李平

近年来，随着超市、专营店、各类专业型卖场(所谓的“品类杀手”)、大型购物中心以及网上购物等多种新型零售业态的快速崛起，曾经一统天下的百货业
市场空间不断受到挤压，无论是行业影响力还是市场规模都呈现出整体性萎缩。据天则经济研究所的一份调查报告显示，在全国200多家大型百货商场中，约
66%的企业利润总额负增长，约29.8%的企业亏损。

传统百货业的这种行业性萎缩是由其业务模式所决定的。与其它新兴的零售业态相比，百
货商场的产品专业性不及各类专业卖场(如家电大卖场、手机大卖场等)和各品牌专卖店，在价格上不及大型综合类超市，而服务功能又不及购物中心，尤其是近几
年各地兴起的集购物、娱乐、休闲于一体的大型购物中心(Shopping
Mall)，以更完备的消费功能分流了消费者，对百货店构成了前所未有的冲击。在这种局面下，百货商场应该如何捍卫自己的市场地位，成为了一个行业性的问
题。

对大多数消费者而言，无论是购物中心还是百货商场，它们都是购物消费的场所，只不过在名称或者规模上有所不同而已。但是，按照零售行业
的标准来区分，这二者是完全不同的两种商业模式。购物中心是以出租店铺或者柜台的方式来招徕上游厂商或供应商，它和供应商之间是一种单纯收取租金的合作方
式，其实质是一种商业地产，而百货业属于零售业务，它的获利是以商品的进价和卖价的差价作为基础，因此，它需要关注到商品的产品、设计、进货、销货等各个
环节。

但是，从目前经营状况来看，我国现有的百货商并不是完全意义上的零售商，其“自采销售”的商品比例不到10%，而90%的商品采取了“招商联营”模式，通过招徕上游供应商进驻后提供统一营销、统一收银服务和统一物管，最后以商品销售收入的分成方式来获利。

“
厂商联营”模式对于百货业主而言，虽然能够减少因为自行采购所占用的资本成本压力，降低了经营风险，但是，从另一方面，“无为亦无位”，这种合作方式使得
百货商对供应商的控制力变得极其有限，而且商家之间同质化现象严重。对上不能掌控供应商，对下不能吸引消费者，长此以往，百货商不可避免地进入了“市场寒
冬期”，全行业面临危机。

然而，位于北京中关村商圈的当代商城却是一个“异数”。在同行业整体利润下滑之时，当代商城却“逆势而上”，营业
额从2005年的7.6亿上升到了2007年的10.5亿，更重要的是，从2005年开始，当代商城开始以“创造顾客价值”为指引，走出了一条创建百货店
品牌的道路。

百货店的品牌价值构成

零售商作为供应商(厂商)与消费者之间的一个桥梁，在和供应商的合作中往往存在着品牌力量
的博弈。谁的品牌更强大，谁就握有合作的主动权，谁就能在利益分配中获得更高份额。目前我国百货业所采取的“品牌联营”方式以及高档化的趋势，使得百货店
对国际一线品牌的依赖度越来越高，而百货店自身的吸引力主要依赖地理位置。于是，在这种双方品牌地位的博弈与较量中，百货店往往不得不为国际大品牌出让利
润，以此提高自身的知名度。但是，如果消费者到百货店购物，只强化了一个个著名顶级品牌的印象，却模糊了对百货店的感知，那么百货店将永远无法形成经营中
的强势地位，也无法在消费者心中突显自己的价值。

要想在供应链中掌握主动，获取更大的利润空间，百货企业就必须提升企业自身的品牌价值，创
造独特的品牌形象。“百货店的品牌价值并不取决于拥有多少顶级品牌，而在于是否能形成自己的独特风格和个性”。当代商城总裁金玉华说，今天的百货店不仅仅
是商品买卖的场所，它经营的是顾客的购买过程，在这个过程中，百货店为顾客提供了多少超值回报，实际上就是积累了多少企业品牌价值，相反则是企业品牌价值
的流失。因此，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。无论是品牌供应商，还是百货零售商，其最终目标是为了创造顾客满意度。当零售商创造了高
的顾客价值并对消费者产生品牌吸引力后，零售商的这种品牌价值就会转而对上游供应商形成话语权。

