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在最近出版的「乔布斯的简报秘密」（The Presentation Secrets of Steve Jobs）一书中，作者葛罗（Carmine Gallo）指出，我们至少可以从乔布斯的演讲里，学到以下几点：

■创造对社群网站友善的标题。乔布斯会为每一个产品提供一个标题或简单描述。每个标题都可以很容易放在微网志Twitter上。例如二○○八年，在介绍MacBook Air时，他说：「这是世界上最薄的笔记型电脑。」

■创造坏蛋。每个童话故事都会有个坏人角色，乔布斯的演讲也一样。一九八四年，苹果电脑诉求的坏人是ＩＢＭ。在那个知名的一九八四广告影片中，苹果把ＩＢＭ描述为企图宰制整个世界的老大哥，苹果电脑则是那位对抗恶势力的英雄。创造一个恶棍，会让消费者想要拥护英雄，那个英雄就是你、你的构想，以及你的品牌。

■严守「三」原则。人的脑袋一次只能记住三到四个资讯，如果你给听众太多资讯，他们一个都记不起来。乔布斯的演讲永远会分成三个部份。去年九月，在他因为健康因素离开公司一段时间之后重返公司，他告诉听众：他有三件事情要讨论：iPhone, iTune和iPod。

■就是要简单。苹果公司的每张投影片不超过四十个字。乔布斯的投影片上大都是视觉的东西，例如照片或图像，就算有文字也很少。例如二○○八年一月，乔布斯在演讲中，一开始感谢大家让苹果电脑在二○○七年很成功。这时，乔布斯身后的投影片上，就是简单的两个字：「感谢。」

■创造一个令人屏息的时刻。听众会忘记你说了什么，你做了什么，但是永远不会忘记你留下的感觉。乔布斯的演讲永远会创造一个时刻，让大家印象深刻。例如，当他从一个信封里拿出一个超薄的电脑，就成为二○○八年Macworld大会上，大家唯一记得的一件事情。

■销售梦想，而不是产品。伟大的领导者会在员工和顾客中创造一种使命感。乔布斯的使命是要改变世界。二○○一年推出iPod时，他说，「透过这个小小的方式，我们将会把世界变成一个更美好的地方。」别人看到的iPod只不过是个音乐播放器，在乔布斯眼中，这是丰富人类生活的工具。伟大的产品当然重要，但真正让你与众不同的，是热情。

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S（Strengths）：当你想起你过去用过的这个领域的产品/服务时，你能记起的它们的优点是什么？

W（Weaknesses）：对于这些你曾经用过的产品/服务，你觉得它们不好的地方在哪里？

O（Opportunities）：在你脑海里，什么样的产品/服务是最完美的？

T（Threats）：过去是什么原因导致你没有去购买这种完美的产品/服务？

在整个谈话过程中，你都没有提及你的产品或服务，而是将主动权交给顾客，聚焦于他的独特需求。顾客会觉得你是真的想了解他们，你已不是一个销售那么简单，而是一个值得他们信任的顾问。

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怎么才能让客户不斤斤计较，在价格问题上还个昏天黑地呢？战略谈判公司Think!的CEO戴特迈尔（Brian Dietmeyer）根据多年经验总结出一个方法：组合报价。

何为组合报价？

组合报价的含义，就是给客户三种选择方案，而不是只有一种。如果只提供一种方案，客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价，客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考，“第三种方案价格太高，第一种提供的价值又不够充足，还是第二种最合适”。

怎样应用组合报价？

不过，组合报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方案，并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样！这样就给了客户逐项还价的机会。

另外，客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下，你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目；要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换，比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样，谈判的原则是：除非有得交换，不然不轻易降价。

其实，降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格，会让客户觉得你的报价有很大的水分，减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式，你既不会损失自己的利益，又会让客户更相信你。

在戴特迈尔看来，组合报价最大的好处，就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。当你提供多重选择方案时，客户感觉到自己是在主动地做选择，而不是被动地与你展开价格拉锯战，因此谈判起来就会更合作。戴特迈尔说，这个方法，他屡试不爽。

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航空业高投入、高风险但回报却不高。“这是一个‘靠天吃饭’的行业”，在经营了几年航空公司后，王正华颇有感慨。而在国内，由于三大国有航空公司的强势地位，民营航空所处的环境更加艰险。2009年奥凯航空停飞，东星航空破产，曾经壮志满怀的民营资本在航空业大都铩羽而归。但就在这充满不确定的市场，依靠对成本的严格控制和对服务的细分，春秋航空的“廉价航空”模式，正在航空市场焕发出勃勃生机。

