这种发自本能的改善愿望贯穿了张瑞敏其后的管理生涯，这位笃信彼得·德鲁克思想的中国商界公认的卓越管理者一直孜孜不倦地做着一件事：对人的研究。“企业说到底是人，管理说到底是借力。”7月23日，在接受《环球企业家》专访时，张瑞敏说。

现在，他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命，其核心是，打造“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体（你很容易联想起当年的自主管理班组），让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

张瑞敏面对的管理困境是所有中外企业家都熟悉的：如何消除内部博弈，如何克服组织体系的惰性，如何动员整个公司真正以消费者需求为核心。去年4月，张瑞敏在与IBM前CEO郭士纳（Louis Gerstner）交流时，张刚刚在纸上画下一个倒三角形，后者马上眼前一亮，立刻明白了张的意思。郭士纳说，这样的组织结构改变是他在IBM时一直想做但没有来得及做的事情之一。

变革的动因不难理解。互联网时代带来的个性化需求的大爆发，对海尔这样的传统制造企业产生的挑战是巨大的，这要求企业要尽可能做到实时管理（Real-time management），零库存下的即需即供，快速响应和满足消费者的个性化需求。

转型的紧迫感也为以下事实所缠绕。海尔在2004年成为中国第一个加入千亿营收俱乐部的家电制造商后，一直在寻找更具生命力的内生性价值增长方式。对其它千亿规模企业尤其是门槛之外的企业而言，依靠大举并购或是进入爆炸性新业务赚快钱的确是快速扩大规模的捷径，但这仍难以破解传统制造企业如何在互联网时代转型的世界级难题。从某种程度上说，这的确需要一场类似三星在1990年中期发起的“新经营运动”那样的全面变革。

不过，在规模温和增长的背后，张瑞敏看到了海尔最可贵的变化：利润率上升。自2006年以来，海尔集团利润的年平均增幅超过20%。去年海尔全球销售额实现1243亿元，同比增长虽然只有4.5%，但利润增长却达到了55%。欧睿国际发布报告称，海尔牌冰箱不仅在全球单品牌冰箱中继续蝉联第一，而且在制造商排名中也首次超过了惠尔浦、伊莱克斯等老牌对手；同时，洗衣机产品也第一次拿到全球市场的冠军。

值得注意的是，当许多企业在金融危机后纷纷以重建库存的方式实现增长时，海尔却是在“砸掉仓库”、消除库存的基础上获得了更多利润。“库存所体现的就是你以制造为中心，”张瑞敏说，市场一旦出现问题，在渠道里卖不动了，就产生应收账款，“制造业企业的两大杀手就是这么来的”。

张希望自己已经找到了对付这两大制造业杀手的方法：让海尔彻底实现从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。听起来并不新鲜？但你或许不免会好奇：海尔是如何做的，以及张瑞敏到底改变了什么。

“我从来没有看到一个大规模的公司涉足这种模式：海尔的自主经营体是要在整个公司内部创造国际化员工的企业家精神。”长期观察海尔管理变革的沃顿商学院教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）评价说。

必要的革命

人单合一双赢模式是理解海尔新商业模式的关键。这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。

此举或许能破除长期以来困挠企业管理的一个难题：内部博弈。方法就是，不是由管理者来评价员工的绩效，而是一切由所创造的市场价值决定。由人单合一双赢模式推演出的新组织形式就是：自主经营体。从一线销售人员、相关企划、研发、制造、HR和财务人员组成团队，共同面向市场，打造第一竞争力，以此形成同一目标。

端到端（从用户不满意到满意），同一目标和倒逼体系，是海尔自主经营体的三大要素。张瑞敏希望这种倒逼力量，能促使那些通常与消费者较少联系的部门真正走出办公室，接触真实世界。

这种自下而上的革命是如何发生的？这里有一个海尔“砸仓库”的故事。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库。张瑞敏回忆说，当时反对的声音有很多，但他久已头疼于以下问题——之前的方法是通过奖惩来鼓励销售人员消化库存，但随后出现的问题是，老是出现治乱循环：一抓库存，销售就受影响；一旦放松，销售增长的同时，库存也增多了。

张于是下决心，彻底取消中心仓库，按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再内部下单。结果？包括国美、苏宁在内的渠道商们纷纷欢迎这种新业务模式，而且希望其他企业也像海尔这样改成周单供货，加快资金周转。

前台改变后的倒逼让后台感到压力。以往那些深层矛盾纷纷暴露：产品设计、企划、质量、供应拖期等。同时，也对研发、制造环节提出了更高要求：高度的模块化才能让随需定制成为可能。“将来不会再有零部件和原材料的库存了，只有模块。”张瑞敏说，“而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己的流水线上去。”

海尔按价值把产品分成ABCD类，同时，也以ABCD来对员工进行评价，其内部说法是“温度计”。业绩出色的 AB类员工意味着拥有AB类的销售资源，将更大精力投注在销售利润高的AB类产品上。而研发人员则要为市场表现不佳的CD类产品负责。每位销售人员都要力争把自己负责的CD类零售商经营为AB类，而管理者的任务则是：“经营人”——让更多员工被评价为AB类。海尔希望以这种方式，优化内部资源配置，其中关键在于：资源互换。拥有AB类零售商资源的AB类员工，才有资格要求后台提供更好的支持。这意味着，每个自主经营体都要想办法整合到一流的内外部资源。

一个自然而然的疑问是：如此大规模的组织再造，海尔变而不乱的管理基础是什么？答案在于其长期形成的日清文化，这也使得张瑞敏对一个新商业模式是否真正具备竞争力有了基本的判断：它要能做到内部非常容易复制，外部却难以复制。

从某种程度上说，所谓商业模式，不过是企业因应市场变化而做出的形态调整而已。在张瑞敏看来，成功商业模式的死敌是静态。现在，他试图接近自己最理想的商业模式：以消费者需求为中心，保证企业的商业模式永远处于随需而变的动态更新中。“战略的定位说到家就是客户定位。”他说。

自组织 

在海尔既往的历史上，胶州市——这个青岛下辖的县级市市场可能从来没有像现在这样重要过。胶州位于青岛西南，城市人口22.5万，农村人口55.72万；去年GDP为287.4亿元，同比增长20.9%；社会消费品零售总额为148.8亿元，增长18.5%；城市人均可支配收入为19770元，农民人均年收入为9152元，经济实力居青岛下辖5市之首。

数字枯燥？但现在，它却成为海尔构建胶州自主经营体的重要参考资料。进入全国综合经济实力百强县的胶州，家电零售业态相当完备，既有国美苏宁这样的专业渠道，也有当地人开的家电超市，热水器、电脑等专营店，还有海尔的专卖店。从去年4月份起，海尔决定在这里进行一场大胆的实验，以检验自主经营体的实战效果。

之前的做法是，海尔的每条产品线都有一位销售人员和售后人员负责胶州及周边市县，现在，这个胶州自主经营体只有7个人。一位零缺陷经理，负责产品、供货速度和服务的零缺陷管理；一位差异化经理，了解消费者需求；三位强黏度经理，照看13个镇里的17个门店的销售渠道；一位双赢经理，他的目标是追求客户、员工和企业的多赢。而自主经营体长则被戏称为“县长”。

这些特别称谓反映了海尔对终端销售提出的四个管理目标：零缺陷、差异化、强黏度和双赢。现在，每位一线人员要负责海尔全产品线的销售，他们不仅需要争取销售额和利润，更重要的是，提高用户的满意度也成为考评其业绩的指标。

不仅组织形态发生改变，海尔也在胶州试验着一种新的类似于预算管理的体制。传统上，企业制定某区域下一年度的销售目标采用的是在当年业绩基础上进行百分比加成，这往往让销售人员处于某种悖论之中：超额完成目标意味着下一年度更高增长的压力。但现在，海尔以“人区客”的方式来重新定义：员工、所负责区域市场和区域客户都要打造第一竞争力。而这个第一竞争力的目标并非管理者来制定，而是测算该区域的人口、经济发展水平、消费能力等多项指标，依此制定出符合战略要求的“应该”达到的市场份额——那些枯燥的数字顿时有了意义。

通过竞标上岗的胶州7人自主经营体在这样的目标管理下，也有了更大的运营灵活性。直接负责胶州实验的海尔集团首席市场官周云杰说，以前每每到基层市场考察，当地经理都会提出增加推广、营销费用的请求；而现在，这些费用都由自主经营体自行掌握。从今年年初到现在， “一笔费用我都没签过字。”周告诉《环球企业家》。不过，这些灵活性被以下红线所框定：自主经营体无权改动集团的价格体系、付款方式和服务标准。

周云杰看到了胶州实验所希望产生的效应：“人下去了”——销售人员更紧密地与零售商站在了一起；建立了深网络结构——海尔的销售网络现在已经深入到乡镇一级，而乡村里的村长和维修电工则被动员起来成为海尔产品的推销员；初步形成了倒逼的平台体系——来自终端用户的需求和抱怨成为研发、制造等环节改进的动力。“我们把营销网络种到土里面去了。”周说。