和购物中心依靠地产出租而获利的模式比较，
百货店最大的优势在于其整合顾客资源的能力。百货店统一收银、统一运营，因此，可以在第一时间内掌握消费者信息，并可以在会员制基础上加强CRM体系建
设，与消费者建立起一种更紧密、更长久的沟通关系，有效延长顾客生命价值。通过对顾客信息的分析，百货店可以有针对性地调整商品信息，有针对性地进行品牌
遴选与引进。当代商城就在对目标顾客群精细分析的基础上形成了一套品牌评价体系，从30多个维度对品牌进行打分评价，得分高的品牌优先引进，得分低的品牌
被淘汰出店。而同时，商城与品牌商之间还可以共享客户，相互影响，相互促进。比如，对于卡地亚(CARTIER)的客户，当代商城也会将其纳入到商城客户
资源中进行维护，使之最终成为商城的忠实顾客；同时，商城的客户在不断培育的过程中也会成长为某些品牌的忠实会员。这就形成了百货商与品牌供应商之间一种
最佳的良性互动关系。

在整合企业营销资源方面，由于百货店实施了统一的运营管理，因此更有条件在加强购物环境建设、强化服务细节等方面做
精、做细；百货店通过一定的业务流程，将商品信息输入IT系统，通过系统分析来控制销售终端；通过组织整体性营销推广活动，将各品牌店的单独力量凝聚成一
股更强大的营销合力；通过建立完整的售后服务保障体系以及推出个性化服务项目，显示出百货店所独有的吸引力。

总之，百货店可以通过整合顾客
资源以及营销资源两个方面，来培养高忠诚度的顾客，打造百货业自身的品牌。当代商城现有个人会员18万，其中63%的营业额由会员贡献，还有将近30%为
集团会员。当一家百货店90%的销售是由稳定的顾客消费而不是流动成员随机购买而产生时，未来的发展就能够有力地减轻风险。

创造顾客价值优势

按照当代商城的经验，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。但是，百货业到底该如何进行顾客价值创造呢？

根
据营销大师菲利浦.科特勒的顾客价值理论，顾客价值=总顾客价值(产品、服务、环境等)/总顾客成本(价格、时间、精力等)。根据这个理论可以知道，今天
的消费者不再只是单纯关注产品本身的质量以及价格，包括服务质量、购物环境、时间成本等都会影响到顾客价值的高低。这就为百货业从自身优势出发创造出新的
顾客价值优势提供了机会，它可以从分析顾客消费心理、消费过程出发，抓住一切和顾客发生关系的接触点，最大限度地降低顾客的购买成本，提高企业在顾客心目
中的“感知价值”。

由于目前百货店与供应商之间采取了“品牌联营”的经营模式，百货店对供应商产品的质量监控和产品售后服务中的退换货处
理，这两点就成为百货业一直以来的“老大难”问题。以退换货为例，在商品交易之前，商品的所有权归供应商所有，商品交易之后，商城和供应商之间进行利益分
成。这样，当顾客因为种种原因希望退换货时，往往会牵扯到供应商与百货店双方的利益纠葛。即使百货店一方同意退换货，也还需要供应商层层审批，特别是一些
大品牌更是易买难退。另一方面，由于销售人员的个人利益与销售业绩直接挂钩，不情愿接受退货的情况时有发生，这就会招致顾客的抱怨与不满。考虑到这些因
素，从2007年6月起，当代商城对退换货流程进行了彻底改造，开始实施“一站式退换货”。

所谓“一站式退换货”，就是当代商城设置一个专
门的退换货受理处，并设立一笔退货基金，由商城派出经验丰富的服务人员专职接待处理退换货。当代承诺：只要不影响二次销售，不管是产品本身的质量问题，还
是消费者仅仅因为“不喜欢”，当代都可以不问理由地退换货。“一站式退换货”大大解决了顾客的后顾之忧，却使商场本身承受了一定的风险和损失。由于商城先
行对消费者进行赔付，后和供应商进行货款结算，如果双方不能在商品退换标准上取得一致，最终损失将可能由商城单方面承担。而且，“一站式退换货”需要专门
的管理人员，占用了场地等办公资源，这些都提高了商城的运营成本，因此不是每个百货店都有魄力去实施的。当代商城在这方面率先尝试，也就率先受益。据当代
进行的消费者满意度调查，顾客对于当代的满意度高达90%以上。