航空业最艰难的模式

走进这家号称“廉价航空”的公司总部，你就会多少感觉到它的与众不同。整座大楼的装修仍然是上个世纪80年代末的风格，大理石地面因为年代久远，早已失去光泽。在一楼，一间仅有几台电脑、布局简陋的房间被用作乘务休息室，不时会有身着制服的机长和空乘人员进进出出。12月的上海清冷异常，尤其是室内，但会议室中的空调却没有运转。“这样省电费”，已经年过60的王正华穿着厚厚的毛衣这样解释。

从旅游业转行进入航空业，“廉价航空”可以说是王正华的理想，但他没料到的是，这个在国外屡战屡胜的模式在中国竟是如此的艰难。

2003年国内遭遇“非典”，旅游行业成为受影响最为严重的行业之一，大部分旅行社都歇业甚至关门大吉。而由王正华担任董事长的春秋旅游也遭受打击，大半年没有业务。但王正华没有像其他旅行社一样给员工放假，而是关起门来搞培训。他让每位部门经理讲一个跨国公司的案例，而他自己讲的就是美国廉价航空公司——西南航空公司的案例。其实1994年当王正华带领春秋旅游成为国内旅行社翘楚时，他就开始考虑转型，而航空业则是王正华重点考察的对象。

但上个世纪90年代中期，国内的航空业还没有对民营资本开放。王正华选择从包机业务做起。在做包机业务的那几年，由于有旅游业务的支撑，春秋旅游将飞机的客座率提高到99%以上，那时整个国内航空业的平均客座率才60%左右。随着对航空业的深入研究，王正华发现了美国西南航空公司的“廉价航空”模式，这让他如获至宝。但他在随后的研究论证中也发现，中国很难复制这种“廉价航空”模式。

国外廉价航空公司存在的基础之一是美国、欧洲存在大量二三类机场，这些机场可能建于二战之前，之后被更大型机场取代。这些二三类机场可以以很低的价格租给航空公司，但在中国却没有二类机场的概念。在航空公司的成本中，机场的费用要占到成本的11%-12%，王正华想做廉价航空，但机场的成本在中国却省不了。

另一个让王正华感到无奈的是，在中国，飞机购买和租用要经过国家发改委审批；更多时候，买飞机是一种国家行为，航空公司没有自主权，更无法根据市场走势，在最合理的时间以低成本购买。王正华研究之后发现，在中国照搬美国西南航空公司的模式根本行不通。

2004年中国民航业开始对民营资本开放，春秋航空成为中国民用航空局批复的第一家民营航空公司，等待了10年的王正华却没有仓促首航。因为直到今天，中国的航空市场仍然没有完全向民营资本放开，民营航空公司只能经营旅游城市的航线，而类似北京到上海这样含金量高的繁忙航线，仍然是握在国有航空公司手中。王正华考虑过这个问题，在如此不对等的竞争环境下，完全按照国有航空公司的模式运营，春秋可能就和奥凯、东星一样的结局。

另一个事实是，在中国有70%的人口还没有乘坐过飞机。“坐过来坐过去都是那20%多的商务人士。”这让王正华意识到，随着生活水平提高，自费坐飞机的乘客数量肯定会提高，“机票钱如果是公家出，那我不管，头等舱才好呢。如果是自己掏腰包，当然是越便宜越好了。全世界都是这么一个规律。”

虽然为进入航空业准备了10年，但王正华在迈出第一步时谨慎又小心。经过1年多的论证分析，王正华觉得要在国有航空公司的夹缝中生存，春秋航空必须坚持“廉价航空”理念，走“差异化”服务。而要做到“廉价航空”的概念，春秋必须找到适合中国市场的模式。

在整个航空公司的成本中，燃油占到40%、机场费用在11%-12%、飞机租赁或购买以及维修的费用占到18%，以上这80%的成本是刚性的，无论是国有航空公司还是民营航空公司，这部分成本都不能省，可做文章的只有20％的柔性成本。而在这20%的柔性成本中，工资费用又占到很大一部分。对于民营航空公司而言，必须以高于国有航空数倍的工资吸引机组人员加入。而且出于飞行安全考虑，中国民用航空局对于民营航空公司的安全措施十分严格，要求每个航班都配备双机长。对于春秋航空，这块成本更不能省。在大多数业内人士看来，春秋航空想做廉价航空几乎是不可能的。

