿意进入，成为肥美的市场。

数位手机集团的创办人欧布莱恩（Denis OBrien）说：「如果你只看风险，那你什么都做不了。」

富比士杂志（Forbes）报导，凭着敢冲的个性，成立不过七年，数字手机集团已经扩张至海地、斐济、巴布新几内亚等二十七个国家，年营收达十六亿美元。

数字手机集团进入一个新市场的策略大同小异。公司选定手机仍不普及的国家之后，第一，大笔投资打造通讯网；第二，推出干净的店面跟态度良好的店员，在公司所选定的市场，这种服务比较少见，因此成为一项优势；第三，提供新型、适合的服务，以吸引当地消费者；第四，价格比对手便宜许多，手机通常便宜八成、通话费便宜五成。

以公司的首战牙买加为例，这个策略带来的战果辉煌。二○○一年，数位手机集团获得牙买加的营业执照后，大举投资硬设备，总共建了一千个发射台。为了促销产品，公司在发射旁办派对，现场演奏雷鬼音乐，并且举办类似超级星光大道的选秀节目，排名由全国民众透过公司的手机进行票选。

结果，在数字手机集团进入牙买加之前，只有一○％的人拥有手机，现在暴增至九○％，共二四○万人，其中四分之三都是公司的客户。

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背景

要改革一个大型、分散型销售团队的运营方式并不容易，而要迅速实施一项销售改革计划并使其持之以恒就更加困难。而这正是一个直接服务企业的公司业务部所面对的挑战。该业务部门有20名地区经理、200名销售经理和2,000名销售代表分布在整个北美地区。它正为员工队伍不稳定、销售业绩不理想所困扰：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通过呼叫中心接入的电话中，约有1/3的销售线索（约10万个电话）未能进行跟踪处理。

复杂性

投资者都希望尽快见到投资成效。因此，该企业的高层领导坚持要实施一项能立竿见影地提高销售业绩的改革计划。为此，他们决定要在6个月以内实施这一计划，而通常要实施如此规模的改革计划需要12～24个月的时间。此外，近年来，该企业已实施过多项销售改进计划，其结果是喜忧参半，这就预示着员工们可能会对实施另一项复杂的改革计划缺乏热情。

解决方案

该企业并没有采用依靠一个领导变革的中心团队，从一个地区到另一个地区依次推行该计划的方式，而是采用了一种分阶段推进的“大学方式”，该方式能在所有的地区同时启动改革计划。在销售体系中担任关键角色的20名地区经理与销售经理们一起参加了各个中心“学院”的培训，他们在那里一起学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的业绩指标、诊断报告，以及为落实对每一个销售线索进行跟踪和推销的责任而定制设计的工具。当地区经理从该学院“毕业”后，他们就从自己所在地区最重要的市场开始，分阶段推行改革计划。销售经理和他们所管理的销售代表也使用这些新的工具。

为了确保这些改革成果能够持之以恒，该企业设立了反复进行组织指导会的方式，在会上，地区经理利用业绩管理工具对销售经理的销售业绩进行评估，查找并指出他们的不足之处。然后，销售经理再以同样的方式对下面的销售代表进行评估和指导。管理工具和业务指导会对改革计划的成功实施起到了至关重要的作用，该计划在要求的6个月时间内在大部分市场得以实现。到一年时间结束时，该业务部的销售线索转化率提高了20％，自己发现的销售线索增加了25％。

结论

在对大型、分散型销售团队的运营方式进行改革时，仅仅有了正确的工具并不能加快改革进程或使改革成果持之以恒。但是，企业可以通过适当的方法来实现这种见效快的改革：即确定一组分布于整个组织之中、最合适的管理者群体来推动改革，并采纳“大学方式”进行改革培训，受训者又依次对他们下一级的员工如法进行培训。

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不景气迫使消费者做出选择，突然间，出去吃饭、远途开车，甚至早上来杯咖啡，都需要思考必要性。

艾莫里大学营销教授夏哈（Reshma Shah）观察到，过去几个月来，消费者的行为因为不景气而产生改变。举例而言，加油站附设的便利商店营收下降，因为不少消费者在加油时，已经觉得花了太多钱，不会想要再走进便利商店买东西。

夏哈于艾莫里大学的网络周刊Knowledge@Emory指出，面对消费者的改变，公司最不能做的就是直觉反应。为了抵抗进帐减少，裁员、没系统地关闭店面、停止打广告等，都是很常见的措施。这些行为会对公司产生深远的影响，或许一时可以撑过难关，未来却有大麻烦。

夏哈建议，公司应该做的是，进行内部大扫除，寻找出更有效率的做法。以高价位的咖啡店来说，来店的人数可能会减少，但是已经上门的人，却可能会待久一点，例如为了节省油钱，既然已经到了咖啡店，就多约一个人见面谈事情。顾客在店面待得越久，消费的金额也越可能增加。

所以，高价位的咖啡店应该把店内环境尽可能安排得很舒适，包括提供免费无线上网等，给予上门的顾客说服自己消费的好借口。夏哈说：「身为卖家，如果有什么可以做的，能够确保顾客持续上门，那就去做。」

长期来看，公司甚至可以将对抗不景气的机制放到组织结构里。夏哈分析，美国连锁服饰店盖普（Gap），多年来一直成功使用大小通吃的抗不景气策略。

盖普品牌的目标顾客是中上阶层的消费者，公司发现往上跟往下走都还有市场，所以为往上的市场开创了Banana Republic连锁服饰店，也为往下的市场开创了Old Navy连锁服饰店，等于买了一张不景气的保单。

不景气时，不愿意花二十五美元在盖普买一条皮带的消费者，可能会到Old Navy买一条十二美元的皮带。公司三个品牌订定的价位不同，当消费者松紧自己的荷包时，会在这三个价位点上下移动，一方面减少顾客外流，一方面减少盖普为了抓住顾客大打折扣，结果伤了品牌价值的情形。

夏哈提醒，不景气对不同的产品产生不同的影响，公司必须就自己的产品属性思考策略。像高价的跑车，买气基本上不随景气波动，因为原本的购买者即使在不景气时，还是有充裕的金钱可供消费。然而，高价的午餐饭盒就不同了，不仅许多原本的购买者能够支配的金钱因不景气大减，而且跟跑车不同的是，这种产品是短暂性的，消费者比较会选择割舍「用了就没了」的享受。

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