而保证这一自主经营体良性运转的基础，则是海尔对管理工具的创新：损益表、日清表和人单酬表。“当员工的绩效和其薪酬的结果能很好地联系起来时，他会更加努力的工作。但在过去的管理模式中很难看到这样简明的联系。”沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说。它就像是员工与市场之间所签订的持续协议，并反映了兑现承诺的情况。

自运转、自创新、自驱动的自主经营体一旦大面积推行，CEO该如何重新定义自己的管理任务？“我所关心的就是，他们现在运作的机制是怎样的，运作的结构是不是能够整合全球资源，能够和用户更紧密的联系。”张瑞敏说，“说到底，就是人和机制。”

产品即媒介

23岁的单庆峰最近成了海尔内部的明星人物。这个有些木讷的小伙子做了一件事：当他发现一位消费者家中安装空调需要特别制作一个支架时，他从自己口袋里掏出了120元。

这件事在海尔内部论坛和《海尔人报》上引发了潮水般的讨论。单庆峰的这一超出常规的举动，虽然创造了消费者满意，但他和学雷锋做好事有什么区别呢？

实则不然。单庆峰说，当他走进这位用户的家中时，发现其新房中刚刚买了一台空调，并无其它电器。“我心想，这可是个潜力大的客户。”他告诉《环球企业家》。

自从今年1月他成为海尔在青岛的一家社区店的维修服务工后，他还没有为所属的社区店带来一位消费者。他决定自己花钱为其定做一个支架，“这样肯定能让他感动”。事实果真如此，不仅这位消费者随后通过单庆峰又购买了一台海尔冰箱，小区里的其它住户也因此找到单庆峰购买空调。最后，单庆峰拿到了 2000多元的提成。

这一定是张瑞敏乐于见到的。通过“卖服务”创造消费者满意，从而黏住用户，让用户多次购买。更重要的是，机制发挥了作用：类似单庆峰这样的一线普通员工主动创造消费者满意的热情被激发了出来。

一般而言，回款结束意味着企业与消费者的联系即告中断，再次发生联系往往是因为用户的抱怨，比如维修或其它售后问题。张瑞敏希望海尔视回款为营销的正式开始，让产品成为联系消费者的最佳媒介。

从2008年8月开始，海尔开始把原来分布于城市大街小巷中的维修网点全部改造为社区店，兼具售后服务和销售职能，并主动向消费者提供电器保养等上门服务。在遍布全国的2500多家海尔社区店中，其中一部分还向海尔会员提供团购粮食蔬菜、代交水电费、维修水管等额外服务。这种极力黏住用户的做法，是海尔学习日本山口电器店的结果。山口店创始人山口勉的思想就是：“把问题解决在顾客感到需要帮助之前。”相对于销售额，山口店更看重“毛利润”和 “顾客购买行动”，并千方百计提高优良用户资源的比例。从今年5月开始，海尔社区店自主经营体专门派出2名员工到山口店专门学习这种特殊的营销方式。

黏住用户的目的，是为了掌握用户资源。在张瑞敏看来，互联网为制造企业提供了另一个绝佳的与消费者沟通的平台。“我们不是在网上卖产品，而是在网上买用户的信息，给用户提供方案。”他说。否则制造商做电子商务迟早会再次开始价格战。

这意味着，制造商与消费者的关系也即将被重塑。消费者将以合作者的身份参与到设计、定制等环节中。可以想象，若可以，制造商恨不得取消“总装线”，在用户面前现场组装其所需要的个性化产品。

从卖产品到卖服务，必要条件是零库存下的即需即供，充分条件就是零距离下的虚实网结合。强大的物流和营销网络，正是海尔希望在互联网时代建立起的强大优势之一。去年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而进入海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。

对海尔来说，互联网还意味着它有可能加速超过那些历史比其悠久的国际品牌。张瑞敏说，他在欧洲旅行时发现，很多大家过去认为非常好的欧洲品牌，在互联网方面已经落伍了，不太习惯在网络上和年轻人沟通，所以其消费群体仍然是那些年龄较大的，“这对海尔来说是一个非常好的机会，互联网让大家站到了同一起跑线上”。

过去25年来，张瑞敏一直致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌，同时，亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的商业模式和管理模式，这其中亦有曲折，未来也难免会有代价。中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式，从学习日本到学习欧美，但事实上只学会了一些管理方法和工具。即使如海尔此次的新商业模式探索，亦需经历时间与实践的反复校验。

美国管理学者加里·哈默（Gary Hamel）说过，通常新管理思潮的扩散需要20到25年。对美国大汽车厂而言，它们花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越；1980年代中期发明的六西格玛，直到20年后才在全球成为经典的管理工具。对观察者而言，海尔今日的探索和实践提供了一个在真实商业情境中观察其测试过程的不错机会。正如张瑞敏对《环球企业家》所言：“一切都只是测试版。”

记者 仇勇
《环球企业家》

相关文章

• 十大聪明营销点子
• 海底捞为什么？
• 业务员的十大蠢问题
• 柯育沅用心经营顾客关系 圣和汽车建立好口碑
• 巨人终端推广经验
• 200万年薪的四堂课！王牌业务打败不景气的五力…..

原文链接

译文原文

作者认为：当一个企业家是件很迷人的事 —— 对那些不曾尝试过的人而言。事实上它充满辛苦和自我怀疑。企业家们都是商场上的幸存者。

4. 反弹力 —— 我喜欢说「当一个企业家是件很迷人的事 … 对那些不曾尝试过的人而言。」现实中它使人孤独，劳人体肤，带来高压且枯燥乏味。它是件苦差事。在日新月异的大环境下无论你多么勤奋地工作似乎都没人在意，尽管你甚至在 TechCrunch50 的台上都露过面。下一轮的融资眼看难以实现，客户合同也比想象中的难签，媒体最近的报道不留情面，而此时竞争对手却在发布正面消息。你手上仅剩下 8 周的现金而一名雇员却因自己买房子的事来找你填表。

每天你回到家中都会质疑自己，但第二天一早还得打起精神重新面对。公司员工在你的眼里寻找认输与自我怀疑的痕迹。他们信任你并从你那儿获取力量。你必须得做到从与风投的一次失败会谈出来之后仍能系紧鞋带再冲向下一个赛场。你必须得做到能将顾客流失转换成学习经历并保证下一次会有所进步。你必须得做到能识破自己产品的弱点并将之弥补。你必须得习惯于无处不在的怀疑论者并永不放弃。你必须得从心底里让自己的员工明白一切都会变得更好。你必须能在竞争中知己知彼而非手足无措。

意志力是关于勇往直前而不对自己说「不」，而反弹力则是关于承受打击而不因此倒下。

反弹力是企业家身上具有的传奇性之一。作为一名风投，如果我发现你能从艰难困境中存活下来而仍面不改色，那于我是有相当意义的。

温斯顿·丘吉尔爵士有言道，「成功是一种从失败到失败而不失热情的能力。」

我自己关于反弹力的故事：在我的职业生涯中以为自己真的要倒闭的时候只有一次。我所在的 BuildOnline 当时正与一个叫 iScraper 的竞争对手重组。我们的业绩在英国强势领先而他们则取了德国及以色列（他们在当地有办公室）。我一直和对方 CEO 保有良好的关系，直到现在我仍对其十分赞赏（他已离职多年）。重组协议中规定双方投资者都会投资新成立的结合体，这样能减少不必要的重复损失而使公司变得更健康。以上发生于互联网泡沫破灭后不久 —— 2001 年初。

大家对各项条款表示赞同，合并任务也万事俱备，双方投资者也口头答应了这项交易。嘿！我们终于不会成为「.com 泡沫」的牺牲品了

然而接下来我收到了几通电话。第一个来自 iScraper 的 CEO，他告诉我他们将无法完成交易 —— 其投资者 Apax 已决定不再继续履行本已口头保证的承诺。这边厢我们在 BuildOnline 已邀请了一个新的投资者入局 —— 来自瑞士/纽约的 ETF 集团。我在 ETF 的联系人对我说 Apax 给他们打了电话并声称他们正计划独立支持 iScraper 而放弃重组，而 ETF 应该考虑抛弃 BuildOnline 而加入他们。我怒不可遏，因为是自己把 ETF 带入此事的。我也很快学到了一些投资者的行事规则（或曰行事潜规则）。

就这样 Apax 扔下我们而独自投资了 iScraper 。他们的如意算盘是我们会因此倒闭，他们则可乘机抢夺地盘而不费一枪一弹。我们在银行里的现金只够花三个星期，然后就没有然后了。我召集了 BuildOnline 的高层管理团队在附近一间酒吧（毕竟我们当时还在英国）进行了一次全员会议并通报了整个情况。我们开始起草方案如何使公司的清盘能进行的有条不紊。我们在那儿呆了几个小时（也喝了好几品脱酒）。

不过后来我又接到我的主要投资人（很巧合的是 GRP，我现在是它的合伙人）的电话，他们说叫我不要失去信心。他们说不会让 Apax 乱了自己的阵脚，会继续信任我们。 我致电 ETF 集团，后者说如果能对目前方案做一些改进他们愿意站在我们这一边。我致电高盛，他们说道（原话奉上），「如果那些 Apax 混蛋以为自己能全身而退那他们就大错特错了。」