但王正华相信事在人为。

2005年7月，春秋航空首航，上海至烟台。十几位旅客拿到该航线的超低票价——199元，破天荒的低价。在春秋航空的航班上，每位乘客只有1瓶矿泉水，行李重量不超过15公斤。飞机也没有头等舱，清一色的空客A-320机型，被改造成统一的经济舱，乘务人员在飞机上向乘客推销商品。在有关“廉价航空”的种种猜测和质疑中，春秋航空开始了它艰难的首航。

这种“廉价航空”的差异化服务立刻在社会引起很大反响。中国民航领域推行了几十年的服务标准和竞争规则，被春秋航空逐一打破。一时之间，质疑声不断，甚至有些地方的物价局以春秋航空票价过低，违反国家关于机票价格的“限折令”为由，给春秋航空开出了罚单。直到现在，有关春秋航空航班延误不赔偿、在飞机上销售商品等负面声音仍然不绝于耳。

其实，王正华最头疼的也是乘客要求航班延误赔偿的问题。在国外，廉价航空公司因为机票价格低，在购买机票时会明确注明“延误不赔偿”，这主要是为了避免竞争对手恶意购买打折机票，恶意索赔。而在飞机上推销商品，也是“廉价航空”增加收入的重要来源。通过机上推销产品或提供增值服务等辅助性收入提高航空公司的盈利能力，这是王正华参考英国的瑞安航空和马拉西亚航空公司等廉价航空公司的运营模式得到的启发。目前春秋航空的辅助性收入仅占公司收入的7%，而瑞安和亚航已经占到总收入的15%-21%。“但乘客不理解。”王正华一脸无奈。

就在这样的非议和质疑中，王正华逐步修正春秋航空，使之形成适合中国市场的“廉价航空”模式。

低成本基因

2008年9月底，王正华参加了在英国伦敦举行的世界航空公司年会。王正华发现很多航空公司都没有派代表来。一打听才知道，因为金融危机，这些航空公司的日子很难熬，有的已经倒闭。“我们感觉世界航空业的危机来了”，萧条的航空年会让王正华瞬时绷紧了神经。10月8日，就在王正华从伦敦回到上海的第二天，他就主持召开了春秋航空的董事会扩大会议，宣布成立6个“降成本委员会”，将春秋航空大到航空燃油、飞机租赁，小到日常水电费、交通费等各个环节制定出严格的降成本指标，“一定要把成本继续往下降”。

在中国做“廉价航空”并不是件容易的事，这个王正华最有发言权。其实在成立“降成本委员会”之前，为了能够找到适合春秋航空的“廉价航空”模式，春秋航空已经摸索出一套行之有效的低成本运营模式。

在春秋航空有所谓“两高两低一单”的运营理念。

两高是指“客座率高”和“飞机效率高”。“一个位子空在那里，飞机起飞利润就没了，多带一个人，有几个好处。价格再低，多少是给你几个钱；第二他还有一张嘴，价格低了，能到处给你做宣传。”王正华这样解释为何春秋航空哪怕赔钱也要保持高客座率。目前春秋航空客座率保持在95%以上，其他航空公司为60%-70%。而且同样是空客A-320机型，春秋航空重新设计了座位，取消了头等舱，将座位数提高到180位，这是A-320可以承载的最高数量。由于客座率更高，每架飞机能够比其他航空公司同种机型多承载50多位旅客，尽量分摊成本。

在春秋航空，飞机的利用率也是最高的。用王正华的话说，“飞机在天上冒汗，才会给我们创造效益，飞机趴在地上永远没有效益。”在这一点上，春秋航空不同于美国西南航空的模式。美国西南航空是通过两点间频繁的航班来保证飞机的利用率，而春秋航空是依靠飞机在多个城市之间的远距离航线来确保飞机的利用率。一般来说，春秋航空航班每天比其他航空公司多飞2个小时以上。在海南，春秋航空公司的飞机6点钟起飞，而在上海全部为8点以前起飞。

在春秋航空，每架飞机过站的时间也很短。在上海虹桥机场，每天只有一架航班停留时间为一个小时，其他航班全部在30分钟内完成过站。为了提高飞机的过站效率，春秋航空对机上以及地面的所有人员进行雷达监控，从飞机下降开始到开舱门时间、加油时间、所需食品配送时间等等都进行详细记录，确保每位员工都能高效率完成工作。