把好产品上架关，为消费者提供货真价实的商品，建立百货店的诚信品牌，是创
造顾客价值的一切行为的基础。没有高质量的产品，所谓高质量的服务不过是建立在沙滩上的楼阁。虽然商品质量最终由供应商负责，但是商城可以通过制度建设、
流程设计、信息技术应用等等，使商品质量管理在供应商与零售商、消费者之间实现无缝衔接。尤其对于价格昂贵的高档商品，普通消费者的甄别能力与鉴别手段不
足，商城有义务行使监督与管理的权利，真正去维护顾客利益。一手牵着供应商，另一手牵着消费者，两方面都是百货店不可缺少的组成部分，在这二者之间，商城
的价值立场决定了它对长期利益与短期利益间的取舍标准。

在当代商城，首先通过一套《资信审核管理制度》对供应商的资信情况做审验，从源头上
防范不合格商品流入。在品牌准入后，对于商品的日常经营，商城从商品的质量、价格、计量等进行全程、全方位监管。一般百货店对于商品只是在上架后进行抽
查，但是，当代却将商品质检工作从原来的招商业务部门剥离，把质检关口前移至一线口岸卖场，所有新增商品在上架前必须经过商城查验，确保无任何问题后方可
出码销售。同时，当代还成立有专门的商品质检物价中心作为店面专项检查机构，每个楼层都设有专职质检物价员，各楼层领班以上人员则作为兼职质检物价员。这
支质检队伍随时在店面巡视，进行新商品口岸验收，商品常规检查和抽检等，对店面商品质量进行网格化管理。

关注购物之外的体验

现
在，几乎所有的实体零售商都在关注网络购物带来的冲击。如果和网络购物相比，价格肯定无法成为实体零售商的优势，但是客户在购物过程中的享受和乐趣也是网
络购物所无法提供的。因此，实体零售商往往会在客户的购物体验上极力进行竞争，融合了餐饮、娱乐等多重功能的大型购物中心(Shopping
Mall)形态也因此而诞生。

但在购物之外的客户体验上，许多实体零售商仍然缺乏关注，其实这种体验对于消费者的选择来说可能也会是决定性的。

就
拿经常来百货店购物的男士来说，其实有相当一部分是“被动逛商场型”的，他们自己并不爱逛商店，只是为了女士来“陪逛拎包”，所以，当代特别为这群不爱逛
商店却必须来商店的男士们准备了专门的会员休息室。当女士们在商品区精挑细选之时，男士们可以在400多平方米的会员休息室喝茶、看报、免费上网等，金卡
会员还可以在VIP包间内进行一对一的商务洽谈活动。

停车场的管理也是当代从细节出发提升消费者购物体验的特色经验之一。找不到停车位、停
车服务差是很多人购物时最头疼的地方。在当代不仅设计了面积足够大的停车场，而且把原来简单的商场保安式管理变成了礼貌周到的礼宾式服务，他们聘请了一批
从形象到素质都很优秀的小伙子作为礼宾员，为此，当代每年花在停车场的成本支出达到100多万元。

在所有这些付出的背后，是销售业绩的稳步
增长以及品牌实力的提高。当代不仅被商务部评定为全国首批“金鼎百货店精品店”之一(北京仅有燕莎、赛特和当代三家)，同时入选北京市十大商业品牌(百货
业仅有燕莎和当代入选)。今年7月，当代商城在北京石景山区开办了第二家百货店，走出了依靠品牌扩张的第一步。

BY21世纪网

从单一品牌到8个品牌、全台72家分店，王品集团近年来，以平均一年推出两个新品牌的速度扩张版图，令人惊奇的是，这8个品牌不仅各具特色，又能维持王品一贯的服务水平，到底它是如何做到的呢？