大家被纷纷动员起来。我当即跳上飞往纽约的航班，只为能在一天内和 ETF 的投资部门高管见面。我提交了自己和团队在之前 24 小时内赶出的修订计划。之后我又从伦敦飞到洛杉矶去找 GRP 的合伙人。我一连坐了 12 小时的航班，下飞机后在旅馆洗了澡，接着便走进他们的办公室。早上的时候我回到了家中。我们保证会尽量减少成本、多培养客户并及时反馈各项数字。我们保证用少于原计划的资本来维持运营。他们则承诺将支持我们直到新一轮投资结束。我们在一天之内从 92 名员工裁员至 38，紧接着又降至 33（是的，我们本可一次完成）。

然而妙不可言的事是 Apax 只试探性地给了 iScraper 150 万美元。后者在短短数月花光了这笔钱之后走向了破产。我们拾得了他们在德国的管理团队。看过了他们的合同之后，我们飞往德国同其所有客户见面。我们同意在他们承诺长期合作的条件下免费转移所有的数据。我们签署了为期两年价值 120 万美元的生意，这使我们从在德国落脚的第一天起便实现盈利。我们放弃了那些不愿作出承诺的客户。这所有的一切没有对我们造成任何损失。（iScraper 关闭了在以色列的业务，其在英国的资产被当地的竞争者所获取）

那便是我们头一年的销售。当时可算是企业级软件销售史上最糟糕的一年，而更糟糕的是我们做的是 SaaS 软件 —— 在顾客心目中它还尚处试验阶段。然而我们实现了 210 万美元的常规收入，其中 60 万来自德国。第二年收入额达到 590 万，德国贡献了 180 万。在建立一个真正业务的道路上，我们成功起步。

我感到了自己身上的「弹力」。除了那天下午在酒馆里的几个小时，我从未让自己所承受的压力显露。我从未让自己的团队嗅出自己每日面对的提心吊胆。

像这样的故事并不罕见。去问问任何一个经历了最近这场经济动荡的企业家你便可知。最好的企业家身怀「虎口余生」的天赋。（译/Mu）

相关文章

• 创业家基因（3）—— 应变能力
• 创业家基因（2）——街头智慧
• 创业家基因（一）—— 意志力
• 创业家基因（五）—— 感染力
• 创业者要知道的九条经验
• 成功生存下来的中小企业

原文链接

译文原文

作者认为：光有意志力和聪明还不够。你还得找到一个有足够大空间的市场来盈利。一流的企业家会不停的打磨自己的产品和商业模式直到最终发现落脚之处。

3. 应变能力 —— 我不喜欢资助那些素昧平生却希望在 30 天内得到风险投资协议的人。我认为大多数风投都不喜欢。不错，曾经是有一个传说中的神秘公司在 24 小时内拿到了红杉资本的协议。我相信确有其事。但在大多数情况下 VC 会希望能先用一段时间评估你的表现。这一点促使了我写一篇如何与 VC 建立良好关系的文章。我一直对那些会和一个自己不熟悉的人签署投资协议的企业家心存怀疑。这好比去拉斯维加斯娶一个容貌姣好的姑娘却对其人一无所知一般。外表出众并不一定代表合适的伴侣。

VC 常告诉创业者他们想在投资之前见到公司的「牵引力」。我相信他们真正想要的是一段观察期。观察目标的一部分是你如何在这期间适应自己建立的业务。每个创业者都会以自己的创意开始创业。不过接下来顾客开始试用你的产品，竞争对手陆续推出新的东西，你的商业伙伴也决定另起炉灶。你被迫不断地调整自己以适应新的形势。一流的创业家能经常接收市场反馈并根据最新讯息修正自己的方案。一流的创业家向每一个她需要的人寻求帮助，不断汲取教训，不断进行微调。这么做的频率达到了按月计算的程度。

把话说透：大多数处于早起阶段的连续创业者都明白无论自己第一年在做什么，五年之后的状态可能会与之大相径庭。这可能意味着完全不同的行业或全新的商业模式。谷歌从未料到自己会因搜索＋广告而大赚特赚。他们实际上只是照搬并执行了 Overture（原来的 goto.com）的业务。我们都知道Pure Digital 生产的 Flip 视频照相机。但你知道他们最开始的产品并非视频照相机吗？又或者 PayPal —— 你觉得自己知道他们的故事？他们最初的想法是利用 PalmPilot【译者注：一种 Palm 在 1997 年发布的 PDA】进行资金转账！Twitter 曾是 Odeo 的分枝产品，后者是一个专注于声音的播客网站。它的原名叫 Twttr 且一开始并未得到 TechCrunch 或 GigaOm 评论的太多关注。Seesmic（现在是 Twitter 的一个客户端）最初是一个视频分享平台。Yammer 来自于 Geni.com 。我可以继续这么说下去。

优秀的企业家善于应变。艾文·威廉姆斯（Evan Williams），鲁伊克·勒姆（Loic LeMeur）和戴维·萨克斯（David Sacks）都是正面的例子。

这也是我个人不对你的商业模式斤斤计较的原因。我曾公开表示你必须得有一个商业模式，因为它是你前进的方针和策略，但你会在头两年频繁地修改它。换言之你的商业模式两年后会与一开始全然不同。但五年后呢？恐怕不会有大的变动了。

因此对我而言你如何应对市场的挑战，汲取了什么教训并如何化解问题成为了我是否愿意进行投资的重要指标。保持意志坚定的确没错，但若你无法观察市场并调整自我则必死无疑。不幸的是如果你缺少街头智慧则恐怕难以在早期感知风向的变化，再出手补救却是回天乏力。

我曾在一篇叫 JFDI（借耐克标语而发挥）的文中提到企业家需迅思迅行。好时你能在决策上有七成把握。明智的领袖能发现剩下的三成谬误。谦逊的领袖敢承认自己的失误而为大家指出新的方向。真正的领袖则会带领所有人一道迈向新的目标。瞧瞧马克·扎克博格（Mark Zuckerberg）是怎样做到在状态更新功能上调整 Facebook 而与 Twitter 相对抗的。那是个了不起的应变，也是我为何认为马克与 Facebook 能有今天这样局面的原因。且让我们假设当时市场并未完全接受他的主张，但从大方向上来看他并没有做错（事后可见）。

一个例子：

关于以上所述最近以来最好的一个例子是奥弗尔·坦兹（Ophir Tanz）和阿里·米尔（Ari Mir）。此二人是洛杉矶技术产业里最有天赋的年轻创业者之一。两年前他们做 GumGum 时曾找到我，希望能取得一轮资金。他们的主意是为图片所有者创造一个 DRM 系统来保护图片版权并取得利润。他们背后有戴维·萨克斯和迈克·琼斯（Mike Jones）这样的优秀导师。迈克将二人引介于我，因此他们已有了入门券。

我很快喜欢上了他们，但对图片版权一事不以为然。于是他们告辞而继续为自己的事业奋斗。当他们再度出现时手里的项目变成了为图片所有者开发一套价格评级程序，用它再将图片出售给各个网站。他们已经做出了一个以图片为基础的广告网络平台并收录了一些零散样本。不仅如此，他们还与 Gawker Media 和纽约邮报签了约。看来事情变得更加有趣了 —— 然而仍不足以让我动心。

两个月之后他们带着 Crosscut Ventures 的投资重新上门。Crosscut 是洛杉矶里克·史密斯（Rick Smith）和布莱恩·加雷特（Brian Garrett）手下的一家早期风投资本。我不由地对他们生出几分敬意。他们还从 First Round Capital 的霍华德·摩根（Howard Morgan）那里取得了一点投资。如果你查一下霍华德其人的话就会知道他是个传奇性的人物。Hmmm. 似乎这两个家伙在取得进步。Galm Media 和 TMZ 也加入了他们的计划。

下一次我们见面的时候他们已发布了几个新产品，包括通过图片链接购买衣服等等。我并不十分看好这款产品，不过他们有能力不停地向我展示自己创造的新东西，每次见面他们都比之前更进了一步。

接下来便是第二个转折点（第一次是从 DRM 的想法中撤离）。他们的网页上突然新增了 Javascript 覆盖四千万独立用户，另外还有别的创意广告来对抗令人眼花缭乱的横幅式广告。此外他们还推出了帮助网站投放第三方卖家应用的产品，这样试验性质的全新商务模式使他们的单日收入在 30 天内飙升了 7 倍。

我的观察可以到此结束了。我知道这些家伙身上带有我需要的那种 DNA 。他们专注于产品和运营收支。他们能快速的创新并与客户形成互动。他们能在产品不赚钱时随机应变。现在他们证明了自己能找到心中的摇钱树。