两低则是指“低营销费用”和“管理费用低”。不同于其他航空公司依赖中航信的售票系统，目前春秋航空是国内唯一一家使用自主开发的售票系统的航空公司，这也有赖于春秋旅游遍布全国的销售门店，这让春秋航空可以依靠自己的网络和门店自主销售机票，而且春秋航空也是国内最早开始网上售票的航空公司。仅机票代理费用，春秋航空一年可以节省几千万。

而另一低是指管理费用低。“扣我们自己的费用，扣我们自己的成本。”王正华这样说。曾经有航空公司的同行来找王正华，想向他学习怎么才能做廉价航空。王正华反问他：“你能像我一样出差住地下室、坐地铁、吃自己带的方便面，拿的工资只有同行业的一半？”在春秋航空，对成本的节约已经深入到每个员工的思想中。而王正华也身体力行为整个公司做出表率。

春秋航空能够做成“廉价航空”的最后一个关键因素就是单一机型。在春秋航空全部飞机都是空客A-320。单一机型可以带来几个好处。首先机组人员的培训费用低，因为每位飞行员转机型的培训费用需要几十万元。而且单一机型还可以降低零部件和维修费用，所有零部件都可以通用。而之所以选择空客而不是波音飞机，是因为春秋航空在考察中发现，空客的驾驶舱任何机型都是标准的操作台，而波音各个机型的驾驶舱不尽相同。如果未来增加机型，选择空客的培训费用更低。

对于做成“廉价航空”，王正华从各个方面寻找着可行性。2008年，在国内三大航空公司全部巨亏，大部分民营航空公司步履维艰的环境下，春秋航空还能取得2000多万元的盈利，不得不说，春秋航空这种“廉价航空”的模式颇具竞争力。而2009年由于采取了更严格的成本控制规范，春秋航空更是取得了进入航空业后的最好成绩。这1.58亿元中的大部分，都是从成本中“扣”出来的。

在航空公司的成本中，燃油占到40%的比例。从2008年底开始，春秋航空负责降低燃油成本的委员会总结出几百条节油措施，对飞行员飞行高度、速度都进行了优化，每天春秋航空都会分析每位飞行员的操作，严格规范飞行员的操作行为。春秋航空省油的措施细致到飞机上的水、电。在某些航班上，春秋航空的载水量仅是其他航空公司的1/3，以减轻飞机的重量。另外，春秋航空还要求飞机在地面时多用廊桥的电源，而不是依靠发动机发电。“处处都可以降成本，还有很大的空间。”春秋航空董事长秘书、新闻发言人张武安这样说。

2009年上半年，仅是通过节省燃油，就为春秋航空贡献了5000多万的利润，而全年一共降低成本1.3亿元。目前春秋航空的主营业务成本比同行业大约低35%，而管理费用更是低60%-70%。2004年，全中国旅行社将近200多家，利润3个亿人民币；同年春秋旅游一个公司拿出三四亿元人民币办航空公司。“钱哪里来的？和人家一样干，钱就是省下来的。我们与三大国有航空公司一个市场。通过一项项做成本分析，省出钱来换得利润，没有什么其他的路子。”王正华这样总结。

在节流的同时，春秋航空也不忘开源。2010年年初开始，春秋航空共推出100多万张的99元系列特价机票，在为航空公司招揽人气的同时，保证了市场占有率和客座率。2009年春秋航空的客座率仍然保持在95%以上。而且王正华发现，越是在经济萧条时期，“廉价航空”反而更有竞争力。很多商务客人由于金融危机公司银根紧缩而转乘春秋航空，有的公司甚至规定，只能买春秋航空的机票，否则不予报销。目前春秋航空的客源已经从首航时70%来自旅游市场转变为70%来自商务市场。“人心保住了，市场占有率没有下降，票价也就跟着上来了，收益自然跟着上来。”王正华总结。

2009年春秋航空全年利润1.58亿元人民币，用中国民用航空局的话说，春秋航空表现出较强的盈利能力。但王正华还在思考如何进一步降低成本，如何扩大春秋航空的辅助性收入。除了准备在飞机上卖房卖车之外，春秋航空还在研究增加更多的收费服务项目，比如为旅客提供付费电子游戏、电影等娱乐节目。进一步细化服务项目，提高春秋航空辅助性收入在公司业务中的比例。