「为什么陶板屋不能卖寿司？」

「为什么夏慕尼从不举办农历新年活动？」

自1993年推出「王品台塑牛排」，王品集团在相隔10年之后，才推出第一个新品牌，但从此便以平均一年推出两个新品牌的速度，扩大其餐饮版图，并维持品牌的年轻化，吸引更多消费者成为王品集团的顾客。

以台湾市场为例，以西式套餐为诉求的「西堤」，成立于2003年，同年又推出和风创作料理「陶板屋」；2004年，精致烧肉套餐「原烧」和精致火锅「聚」相继成立；2005年推出新东方风格日式料理「ikki」和法式铁板烧「夏慕尼」；2006年成立的「品田牧场」，则是主打日式猪排咖哩。目前，王品集团旗下8个品牌在全台已有72家店。

彼此独立，又各具特色

品牌总监高端训，是王品集团品牌多元化的幕后推手，一方面要率领品牌部18名员工致力于发展新品牌，同时又要确保8个品牌别具特色，避免业务或客层重迭的窘境。

针对8个品牌当中，有5个标榜日式风格、3个标榜西式风格，却没有一个中式餐饮品牌，高端训表示，他是从价格、顾客、品牌这3个原则来思索：由于台湾餐饮文化的特色之一，就是主打「外国」氛围，对于消费者而言较有质感，因而有助于提升「品牌价值」；其次，王品集团是从牛排起家，对于西式餐饮较为「熟悉」；第三个原因则是西式、日式比中式餐饮较容易标准化，厨师操作套餐也较为容易。

至于如何让8个品牌做到有如8个独立的个体，各具特色又无雷同之处，曾任职于奥美整合营销传播集团长达10年的高端训，师法广告用语「tone and manner」（风格和语气），将品牌假定为一个活生生的人，思考如何赋予这个人独一无二的价值。

如同从一个人的穿著、表情、语气及态度，即可大致捕捉其个性，高端训在塑造各个品牌时，便是从产品属性、品牌利益、品牌个性、品牌体验、品牌承诺（即所谓的5层红三角「酷」）着手，设法让各自的「tone and manner」都能贯彻在每一个细节里，因而从菜肴摆盘、餐具选择、人员制服、内部装潢、户外招牌，甚至餐厅的识别标志，都尽可能做到8个品牌「彼此独立、互无遗漏」（mutually exclusive, collectively exhaustive; MECE）。

走自己的路，不随市场起舞

MECE是知名企管顾问公司麦肯锡（McKinsey）在解决问题时的思考架构，应用在多品牌管理上，可让隶属同一集团旗下的多个品牌，各自营造出独有的「tone and manner」。例如，王品台塑牛排的品牌个性是「年轻绅士、现代品味」，西堤则是「年轻热情、大方自在」，意在反映出它们的品牌概念、识别与个性。至于「为什么陶板屋不能卖寿司？」那是因为陶板屋的产品属性是「和风创作料理」，而寿司并没有「创作」的元素在其中，因此寿司只能算是「和风料理」，并非「和风『创作』料理」。

确保8个品牌各自独立的做法，也有利于各个品牌找到最适合的营销活动。例如，「一人一书到兰屿」送书活动就是由陶板屋举办，因为该品牌的个性定位在「有涵养、有礼貌，具有日式人文的特质」；而「夏慕尼从不举办农历新年活动」，则是因为农历新年属于中国传统节庆，而该品牌的个性定位在「浪漫、优雅」，因此不合乎其「tone and manner」。

尽管夏慕尼的调性与传统节庆不符，但王品集团并不会因此而遗漏了有利于提振业绩的大好时机，因为强调「相聚」氛围的北海道昆布锅「聚」，还是会举办「老外相聚摇元宵」活动。由此可见，为了不让品牌属性走调，王品旗下的餐厅并不会逢年过节就张灯结彩、大肆庆祝，而是要确保营销活动的性质，与店面的氛围相符。

高端训从广告、营销的角度，为王品集团擘建的品牌策略，让他在2006年获得国家十大杰出经理人的表扬。而他提出的品牌打造3原则、5层「红三角『酷』」、10种营销手法，更是王品集团站稳本土最大餐饮集团宝座，实践其「单一品牌的tone and manner精神、多品牌的MECE原则」的重要支柱。