一个更大的转折出现了。在他们的新产品起飞之时，阿里·米尔想到了一个主意。他写了一篇长达 7 页的定位报告。里面主要说道，「出版商最清楚如何从受众那里赚钱。我们已经通过创新和实验证明了自己的产品比谷歌 AdSense 更具盈利性。那么能否建立一个市场让出版商们自己做广告来销售关键字，实时的与买家进行交易。我们已经证明了自己不用花太大力气就能做的比 AdSense 更好。目前出版商们使用的是横幅式广告，如果你并非出类拔萃那用户也不会关注你的广告。或者你也可以采用 AdWords，不过那就不得不受制于谷歌的文字链接及其他规定。两种办法都只能满足一部分人。 这时如果我们能为出版商提供完全的自由，那事情将会怎样？如果客户拥有除了谷歌之外的另一种选择会怎样？」

嘿，这个主意好极了。于是他们的团队急行奋战了 60 天将产品出笼。在这期间我们决定对 GumGum 和这项新产品同时投资，后者便是后来的 Bedrock 。我们进行了为期 30 天的顾客测试，结果非常喜人。 我们请了一批出版商来谈他们对这个产品项目的期望值。我们还听取了买家方面的意见及考虑。90 天之后项目通过，又过了数月我们正式将其发布上线。

我为自己能和这样的人共事而感到骄傲。我在签下支票时就告诉他们，「我不光是在投资今天这个项目 —— 我投资的是你们的潜能。」一点没错。（译/Mu）

相关文章

• 创业家基因（4）—— 反弹力
• 创业家基因（2）——街头智慧
• 创业家基因（一）—— 意志力
• 创业家基因（五）—— 感染力
• 创业者要知道的九条经验
• 成功生存下来的中小企业

原文链接

译文原文

作者认为：走出去了解顾客要比书本上学来的聪明或电脑上得来的研究结果重要得多。

2. 街头智慧 —— 好吧，阁下是意志坚定之人 —— 遇事从不言弃。不过若是创业想法全不对路，那显然一切亦是白费功夫。我不认为只有传统意义上聪明绝顶的人才能建立伟大的公司 —— 有时那甚至是一种阻碍。不过你的确得是一个心怀智慧的人。所谓智慧我个人在此更倾向于街头智慧。我需要的是那种能把事情「搞得掂」的人。他们生来就明白顾客想要什么而我该如何调动其积极性。他们冥冥之中能感应到对手的种种弱点。他们能预见远处的机会而据此设计出产品一发中的。

正因为他们有街头智慧，大多数优秀的企业家习惯走上街头直接与顾客交流而非蜷居一室捉摸着制作精美的 PowerPoint 幻灯片。因此当他们走进我的办公室时，你一眼就能看出他们对自己的计划胸有成竹。而在阐述自己的经营理念时，你仿佛能听见「顾客的心声」。

我常告诉人们自己所寻觅的不是温室里的花朵。我青睐不因社会传统而做事畏首畏尾的人。这便是为何我个人认为很多外国移民或他们的子女能把生意做好的原因。他们从不曾想过要和别人遵守同样的规则，事实上，我估计他们恐怕都不知道规则是什么。这导致了他们比那些思维传统的家伙更具街头智慧。

如果本文是在讲一个风投应具备的最重要能力，我会把「模式识别力」作为列表中的一项内容。看到重复出现的事物而有能力发现并将它们归类是十分重要的 —— 这对减少重复分析和认知很有帮助。大胆思考 —— 我确信那对企业家而言也是同样重要的。

虽然我在感恩节忙于写作此系列，但其实每天醒来我都能发现支持自己观点的例子。下面就简要地讲两个故事，就发生在昨天。

关于传统思维：两年前我在纽约给老婆的一个来自沃尔顿的好朋友打电话。他当时在一家热门行业的创业公司上班。昨日是两年来我们第一次碰面。他告诉我当产业后来萎缩时他们的公司不再欣欣向荣。他们意识到尽管自己在出售一些很棒的产品，但经济效益却差强人意。他们之前筹了不少款而雇了庞大的团队，因此现在资金大量流失。一名有经验的 CEO 新被聘入负责理清业务。他通过客户的反馈情况来帮助公司找出一个中心产品并在此基础之上再展开其他工作。

他让每一个销售人员给顾客打电话告诉他们以前的合同需要修改。他说，「给他们打电话，告诉他们这个消息，让他们对你吼上 5 分钟。同时把话机拿得离耳朵远一点。当他们吼完而发现你并不还嘴之后，他们会说『好吧，那现在我们怎么办？』」

我喜欢这个故事因为它非常真实。唯有真正的企业家会抓住这个机会并鼓励他的团队去打这样的电话。对任何人来说第一个电话必然是令人气恼。第二个则令人尴尬。然而第五第六个却会变得有趣起来。有如游戏一般。你知道自己做了一件社会公理不允许的事，但你也知道它非做不可。而之后世界依旧美好。就如我经常告诉人们的一句话，「当一名企业家不是个轻松活儿。」

我曾和一家公司打过交道（并非我自己的公司，我个人也没有投资），它有非常好的产品但烧钱烧得厉害。它的掌门人不算（现在也不是）企业家，但聪明绝顶且相貌不凡。我被牵扯其中的原因可归结为「善无善报」四个字。而这位 CEO 便属于温室里的花朵。她曾就读于顶级学府且在有名的策略咨询公司有工作经历。

我们当时正进入之前不久开始的萧条期，其庐山真面目尚未全部显露。我只知道公司一边在大量烧钱而另一边却在喝西北风。我在董事会上大声疾呼削减投资 —— 目前的资金正在急速蒸发！而我们这位 CEO 告诉我无法裁掉客户服务部门的员工（只有 7 个人面对十几个客户，销售额不到一百万美元）因为我们在和客户的合同中约定需要这些人。我们亦无法裁掉产品开发部门的人员（有 23 个人！）因为已接下了一个将要在全国范围内进行销售的客户订单。我们也不能动市场部因为他们就是销售业绩的基础。「好吧，那咱们就重新和客户谈谈！」我被告知那也不行，或者至少不是明智之举。

当我在 BuildOnline（我第一个公司）把事情搞砸时，我会给所有的客户致电解释，「我明白咱们签过合同。可目前的现实是市场发生了变动而我必须因时应事。我们对产品功能有所承诺，但恐怕无法按约发货了。我很抱歉。您喜爱我们的产品和服务吗？是吗？很好，非常感谢。我知道如果您喜欢我们业务的话您就需要一个健康的合作伙伴。我们需要赚取一点利润来维持周转，但以之前的合同来看恐怕有些困难。我不得不裁减部分产品开发的员工（因此就无法按约定发货），或稍微抬点价来信守承诺。您愿意告诉我您的选择吗？」结果没有客户选择离开。事实上，我们之间的关系得到了巩固和加深。我当时毫无选择，但就如常言道，「创新来自需要。」

那个烧钱公司的问题在于，给顾客打电话或进行艰难的裁员都未摆上其 CEO 的桌面。那一年我们的销售额低于预计 66%，第二年低了 45%，而支出问题一直未得到真正的解决。公司消耗了大量现金，而我要求退出董事会，也可以说我是被要求 —— 反正双方意见达成了一致。当你的董事会成员在公司餐厅拿着银质刀叉大吃大喝时，当然没人愿意听到我问出那些令人难看的问题了。

关于街头智慧/与客户打交道：我昨天和另一家创业公司的创始人共进咖啡。人很不错且十分聪明。他与别人联合创立了一家目前只有 3 个人的公司。CEO 是另一个「想出点子的人」。这位喝咖啡的人告诉了我他们目前正在做的产品。我对他说那听上去像个有趣的东西但顾客不会为此买单。之后我又详细地讲了一下自己的思路，「这么说吧，如果一个客户在自己的网站上安装了你的产品，他会需要一班人马来维护这玩意儿。如果它自己不能产生利润，客户如何来填补它造成的支出呢 —— 特别是在这块市场上？」

我又举了些别的例子。我建议他去拜访一些客户并了解目前他们的网站在吸引和保持顾客上有些什么问题。他需要和这些人一起想办法解决这些问题。他需要请教如果自己能为网站提供增加收益或降低成本的办法，那他们是否会愿意掏钱。他悄悄对我说自己的团队已经完成了产品制作因为它听上去像个好主意，但从来不曾与客户有过交流。我的街头智慧告诉我顾客不会喜欢它。

我告诉他不要气馁。事实是 —— 80% 以上的创业公司会选择闭门造车 —— 他们不在客户身上检验自己产品的商业价值或倾听顾客的需求。当然，他们会和一两个人聊一聊 —— 但没有一套科学的方法。如果你不明白自己的产品会如何提高客户基础，那么它很可能不会，除非你已经对其有深刻的认识并兼有相关经历。

那么，为什么人们会犯这样显而易见的错误呢？因为对一帮聪明人而言，每天晚上凑在一起钻研模型、比较市场同类，而后再做出自己的产品要比广泛接触那些你认为会讨厌接电话的潜在客户容易多了。我想说明的是，大公司里的中层管理人员会比你想象中的要好接近，因为他们经常想着自己某天会去创业。你需要做的只是离开自己的温床。