王正华并不是一个吝啬的人，相反，无论是对于员工还是乘客，他都希望即使是做“廉价航空”，也能为大家提供物超所值的回报。

抠门的快乐公司

每年大年三十晚上，王正华以及公司的领导团队都会在公司加班，煮好饺子，拎着锅碗，将还冒着热气的饺子送到虹桥机场的停机坪，等待每年最后一趟航班顺利归来。而几个小时之后，所有管理人员又会在机场集合，目送新年里的第一趟航班顺利起航。你很难想象，在春秋航空这样一家对成本和效率有时严苛到不近人情的公司，为何还能保持持久的生命力。就像张武安所说，在追求“廉价航空”的理念时还要让员工“快乐”，王正华是如何做到的？

在春秋航空，所有的乘务人员都是自己独立招聘。“从其他航空公司来的，或者专业学校毕业的适合不了我们这种文化。”张武安说。在春秋航空的飞机上，乘务人员除了服务乘客还要负责推销产品，而且每位乘务人员都有销售额考核指标。也有乘务人员向王正华抱怨，产品卖不出去你扣我分，乘客不满意你也扣我分，这样难度太大。每当这时，王正华都会给这些乘务人员讲故事，他会告诉大家，很多坐我们飞机的乘客都是第一次坐飞机，你对他服务好一点，对他笑容灿烂一点，人家会把你记在心里，而在推销的时候能够在尽量不打扰到乘客的情况下还能把东西都卖出去，这就是你的能力。

实际上在春秋航空，凡是“飞机上的人”，待遇都高于同行业20%，而一般的员工和同行业持平，管理层的待遇都要比同行业至少低20%。在春秋航空，管理层的工作量巨大，几乎每天都要加班到晚上10点以后。这样强的工作量、这样寒酸的工作环境，但春秋航空的管理人员却能在这里踏实工作。“将员工的个人利益与公司利益捆在一起，将今天的利益和明天的利益捆在一起”，这就是王正华的做法。

目前在春秋航空持股股东就有88位。在春秋航空谁可以持股有严格、明确的规定，只要符合条件，即使是新加入的员工，照样可以持股。在这一点上，王正华非常讲原则。而在留住公司员工的同时，王正华也竭尽全力提高春秋航空的服务水平。

在春秋航空，没有类似国航或东航的金卡会员或银卡会员，乘客如果想提前提取行李可以多付50元钱，这样在下飞机时，旅客可以在机舱门口或悬梯下，第一时间拿到行李，而不必在行李提取处等候。而且春秋航空还为付费的旅客提供优先登机、下机、机场专车接送等服务，将服务做得更到位，这是王正华对春秋航空的要求。对于服务质量，在春秋航空有严格的监控体系。

每一周春秋航空都会有一份详细的质量周报，里面事无巨细、原汁原味地记载了服务监督人员对春秋航空的服务评价。“用外行人管服务，”这是王正华做了这么多年企业总结的一条经验，“因为内行人会体谅同行所犯的错误，而外行人不会。”

每个航班结束，春秋航空都会通过电话进行服务意见的反馈，这是王正华从做旅游时保留的传统。“我们不用客人意见征求表，我们用人，意见表通过服务者发给被服务者，征求客人意见，我认为是很笨的发明。”

而王正华自己就是最好的监督员。几乎每次到机组，王正华都以乘客的眼光发现很多细小的问题，“我们虽然是廉价航空，但服务一定不能廉价。”王正华这样总结。

尚文｜摄

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一封由奥美意外流出的机密提案资料，引起各界创意人的好奇心，想要看看机密数据到底是什么内容？没想到内容包含品牌故事、消费者市场调查资料及营销应用，让看过的人不禁纳闷，为什么机密资料会外泄？赶快往下看！

（Brain.com 2009-05-21）许多营销创意人可能都有过以下的经验：窗外冷冷的风夹杂着丝丝细雨，只剩你一个人蜷缩在计算机前，压榨大脑中「以客为尊」的创意海绵，苦闷又饥渴的在网络上搜寻刺激灵感的蛛丝马迹……。突然，有一封信件主旨为：「奥美提案数据意外流出，不看铁定会后悔」的信件传来，让天生敏感的你，全身毛细孔都瞬间清醒过来，忍不住好奇去点开来看看……

这份由奥美流出的简报文件，内容是由台湾人自创的卫生绵品牌「干妹妹」，不但拥有品牌故事、消费者市场调查、包括数字媒体的营销应用，让创意人不禁猜测，为何数据会外泄？事实揭晓，原来这一切都只是一种「双面营销」的营销手法。目的要协助微软数字广告，向营销人员与广告代理商，介绍微软网络营销工具的应用。