在创立自己的公司时，诸君也有类似的经历吗？

相关文章

• 创业家基因（4）—— 反弹力
• 创业家基因（3）—— 应变能力
• 创业家基因（一）—— 意志力
• 创业家基因（五）—— 感染力
• 创业者要知道的九条经验
• 成功生存下来的中小企业

原文链接

翻译原文

锐得说明：在apples.us看到其翻译的这系列文章，特意转过来跟锐得营销杂志的读者分享。

作为一个风投我最常被问及的问题之一便是如何能博取我的投资。我曾公开表示 70% 的情况下我的决定取决于你的团队，而团队的好坏则又取决于创始人。我观察过那些上顶级学校、成绩名列前茅并且在所有优秀企业工作过的人。

那么要成为一个成功的企业家到底需要些什么技能呢？在选拔过程中我会注意哪些指标？在拥有了两次创业经历的前提下，对以上问题的答案我有了一个列表。本文会主要讲述列表中的第一项。

1、意志力 —— 顽强的意志力对一个企业家而言可能是最重要的品质。它指的是一个人永不放弃 —— 从不接受「不」这个答案。这个世界充满了质疑者，他们认为很多事都无法完成，而当其他人失败时就跳出来宣布「我早知如此。」瞧瞧谷歌吧。你以为 1999 年真的有人相信两个斯坦福出来的小孩儿能把雅虎、Excite、Ask 和 Lycos 拉下马？哈，想得美。相信我，无论你想做什么大多数风投都会告诉你类似如下的箴言「社交网络格局已定，」「你不会找到合适的运营商的，」或者「谷歌已经涉足了这块领域了。」你想要招募的人会告诉你自己不确定是否应该加入，办公室的房东会要你先交一整年的押金，或者潜在的商务伙伴说他们目前抽不出时间与你合作，「半年之后再来吧。」

如果你已在创业就会知道所有的这些。然而有些创始人就比别人多一点永不言弃的品质。这种品质有时可以达到肆无忌惮的程度。拥有这样比别人「多一点」意志力的人在我看来是十里挑一。如果你不属于这类人群你恐怕自己也心知肚明。你见过那个总是不满现状而想把事情做得比普通人更好的家伙吧。让你离开自己的安乐窝而变得更顽强到底有什么好处呢？那其实是区分谷与糠的关键。

我曾跟一位颇有名气的风投有过一次辩论。主持人问道，「如果一个企业家向风投写了一封电子邮件而未收到回复该怎么办？」这位仁兄答曰，「那么他应向下一位风投写信。现在这位明显不感兴趣。」我没想太多便反驳道，「那简直是我听到给企业家最差劲的建议了。」啊哦。我几乎不敢相信自己竟说出那样的话，不过它实为我心之所想于是便脱口而出。

作为一名企业家如果因为一封未回复的邮件就认输了，那你还有什么希望呢？

对一名企业家而言，如果别人不搭理你的请求，那么你自己应该想办法礼貌而不懈地努力引起他人的注意。你不再为谷歌、甲骨文、Salesforce.com 或 McKinsey 这些别人在意的企业工作。只有当这些品牌被弃于身后之时你才会意识到它是多么的重要。你的顾客不在乎你曾经上过斯坦福、哈佛或麻省理工。你只是你自己而已。事实上如果你曾经上的是佛罗里达州的某个二流大学，在意志力这一栏里你并没有任何劣势。坚持不懈才是关键。

一个简单的例子

当我第二次创业时在硅谷还是个新面孔。过去的 11 年我都在欧洲和日本。我的公司相比之下显得不见经传。我们当时准备为所谓的 Enterprise 2.0（企业 2.0）领域做一个以云计算为本的文件管理公司。天赐良机，一个名叫伊斯梅·加利米（Ismael Ghalimi）的人正筹备研讨大会。此君在软件业高薪厚职，备受尊敬。他亦曾经营博客一枚，专门面向业内公司，传道解惑，指点江山。

这是他第一次召开大会，硅谷风投界的不少重量级人物都会出席。前来参加的还有媒体以及产业中其他公司的几位高管。我让在 Lewis PR 的朋友介绍自己和伊斯梅认识，他好心的邀请我参加他的会议。他把日程安排发给了我，让我在第二天下午的一个分会场演讲。这…

我回信给伊斯梅要求自己在第一天的主会场讲话，和奥姆·马利克（Om Malik）、希尔·以色列（Shel Israel）、谷歌的拉金·西斯（Rajen Sheth）、WebEx 的凯伦·李维特（Karen Leavitt）以及伊斯梅本人同台一道。他回信说那不可能。我又诚恳地回复并重述了自己的请求。伊斯梅，这个世界上最好的人，再次礼貌地回答说不行。我请一个朋友向他写邮件说我是多么好的一个演讲者。此外我又专门给伊斯梅打了电话。我陈述了大量理由试图说明自己是合适的人选。他称会考虑我的请求但也需要我明白名额已经很满了。「我明白您的意思，不过讲话的人里没有来自创业公司的代表。我想我的出现能使发言更加全面。」

我邀请他共进早餐来讨论这件事。我明白他并不想给我这次机会，但那对我自己获得早期声誉实在太重要了。我小心行事，既使自己能探查对方的底线又不过分要求而伤了双方和气。最后他答应了我的提议，而那次会议则成了我为 Koral 创建早期影响力的重要事件之一。后来我与伊斯梅成了十分要好的朋友，可惜自我搬到洛杉矶后竟再未谋面。

熟悉我的人都知道那仅是我生命中再平常不过的一天了。虽然它并不一定轻巧愉快，却是构成我 DNA 的一部分。对此我还真无能为力。事实上它也是我在考察企业家时至关重要的一方面。有的人太随遇而安，余者又太得寸进尺。我希望我能告诉你如何精确地把握其尺度，然而就像我一直认为的那样，它更是一种艺术 —— 知之为知之。

本文作者是是原 Salesforce 副总裁、风投。

（感谢 Lawrence Li、Rio、－2 以及木遥在本文翻译上的帮助。）

相关文章

• 创业家基因（4）—— 反弹力
• 创业家基因（3）—— 应变能力
• 创业家基因（2）——街头智慧
• 创业家基因（五）—— 感染力
• 创业者要知道的九条经验
• 成功生存下来的中小企业

原文链接

译文原文

作者认为：如果无法激励他人，仅是意志力＋街头智慧是不够的。你需要一种能激发团队和他人去完成「不可能的任务」的感染力。

有几位读者问到意志力和反弹力的区别在何处。我愿意将意志力描述为「前倾」，它是一种令你努力奋斗而拒绝失败的精神。而反弹力则主要是关于承受打击并坚持斗争。如何具体来理解反弹力？任何一个成功的创业者都会告诉你早期创业在大部分意义上即是求生，纯粹的求生。还有一些是运气和把握时机。

我们还知道一味地强调的意志力而忽视因时应势的「街头智慧」是导致失败的捷径。我相信正是因此 PalmPilot 错过了转战 RIM（黑莓）发现的手机邮件业务，而后者则未能跟上移动互联网的脚步，至今还有一个糟糕的浏览器。

所以光有意志力和反弹力是不够的。一个企业家得拥有全部必需的基因。

许多企业家都与自己遇到的挫折作斗争。很多人在投资者或特殊情况面前变得「愤世嫉俗」，另一些则选择「再多一倍努力」去奋力争取。而我敢打赌后者所体现出来的领导力会说服天使投资们自己是值得共事的。

本系列的一些读者还指出「应变能力」可能对公司雇员的工作造成混乱。此外高频率的聘用与解雇 —— 早期创业的家常便饭也对公司有同样的负面作用。的确如此。不过那就是为何下面说道的基因至关重要。

5. 感染力 / 领导力 —— 作为一个创业者，你手上总是缺乏足够的资源。你想召集一支精锐开发者团队到你麾下可你没钱。你想请那位谷歌的市场营销天才可他手上拿着你无法提供的高薪。你试图联系你的介绍人来和朗·康维（Ron Conway, 硅谷著名天使投资）搭上线，说不定还能因此沾点仙气得一笔天使投资。所有这些对大多数创业者而言几乎都是异想天开。而光凭意志力却可能适得其反。事实上，不能激发他人的意志力常常是让人讨厌的。不过一点点的「灵感」和魅力却能让它变成号召力。

创业者经常向我展示他们的管理团队，其中包括在得到投资之后会加盟他们的人才。我通常会开玩笑地回答，「也许你并不适合创业？」我说这些话的时候他们往往听得全神贯注，「听着，几乎每一个我遇见过的创业者身上都有一股特殊的能量让别人引起注意。我知道你想请的这些人目前在大公司里都有高薪厚职，他们不愿意冒险加入。但当合适的创业者出现时他们会想，『我必需和他一道。这将会是一个巨大的成功而我不想错失良机。』」

一流的创业者能做到这一点。当他们存在于你身边时你能受到感染。他们对自己所从事的事业充满热情，对将来的成功深信不疑，并愿意努力将之变为现实。诚然，他们在面对自我时会质疑事物，但你绝不会在他们的办公室里觉察出一丝一毫。而你需要知道的是，每当你告诉我只要有了钱人们就会加入时，我所看到的是求得孔明之人乃尚处贫弱的刘备。

当我观察一个人向我讲述自己创业时我经常会想，「此人能激励别人吗？」感染力之所以如此重要是因为你不仅需要它来聘请和带领团队，而且需要它来获取那些完全没必要与你合作的客户。你在银行里只剩下六个月的现金而产品还没完全成型。但客户相信你能把它完成，即使他们甚至不能说服自己。 TechCrunch 会报道你，他们也许不应该这么做因为现实并不如你的描述。但他们能看出你产品的轨迹。第六感告诉他们你将会成功。

感染力在公司运营中扮演着长期的角色，在生活中亦然。（译/Mu）

相关文章

• 创业家基因（4）—— 反弹力
• 创业家基因（3）—— 应变能力
• 创业家基因（2）——街头智慧
• 创业家基因（一）—— 意志力
• 创业者要知道的九条经验
• 成功生存下来的中小企业

有问题是很正常的现象，就算是最健全的团队，也免不了出现问题。但是，团队领导人必须知道如何讨论与解决问题。很多团队领导人为了维持团队和谐，避免进行这类关键对话。讽刺的是，这样反而更可能伤害团队士气。也有团队领导人采取高姿态，试图运用权力，要求团队成员负起当责，但往往成效不彰，甚至使问题更加恶化。

当团队出问题时，如何进行有成效的关键对话呢？畅销书「关键对话」（Crucial Conversation）作者、管理顾问帕特森（Kerry Patterson），最近在「激励杂志」（Incentive Magazine）提供三点诀窍：

1.一开始，不要认定你的看法绝对正确。在开启关键对话之前，很多领导人往往先有定见，而且通常是负面看法，例如：「他就是懒散、不够认真，才会错过截止期限。」「他一定是进度严重落后，才会逃避开会。」我们在脑海里叙述的故事情节会影响我们的情绪，情绪会影响我们的行动。若你以负面故事情节开启关键对话，往往导致关键对话变成你个人独白或引起对方不满。最终，沟通没有成效，甚至使问题更加恶化。

你不妨这么思考：「一个理性、通情达理的人，怎么会这么做呢？」这个问题通常能帮助你重新思考更多的可能性，并重新架构你的故事情节。当然，你的故事情节有可能是正确的，但在沟通之前，不能排除其它可能性。因此，你不能假设自己的看法绝对正确。

2.叙述「落差」。落差指的是，你的期望和你观察到的现象之间的差距。叙述落差可以帮助对方了解问题，使你们的对话聚焦于问题。

在叙述落差时，先陈述事实，例如：「我注意到你没有出席上周四和本周四的会议。我以为我们已经说好你将出席这些会议。」接着试验性地说出你的故事情节，并询问对方你的看法是否有误，例如：「我开始纳闷，你是否不重视我们的会议？我是不是想错了？」这么做是让对方有机会否定你的故事情节，提出他的说明。关键对话的前三十秒钟，将决定整个对话的气氛。你必须把这一步做对。

3. 探究动机与能力问题。在启动关键对话后，领导者必须发掘导致问题的所有可能的路障。领导者往往假设所有问题都是动机问题（例如这个人懒散），这是所谓的「基本归因谬误」。

为避免这种错误，你应该探究问题导因于能力的可能性，例如他是否欠缺执行此工作所需的训练、知识或信息？是否有政策、措施或流程对他的工作构成阻碍？是否有其它团队成员不提供协助，或甚至刻意阻碍？

在找出所有可能的动机与能力问题后，你们才能共同商议解决之道。

来源：EMBA杂志

相关文章

• 如何创建有强大执行力的团队？
• 年轻主管领导团队六要诀
• 职业营销人团队管理技巧
• 当对手变同事
• 企业人才空缺怎么弥补
• 团队的高效能从何而来

哈佛商学院教授、策略大师波特（Michael Porter）曾说过，成功经营企业的三个基本策略为：以更高的售价贩卖更好的产品；找到一个区隔市场，产品更适合瞄准的顾客群；售价压到比别人都低，但是仍然能够赚钱。

波特曾经提醒，公司应该避免卡在中间，不上也不下。换句话说，不能这点也做一些、那点也做一些，而要选定一个不同点，全力做到百分之百。

策略一：以更高的售价贩卖更好的产品。对包装产品而言，去年是艰困的一年，然而英国的利洁时（Reckitt Benckiser）却能延续过去几年公司的走势，继续成长。

去年当大部份的对手都在删减营销预算时，利洁时反其道而行，提高了二五％。业界对手忙着介绍比较便宜的基本款产品，公司却投入高价位产品市场，以利洁时最新推出的洗碗机用洗碗精为例，售价整整是一般产品的二倍。

利洁时ＣＥＯ贝克特（Bart Becht）说：「我们已经证明，在不景气时，消费者还是不会放弃比较好的产品。」

策略二：产品更适合瞄准的顾客群。英国的JD Wetherspoon一九七九年开了第一家酒吧，目前已有七百多家连锁分店，未来五年计划再开二百五十家，在英国酒吧业做得有声有色。

JD创办人马汀（Tim Martin）的经营原则其实很简单。他要求店面要做到干净、拥有够多种物超所值的饮酒可供选择，以及提供便宜又好吃的食物。JD想要吸引的是希望找个地方喝些酒、吃点东西，好好跟朋友聊一聊的顾客，所以把重点放在提供他们想要的事物上，店内连音乐都没有播放。

在成立当时，JD的做法很具革命性。那时候大部份的英国酒吧由酿酒厂经营，他们把店面当成销售饮酒的管道，出发点是产品，而JD的出发点则是顾客。为了满足顾客的需求，公司因而端出跟其它酒吧不同的创新做法，例如率先推出禁烟酒吧。

策略三：售价压到比别人都低。爱尔兰的瑞安航空公司（Ryanair）名列全球最赚钱的航空公司之一。

瑞安自始坚持平价策略，所有事物都以「达到最低成本」为标准来做出决定。只飞一种机型、在网络订票上领先业界、不开实体机票等，全部都朝这个单一目标努力。

今日管理杂志总结，从成功实例来看，这些公司并没有做出超乎想象的怪异事情，只是专注于公司的优势制造差异处，而不仅仅躲在安全保守的做法下。

相关文章

• 差异化定位的5个切入点

头版头条：北大青鸟高薪就业迷雾

“北大青鸟软件开发毕业学员薪资水平持续高于211本科毕业生的平均水平”？
“深圳公司歧视培训学员，招聘标准都被改成了本科以上。”
“一些企业聘用一个学员收培训机构 500~1000元赞助费，试用期一过就辞退。”
“开黄枪”特别策划
中国IT培训现状大调查之二：
北大青鸟高薪就业迷雾
铺天盖地、无处不在的广告，“学 IT，好工作，就读北大青鸟”的广告词，构成了大多数人对北大青鸟这家号称“中国第一IT培训机构”的初始印象。
这其中，不难看出北大青鸟主攻的人群：对IT行业向往已久的“门外汉”。极具诱惑的关键词：高薪、零基础、速成、工作推介。花上14800元和半年时间，高中生就能摇身一变成为白领“网络工程师”？职业技能培训市场隐藏着怎样的敛财黑幕？
黄枪调查
国内最贵的职业中介？