一位创意总监在部落格中发表评论，从一开始的好奇、臆测、多方探听、到大胆推断这次的营销策略和手法，是众多TA （目标对象）收到这份宣传反应的缩影。根据微软在线服务事业群台湾、香港暨澳门总经理朱会泳表示，未来的营销趋势是强调「engagement」（认可的参与）的重要，这次的营销案采取真实、虚拟产品并进的「双面营销」的方式，让目标族群——广告代理商、营销人员等「主动」熟悉，并「参与」微软数字广告的各种营销平台和广告产品运作。

另外，奥美数字媒体营销Neo@Ogilvy数字媒体总监黄韵芝指出，一般客户收到营销业务推广文宣（Sales Kit）后，不是暂放一旁，就是看过就忘。这次的虚拟营销案先引发目标族群的兴趣后，再透过以实时通讯（MSN）为轴心运作的多媒体广告、Kuso影片、部落格或是小游戏，让目标族群实际体验数字平台。其中Kuso影片是模仿中国卫生纸广告，让看过的人不禁喷饭并和朋友们分享；并设计贴心的「干妹妹机器人」，融入网友生活点滴，引发网友讨论。

这封泄密信在一个月内，就吸引了超过800人点阅在线的数位展示文件。值得一提的是，这次营销操作赢得微软数字广告全球的最佳实作，而奥美数字媒体营销为干妹妹设计的丰富多媒体广告，则夺下了奥美集团2008年年度最佳互动广告大奖。

▲「干妹妹」透过丰富多媒体广告在整个网页上自在活动，吸引消费者的注目。

▲两个品牌，一隐一显，邀请目标族群一同参与这场营销网络剧的演出。

▲MSN数字整合传播架构

▲用卫生绵就可以吸光海水的Kuso影片？赶快点选瞧一瞧，到底有多令人捧腹？

台湾《动脑杂志》

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生活创意商品商机无限大！无论是知名厂牌或个人创意，只要符合现代人的需求，一炮而红，日进斗金，不是不可能的。邻近的日本市场就是一个最佳例证，敏感的发想人总是可以在日常生活中找到令人意想不到的新点子，让生活变得更有新意和乐趣。

不需要杯子的漱口水
气温逐渐下滑，空气也变得较为干燥，正是感冒好发的季节，勤洗手和多漱口是避免被传染的方法之一，目前市售的漱口药水种类众多，消费者可依据自身的状况自由选购。

不过现有的商品多采用罐装式，而这种的包装方式是无法直接使用的，需要倒在杯子里，或者加水稀释后才能使用，对长时间在外的人来说是非常不方便的，为了让商品在使用上能变得更便捷，最近日本市面上出现了不需要杯子、用完就丢的「绿茶漱口水」。

该商品是将绿茶粉涂抹在纸杯内侧，开封后加入清水，待绿茶溶解后即可使用。自推出以来，立即登上TOKYU HANDS「流感对策商品」的第一位，购买者以20至30岁的女性居多，厂商预计10月开始销售量将急速往上攀升，上市初期原订年度目标为20万包，但是至目前为止单月销售量已超过10万包了。

食欲游戏刺激买气
由于经济不景气、新流感盛行等因素使得消费者不得不减少外出机会，选择待在家里，但是要做什么才能愉快地度过多余的时光呢？此时，纸牌游戏自然成了最佳选择之一，是不需要花大钱又能让全家人或和朋友一起同乐的活动。

「御饭团扑克牌」是目前最夯的纸牌游戏，自5月份开卖以来，不但创下单月3,000副的销售纪录，其间还一度卖到缺货，到目前为止已经卖出6,000副，就连对纸牌游戏不是很感兴趣的女性消费者也可以在卖场看见她们排队购买的身影。

不同于旧有的设计，御饭团造型是商品热卖的关键，每张牌就是一种口味的御饭团，因为实际取景拍摄制成，美味的饭团图片不断出现在眼前，经常让玩家有越玩越饿或者游戏途中突然想吃饭团的意念，为游戏之外又添加另一份欢乐。

命运掌握在自己手里
算命相关产品永远是销售业绩的保证，日本TAKARA TOMY ARTS最新商品「岛田秀平的手相手电筒」爆出惊人的威力，开卖2天，在TOKYU HANDS池袋、涉谷、新宿3家分店共卖出400个。