“就业推荐？倒是推荐了，不过是影视后期”。在北大青鸟学了2个学期Java，交了17000元学费的张敏哭笑不得。

“上学时在无锡电视台实习过，会一些影视采编基础操作”，根据这样的“特长”，培训结束后张敏被北大青鸟推荐到一家广告公司和一家网络开发公司，职位都是“影视后期”，与心中的IT工程师毫无关系。“我这还算是好的，好歹还是技术活。那一期班上同学还有被推荐去做销售的，最辛苦的是游戏地推（地面推广人员），还真是‘切合企业需求’”。
一年时间过去了，张敏始终没有成为梦想中的“工程师”，他现在在一家民营企业做文案，Java已经“丢得差不多了”。和一些“师兄”交流后才知道，所谓的 “就业推荐”，不过是根据学员特长，由培训中心代发简历给用人单位，争取一些面试机会罢了。
“北大青鸟是不是国内第一IT培训机构暂且不说，但它一定是国内最贵的职业中介——花了我一万七就投了几份简历还不管你面试成不成功。”张敏对黄枪无奈笑称。
张敏当初投身北大青鸟，是被“人才奇缺+高薪就业”的行业前景迷惑，“当时很出名的宣传语是100%就业，高中生海外高薪就业，听着就让人心动啊”。再加上咨询师的巧舌如簧和ACCP、OSTA、ORACLE一大堆金牌证书的诱惑，想不“入瓮”都难。
“参加培训班，我们主要是受了广告的影响。”小陈向记者展示了一份份的广告复印件。一则广告显示：北大青鸟ACCP软件工程师，国家劳动部+北京大学+印度APTECH，100%就业保障。颁发证书：国际——北大青鸟APTECH，国内——国家劳动部。另一则广告显示：助你进“名企”，拿“高薪”。联想、方正、清华同方、诺基亚、IBM……北大青鸟与1000多家名企签约等醒目字眼。
实际上，在“不上名牌大学，只读北大青鸟”的广告宣传下，对许多学员和家长而言，北大青鸟给人留下的第一印象往往是，只要学了ACCP，不仅能解决就业问题，还能成为高收入者。
根据黄枪调查，空头承诺一直是各类IT培训机构的惯用伎俩，这种情况在北大青鸟依然普遍存在。
4月中旬，黄枪以学员身份联系到了北大青鸟西苑中心，一位彭姓老师称，如不考虑就业方向，考试合格后，“就业率一定是100%”；该中心往届学员的平均工资水平为“试用期2500元以上，转正后增加800~1500元，还不算其他的福利补贴”。黄枪查阅了该中心首页，发现他们列出的明星学员的薪资颇具吸引力并且不忘强调：“即使在金融危机肆虐的2008年，西苑中心软件开发毕业学员薪资水平一直持续高于211本科毕业生的平均水平。”
然而，对“100%就业率”、转正后超4000元月薪的承诺能否写入合同，彭姓老师一口拒绝，称总部规定各培训中心要使用“标准合同”，不可以私自更改。
“定向委培”子虚乌有？
那么，北大青鸟的100%就业率如何保证？彭姓老师称：“我们和很多企业都是定向委培关系，长期向他们输送人才。”对社会培训机构来说，“定向委培”确实是一块金字招牌——这几乎意味着“铁饭碗”和就业捷径，但北大青鸟真和那么多的企业签订了长期“定向委培”吗？黄枪发现，虽然极少数培训中心确实承接了一些短期的委培指标，但“委培”的效果无疑被极大夸大了，对于绝大多数学员而言，那不过是幻想。
知情人士称，各地北大青鸟在就业宣传上往往是“字斟句酌”，希望通过“创意措辞”吸引更多学员的关注，于是“不上名牌大学，只读北大青鸟”、“名企征招”、 “100%就业”等诱人词汇格外醒目，让苦于就业无门的广大学员看后 “怦然心动”。
林林总总的诱人词汇中，“定向委培”最具吸引力，因为“定向委培”无疑在昭示其就业率为100%，这就使很多学员义无反顾地交上高额学费，并憧憬着不久将得到一份高薪工作。因此，各地北大青鸟在宣传中，无不强调与几十乃至几百家企业签定了“定向委培”计划。
问题是，事实真如北大青鸟宣称的么？
位于重庆高新区的北大青鸟，号称重庆西永IT企业定向培养总校，西永为重庆电子信息产业专业化园区。此前有媒体报道称，包括高新区在内的北大青鸟重庆两个中心出台了“西永IT企业定向就业计划”，工程借助中、美、印三国专家资源，定向培养实现100%的优良就业率。
4月中旬，黄枪调查时，该中心“企业定向班”正在热招，宣称主要招收西永IT企业定向就业班，受大企业委托培养IT高端人才，经北大青鸟培训后，让高中生也能进名企，直接输送到西永IT就业，月薪平均4000元——耐人寻味的是，根据重庆市统计局公布的数字，重庆市人均工资为2580元。
“主要是进入哪些企业呢？能否写入就业协议中？”黄枪问。“只要完成了三个阶段的学习并毕业后，学员将有机会进入惠普、华为、微软、博恩、艾尔卡特等知名IT企业工作，也有机会进入重庆移动、电信、自来水厂等事业单位就职。”该中心一位廖姓咨询师说。
“按照你的说法，是不是指惠普、微软、华为通过你们定向培养就业人才？”“关键是要看你自己的能力了，我们总不能把一些技术不强的人也输送过去吧。”廖姓咨询师说。
“这和你们宣传的定向委培不是一回事吧？你能否明确告诉我，惠普、微软这些企业是不是和你们有这个定向委培计划？”黄枪反复追问。
出人意料的是，在黄枪反复追问“定向委培”具体细节时，含糊其词转移话题的廖姓咨询师却将对话转移给了另一位曹姓咨询师。当黄枪再次追问“惠普是否和北大青鸟有定向委培计划”时，曹姓咨询师和廖姓咨询师一样含糊其词转移了话题，最后对黄枪置之不理。
黄枪查询发现，该中心宣称的IT名企艾尔卡特公司子虚乌有，而按照该中心列出的“委培名单”，黄枪与其中的微软、惠普等几家企业取得了联系，在听到黄枪的表述后，这些企业感到非常诧异，不假思索断然否定。“我们从来没有采用‘定向委培’方式招聘人才，更没有委托社会培训机构进行人才培养，因为公司招人有自己严格的程序和招聘方法，并有自己成熟的培养体系，培训机构培养出的学员不可能完全符合公司用人要求。”
与劳动部合作的“猫腻”
与此同时，为了“实现”推荐就业的承诺，北大青鸟不惜上演双簧闹剧。
一位四川学员曾参加过北大青鸟的培训，2007年初培训结束后，被推荐到一家网络公司，“感觉只是走过场，问了几个很简单的问题就没有下文了”。另一个同学虽然被录用（实习期每月800元），但实习期一过就被辞退，换了新人。“就是利用实习期的廉价劳动力。不少小公司和培训机构都有协议，每接收一个学员收取中心500～1000元赞助费，这就是所谓的合作。”
对广大学员而言，北大青鸟与劳动部（现整合为人力资源和社会保障部）的“合作”无疑让证书含金量极高。按照北大青鸟西苑中心彭姓老师的说法，“毕业后会获得两个证书，一个是北大青鸟的高级职业技能证书（ACCP），一个是劳动部颁发的证书（OSTA），相当于国家中级技能资格水平”。
目前有据可查的是，2010年1月，人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心与北大青鸟签署了《与北大青鸟合作认证项目服务》，开始对北大青鸟BTEST课程培训内容体系和管理体系的认证。
电话中，人力资源和社会保障部综合处严处长表示，“职业技能鉴定中心是人力资源和社会保障部直属机构，承担对全国职业培训机构的技术指导、课程研究和标准评定，对所有培训机构一视同仁。北大青鸟方面，主要是标准的审核，谈不上合作”。也就是说，劳动部并不存在与北大青鸟 “合作培养人才”一说。
然而，在街头灯箱广告、网站、报纸等铺天盖地的广告宣传中，多家北大青鸟却重点描述着与劳动部的“合作”关系——劳动部专家视察、联合认证等等，如“北大青鸟ACCP软件工程师。国家劳动部+北京大学+印度APTECH”、“国家劳动部、北大青鸟联合打造软件白领”……
OSTA则是北大青鸟和劳动部“合作”的另一条纽带。官方资料介绍，OSTA是一个反映计算机操作水平的基础性职业资格证书。与全国计算机等级考试（NCRE）不同，OSTA更侧重于一些办公软件、系统应用的初级考核，作为一些部门招聘的基础条件。对此，多家软件公司HR经理私底下对黄枪表示，对准备进入IT圈成为软件工程师的培训学员而言，这种证书含金量极低。而ACCP，只是北大青鸟的企业认证书而已，并不具备权威性。
对劳动部和北大青鸟的“合作”，一位熟悉标准评定工作的内部人士称，每个培训机构推出自己的课程体系和标准都需要职业技能鉴定中心做出指导和审核，这就好比厂家的产品要送去质监局、工商局一样，“你能说这个是和工商局合作生产的罐头吗？笑话！”
“军事标准化”的北大青鸟
对学员“高中生、零基础”要求的北大青鸟而言，极少数能力出众的学员就业前景确实不错，但多数低学历的普通学员却困难重重：北大青鸟的ACCP认证多数企业似乎并不认账，一些企业甚至为了筛掉培训学员筑起了学历门槛。深圳系统集成开发公司的一位HR对黄枪表示，“培训学员没有项目经验不说，基础比较差，学习能力不行。再说现在本科生这么廉价，谁还用培训的？”
“另外一个很重要的原因是，学员创造力不强，这对软件开发是致命的。”据该HR介绍，最近一两年内，深圳不少软件开发型企业都将招聘门槛提高至本科以上，“主要就是想过滤掉这些培训学员”。
说起招聘工程师的经历，一位HR一脸无奈。有一次他所在的公司欲招聘一名网络工程师，结果应征者同时来了4名。怎样判断这4名拿了认证的网络工程师谁更符合公司需要呢？他想了一个办法：把公司网络运行中出现的问题拿出来，谁能解决就要谁。结果，4名拿着网络工程师证书的应聘者全都无法解决。
黄枪调查发现，出现上述情况，与北大青鸟的标准化教育理念有关，北大青鸟CEO杨明曾公开表示，培养“软件蓝领”，不需要太多创造力，主要是听话、肯干。
一位曾在北大青鸟工作过的知情人士透露，北大青鸟有一套标准化的咨询师手册，上面详细记录了一个咨询师应该做的事情和怎么去做这些事情。比如如何接电话、如何说第一句话、如何回答学员的咨询等。如果你想问某些问题（比如学费），保证你得不到答案。
黄枪曾多次询问北大青鸟学费，然而，接受黄枪咨询的北大青鸟咨询师均无一例外地采用了“标准化”答案：“看你的计算机基础和你选择的课程来决定，建议留个联系方式，我请我们专业老师跟你详细分析和讲解课程内容。”由始至终，除了极力邀请黄枪去进行入学测试外，最多笼统表示学费为“几千到上万元不等”，对具体学费避而不谈。
餐馆老板也可成北大青鸟“校长”
2009年9月5日，是北大青鸟安徽蚌埠睿智中心100多名学员的“黑色周末”。在没有任何征兆的情况下，学员们发现培训中心大门紧锁，张贴了一张告示，“北大青鸟蚌埠睿智中心现出现严重的经营困难，无法运转，所有学员转学事宜，请致电北大青鸟总部”。该中心2009年7月20日开始授课，每名学员缴纳了8000～10000元不等的学费，两个月不到，人去楼空。
“北大青鸟总部让我们和合肥的培训中心联系。我们已经在蚌埠交了学费，人家没钱赚，根本不接收我们”，一位朱姓学员表示，他们至今未得到解决方案。
各方推诿的背后，与北大青鸟加盟模式有关——蚌埠这家培训中心，在工商局注册的是“睿智电脑培训学校”，后加盟北大青鸟，更名为北大青鸟蚌埠睿智中心。
为了跟上快速扩张的步伐，北大青鸟采取了加盟代理的形式。据了解，北大青鸟总部并不授课，所有分校对外都称为中心，中心分为两种情况，北大青鸟总部投资的中心称为直属中心，其他人投资的称为加盟中心，加盟中心负责人则称为“校长”。
根据北大青鸟官方资料，目前北大青鸟在国内90多个城市有200多个特许加盟伙伴，开办培训机构240余家，2008年全体系收入21.4亿元，这也导致学员无法分清各式北大青鸟网站和宣传广告，甚至根本不知道总部不会授课。
“当初加盟费是30万元，后来涨到80万元。”一位从餐饮转行成为北大青鸟“校长”的人士透露， 加上其他硬件设备采购和前期装修等，总共投资了150万元，而现在随着房租等上涨，经营一家北大青鸟培训中心大概需要220万元。
北大青鸟总部官网资料显示，加盟北大青鸟项目资金为200万元，包括场地租金、项目相关教学设备的购置、特许经营加盟费等等。加盟最重要的条件，是对北大青鸟品牌的认可，这一点北大青鸟多次反复提及——值得注意的是，黄枪反复查阅其加盟资料，并未发现对加盟伙伴有教育或培训的资质要求。
北大青鸟品牌管理部给黄枪回复的邮件中明确说明，“加盟并不需要保证金，总部会定期公开检查和暗访调查”。也就是说，各加盟店与总部关系仅是授权“挂牌经营”而已，出了事情，总部并没有保证金用以赔付。
那么，一家IT培训机构到底是怎么经营并产生盈利的？一家培训中心的营业收入按年计算较为科学，因为学员课程一般10个月一周期。按每人1.5万～1.7万元计算，满24人开班，一年有15～20个的开班频次，总营业收入在540万～720万元间。
既然以盈利为主要目的，市场主体又各不相同，北大青鸟加盟培训中心上演了一出又一出的“拉生意”好戏，触角伸到社会各个角落。安徽涡阳中学的一位高中教师称，他曾接到北大青鸟某中心发来的招生协议书，明确规定了拉学员的奖励标准——“1～2人1000元/人，3～4人1200元/人，5人以上1500元/人”，“身边不少老师都拿这个当买卖做，自然也帮他们说了不少好话”。
培训体制内，“拉生意”的事情也屡见不鲜。南宁状元廊中心一位吕姓学员称，学生拉一个人进来培训有300元拿。“一个同学自己都觉得没学到东西，临走还拉了两个人进来”。“拉生意”并不是孤本，而是全国“通行”，且适当“照顾”了不同地区的经济水平差异——在北京北航中心，这一标准被提升至1000元/人。
加盟模式和广告宣传放在首位，也让各中心教员队伍质量难以得到保证。黄枪曾询问多家北大青鸟中心师资问题，这些中心只是笼统表示“总部派下来的人”。
按照北大青鸟的说法，北大青鸟总部将对各中心教员进行“标准化的统一培训”，但多位北大青鸟教员透露，教员素质参差不齐，计算机水平好的老师有，但太少，很多教员都是刚毕业的学生，号称有多少年的开发经验大多是忽悠，甚至缺乏能够作为相关学科老师的教学资本。也有一些教员是大学中出来走穴的老师，走穴教学毕竟是副业，不能够占据这些老师的主要精力，因此也会大打折扣。
教员也是在“标准化”模式下，按照他们开发出来的课本教材ACCP、BENET、BTEST按部就班地讲课就行了。一位不愿透露姓名的北大青鸟教员表示，对他们而言，唯一关心的是如何让学生尽可能多地拿到相关培训的证书，学生们拿到了证书，他们也就完成了任务。问题是，现在许多考试都是电脑自动出题，题库中问题大多固定，只是打乱顺序，因此让学生背题库就成为取得好成绩拿证书的法宝。
相关链接>>
北大青鸟涉嫌非法宣传？
调查中，黄枪发现，北大青鸟往往喜欢自封为“最大、最强、最久”的办学机构。比如北大青鸟重庆南岸学府江田培训中心，在百度搜索上就自封为“北大青鸟——中国最大IT职业教育品牌。”
工商局人士表示，《广告法》第二章第七条规定，广告不得使用国家级、最高级、最佳等用语，北大青鸟许多中心宣称的“最大品牌”以及“100％高薪就业”，都违反这一规定，涉嫌虚假宣传。 经营者如果毫无根据地自我标榜“最大品牌”，则其行为容易使消费者对其提供的商品质量或服务产生误解，在不适当地抬高自己的同时，客观上贬低了其他同业经营者的商品及服务。这样的行为不仅违反了广告法，同时构成了不正当竞争。
此外，《广告法》中同样也规定，在商业广告中，企业不得以任何形式利用国家机关及其工作人员名义做广告，无论上述机关、工作人员是否同意，否则将构成广告违法。所以，“国家人力资源和社会保障部、北大青鸟联手打造软件英才”一说，有违法之嫌。

随机日志

• 说服别人投资你的点子
• 产品营销倍增法 关键在附加价值
• 营销案例：星巴克
• 张忠谋：大学生要做的11件事
• PR的传播未来
• 成为世界级企业的关键

那时候范海伦每年进行几十场表演，出团时整整有九大卡车的设备，布置细节复杂。范海伦的合约厚厚一本有如电话簿，在密密麻麻的文字中，埋着第一二六条关于巧克力的规定。

范海伦每到一个演唱会现 场，第一件事就是走到后台去看那碗巧克力。如果没有巧克力，或者碗中有咖啡色的巧克力，表示合作对方没有仔细看过合约，乐 团会立刻要求自己的工作人员，重新检视场地细节，以防表演出错。

这条看似无厘头的规定，其实是范海伦检视场地的有效方法。乐 团不可能每场演唱会亲自监督每个细节，因此需要一个立即评估合作对方是否重视细节的机制，让问题在发生前就凸显出来。
同样 地，大多数主管也没时间精力，一一检视公司的各个细节，需要摸索出一套适用于自己、有效率的做法。

曾经多次成功创业的企业家瑞 安（Kevin Ryan），在接受公司杂志（Inc.）访问时表示：「拥有生产力的最好方法，就是拥有绝佳 的工作团队。」因此，他每天几乎都花一小时亲自主持面试。

有一次，公司的人力资源部门因为找齐了计算机工程师，因此把 广告从公司网站上拿掉。瑞安很不谅解。他认为，对一家网络公司而言，好的计算机工程师永远不嫌多，征才广告应该一直放着。

在 工作中，他会接触到公司的一级主管，但是未必能接触往下一、二级，或者有潜力的新星。瑞安有一本小笔记，里面写了四十个这种类型的员 工。每星期，他会看一次小笔记，确定跟每个人都有接触。如果没有，他会寄一封简短的电子邮件问好，让人才知道，公司有在注意他们。这 些事情好像多花了瑞安的时间，但是最后结算起来，其实是帮他节省了时间，因为他能很放心地授权，所以一年可以出国渡假两个月。

知名的梅尔（Danny Meyer）大厨在纽约总共开了十三家餐厅，善用资深助理，是他提高工作效率的一个秘方。

每 天下班前，梅尔的助理会寄给他一封电子邮件。邮件分成四大部份：第一，明天的行程；第二，今天所有需要问他的问题，如此一来，才不用 一直打断他，这部份他会立刻回复给助理；第三，他不需采取行动，但是应该知道的信息；第四，没有时间紧迫性的提醒，例如答 应帮朋友的新书写推荐文。

相关文章

• 如何管理你的上司？
• 团队出问题，怎么办？
• 面对Y世代的管理与领导
• 海底捞为什么？
• 也给员工红利点数
• 发现我的领导天才