商品创意来自于街头算命，算命师在昏暗的路边，拿手电筒帮人看手相算命，而这项商品是该公司与搞笑艺人岛田秀平共同开发设计，是将手相软片放入手电筒内，使用者在距离手约15公分处，将灯光照到手掌心上，手纹和图解文字即刻显现，当场便可诊断出结果。

这个光线也可印在墙壁上，同时让多数人一同使用，互相比较或讨论，是聚会、尾牙时增加趣味性的小道具，商品种类共有8种，每种都付有解说书，作为判断的参考依据。

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消费者要的不多，多一点点就好！日本杂志市场发现在销售产品时，若能增加一点实用赠品，能以同样价格买到两种东西，就能打动消费者的心。同样地，品牌型录设计成专业穿搭刊物，是否也能掳获消费者的心？

在日本，女性杂志利用赠送品来增加销售的方法已经行之有年，只是杂志附加的赠送品类渐渐转变，从以前单价较低的小东西，变成现在已经要用各类可爱化妆包或是大型托特包才能吸引到消费者的目光，进而达到促使消费者增加购买意愿的目标。

买杂志送包包？ 男性杂志市场也兴赠品！

所以各种女性杂志莫不努力开发更可爱的包包提袋，才能在每个月都有众多附赠商品可以选择的女性杂志市场里，脱颖而出。

最近，这股杂志附赠实用单品的风潮，也吹到以男性为目标对象群的杂志类别；甚至，针对男性的礼品，比起女性，还要更豪华多样；包括附计算器功能的鼠标垫、迷你扬声器、甚至口袋型的手电筒都已经出现在男性杂志的赠品清单中。

在今年九月号针对男性读者发行的「DIME」杂志里，就以印上著名的哆啦A梦作者藤子不二雄先生所绘的哆啦A梦及其它卡通人物齐聚一堂的插画，并附上计算器功能的鼠标垫，来当作杂志附赠的商品。

该期杂志虽然也因此比原来的定价多出 190 日圆( 约合 70 台币，从一本台币一百五十元左右的定价调高为台币二百二十元左右 )，但是销售量却因此而增加了四万本，经由赠品所带来的销售效果十分惊人。

根据出版社的说法，因为读者有80%都是男性，所以只要是附赠 3C 类相关商品的期数，加强销售的效果都非常显著。

杂志社认为，这种销售手法可以让这几年被网络猛烈打击业绩的平面媒体，找出另一条生存的空间，实际上这样的作法也真的在销售业绩上表现出预期的效果。

其实说穿了这种营销手法主要的诉求就是让消费者「想要占一点小便宜」的愿望得到满足。这点可以从日本男性消费者对于自己刚好没有这样产品，而又可以用赠品的方式得到它，表达出自己「真的很幸运 」 的心情中，可窥一端。

不过，毕竟男性的读者与女性不同，女性杂志就算是提供重复功能的物品，如不同花色的的提袋，大部分的女性读者也愿意再次花钱购买杂志。但男性的赠品不但不适合重复，在成本上也普遍较高，所以，在这种男性杂志也附赠商品的战况热度升高至白热化以前，出版社只想把它拿来当作服务原有读者、募集新读者的一种战术型作法，并不打算现在就以每期都出现赠品的方式来过度刺激市场，因为此举可能导致男性杂志出版社的利润被压缩到微乎其微。

品牌杂志 我的专属营销

另外一方面，同样从杂志附送赠品的方式得到灵感，脑筋动的快的日本出版社，开始跟广告主合作，共同出版品牌专刊，并附上该品牌的赠品。附送赠品不但可以增加专刊的销售量，赢得高获利率；以品牌 LOGO 为设计重点的赠品在大街小巷人手一份，更可以快速提高品牌知名度，实在是一举二得的营销手法。

在这种设计得跟女性杂志一样高质感的品牌专刊里，主要以品牌的当季产品讯息为主，辅以可读性高的设计师访谈内容，全部用正常的女性杂志手法处理，让读者不觉得自己只是买到一本型录，而是一本拥有充实的品牌个性故事，及达人搭配单品的造型建议的专业女性杂志。

由该品牌开发出的独家赠品，不管是提袋、便当盒或是折迭伞，全都是在市场上买不到，只能透过买杂志才能获得的超值商品。这些商品的质感让女性消费者完全无法抵挡，甚至造成网络上的热烈讨论，众多网站竞相报导，提出该品牌专刊为「非常值得购买」的建议。

对于广告主来说，这不仅是一种异业结盟的作法，更是一种高层次的媒体运用。一般杂志能承载的单一品牌讯息很有限，平面广告又容易被其它广告淹没或被读者忽略。品牌专刊不但整本全都是该品牌的内容，有充分的空间挥洒品牌魅力。

消费者愿意花钱购买，自然也容易对该品牌产生更多情感上的连结，更不用说在书店或店面，出现专刊的货架亦是另一种户外广告的呈现。

在台湾，女性消费者渐渐也开始注意到日杂的赠品风潮，相信这对台湾的杂志市场来说，也将是必经之途。而在这一股平面媒体营销趋势中，值得广告主思考的是，如何利用这样的消费者心态，把自己的品牌或商品，巧妙的嵌进消费者的生活里；甚至愿意花钱购买品牌延伸赠品，让消费者本身不自觉的也变成承载品牌讯息的活动媒体之ㄧ，就达到营销的最高境界了。

台湾《动脑》杂志

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比起其它药妆通路的会员制度来说，屈臣氏「宠i卡」的推出并不算创新，反倒是有些落后。不过，如果从竞争品牌「康是美」近4年才70万张的开卡数量看来，屈臣氏在建立品牌形象以及维系顾客关系上，的确有其独到之处。

在11月19日由台湾广告主协会（TAA）主办、《动脑》杂志协办的「屈臣氏用宠爱贴近消费者的心」通路营销演讲中，屈臣氏营销公关总监寇碧茹以生动有趣的方式，分享了屈臣氏如何用独门通路策略，在短短一年，达成每40位20到30岁的女性，就有一位是宠i卡友的目标，而且这些会员，还有着比一般消费者高出30%的消费力。

寇碧茹表示，一直以来，外界都误以为通路的营销策略，就是不断扩店来增加市场占有率，但在台湾已拥有400间连锁店的屈臣氏，并不认为自己只是个货畅其流的通路而已，他们不仅发行宠i会员卡，成功培养出一群忠诚顾客，使屈臣氏的专属形象深植人心；还推出自有刊物「Style W」，里面结合时尚潮流信息、彩妆知识，以及各种好康折价券，让Style W每期实销量高达3万本，成为屈臣氏向外传递品牌精神的信息平台。

「屈臣氏是一种个人化的商店！」寇碧茹这样描述屈臣氏在药妆产业的定位。所以，当他们在设计卡片前就以「专属」概念为目标，先调查了每间通路会员卡的优缺点，让宠i卡从申请到使用都能更友善。譬如说，消费者在申请的过程中，不需要现场填写个人数据，只要上网开卡即可，这个简单的步骤使开卡率高达80％。另外，会员卡也不是免费赠送，需要花新台币50元，藉此增加卡片价值。寇碧茹说：「唯有这样，消费者才会重视它，宠i卡的专属特色马上就被凸显出来。」

寇碧茹分析，宠i卡之所以成功，其首要的关键就是「集点机制」。由于这些20至30岁的女性，重视卡片点数的累积更甚于价格。因此她认为，与其告诉消费者这张卡可以省下多少花费，还不如用「体贴」、「点数」等情感讯息，加深会员卡在他们心中的地位。寇碧茹表示，屈臣氏最终的目标，是要塑造专属会员的忠诚度，让他们重视会员卡的附加价值，忽略价格促销而选择到屈臣氏消费。

事实上，这些洞察都是源自于屈臣氏营销团队的内部策略模式，让他们能够清楚分配工作，以最小的成本，发挥最大的效益。像是推出宠i卡时，他们发现，屈臣氏主要的消费族群是20至30岁女性，次要为30到40岁，这群人比男性还重视点数的累积，对于外观设计不是很在乎。

于是他们跳脱一般通路商的削价竞争策略，着重在「一点一滴累积宠爱」的感性诉求上，将消费目的改为「集点」，而不是「便宜」。寇碧茹提到，主打价格的理性诉求，若操作不当有时对品牌形象反而是种伤害，像2002年屈臣氏首度打出「我敢发誓保证便宜」的口号，就招致不少批评声浪；再加上很多人常常只挑选特价商品购买，长期下来对通路的获利一点帮助都没有，还有可能赔钱。此时倒不如把资源用来维系顾客关系，规划相关活动，如会员价、会员日，或是新品试用，给予VIP级的特权感受，将每个月超过400万人次的客流量，变成开拓市场的新机会。

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