丁瑞华

强势品牌一旦无法掌握趋势，进而创造需求，发展可以引起消费者共鸣的定位，照常会被消费者遗忘。

一个明星品牌为什么无法通过时间的磨练，历久不衰？品牌研究机构Interbrand曾经分析，一旦缺少卓越品牌管理与有效规画、体验营销、创造需求及掌握情境模式，强势品牌就会失去光彩。

1.无法创造需求的福特汽车

福特汽车的问题就是实在太依赖大型休旅车，这种美国传统因为逐渐远离美国购车者的需求，使其品牌价值衰退19％，价值只有89亿美元，在Interbrand全球品牌排名从2006年的第30名降至2007年的第4 1名。

福特汽车衰退，第一个也是最重要的因素是无法创造消费者需求，产品又未能有效规画，调整到符合消费者需求，持续长期衰退的结果，显示福特已经迷失了方向，虽然Focus与Mondeo 2款车型在欧洲销售不错，在美国市场却表现平平。长久以来折扣政策也腐蚀了品牌价值。

当 油价攀升，对于耗油太多使休旅车市场需求衰退，及外国汽车纷纷在美国设厂，福特美国制造的定位，不再是有效的差异化策略，也像竞争者具有意义性的差异化。跟Toyota是质量、可靠与绿色环保， BMW是精致与驾驶经验相比，福特缺少对等的差异化，必须要重新寻找自己的中心识别意义。

福 特要挽回颓势，可以学习BMW的经验，使用全面性管理品牌、副牌及产品设计，也应发展独特性，最好是能引起消费者共鸣的定位，学习如Mini Cooper重新上市，造成市场吸引力。福特Mustang在美国与Mini车有相同魅力，如果可以重新上市Mustang使其成为旗舰车款，可以让福特整个动起来。

2.缺乏清楚定位的Gap

Gap近年不断受到低价供货商提供相同基本棉衫、牛仔裤及卡其裤的激烈竞争，使其品牌价值衰退15％，只值54亿美元，2007年品牌排名掉落到第61。

主要原因就是Gap缺乏清楚的定位，无法创造需求。虽然它曾经企图进入更流行的定位，可惜宣告失败，现今的品牌问题就是定位不特别且太贵。

Gap与其它品牌之间的定位不清、彼此厮杀更是严重混淆消费者的认知；如Old Navy是便宜、有趣的，Banana Republic是高价的，这些品牌常常与Gap在购物中心争夺营业额。

品牌一旦无法掌握流行趋势，当消费者寻找低价基本款(如Zara、 Target、Wal-Mart)来搭配高价品牌时，Gap未被列名其中，自然就丧失有效市场区隔及目标顾客。

Gap可以学习Abercrombie＆Fitch，让品牌更具魅力，深入了解消费需求，提供让消费者共鸣的独特产品。或是根随市场领导者，如H ＆M或Zara，推出低价流行产品。必须建立与竞争品牌有差异化的定位，及有意义的重新建构企业品牌。

3.缺少消费者承诺的柯达

因缺少强烈承诺，使消费者认为柯达不是数字品牌，品牌价值衰退达12％，市值38亿美元，品牌排名掉到2007年的第82。

柯达最大问题是太晚看到市场改变的讯号，缺乏需求创造能力。后来虽试图进入数字市场，可惜因为缺乏差异点后继无力；而且太迟进入市场，难于立足数字市场。

尽管后续推出创新产品，如便宜的打印机，消费者仍然不认为Kod ak是数字品牌，柯达多年的「好时光」胶卷定位并未移转到数字世界。

看看有些品牌便有效转移到顾客需求的领域，如IBM购并PwC’s顾问公司，，在全球性广告下，顺利将品牌转移到顾问咨询服务。

4.未洞悉趋势的Pizza Hut

Pizza Hut由于无法洞悉消费者要求质量、健康、天然与营养食物，仍然提供传统Pizza，品牌价值衰退9％，市值降到42亿美金，排名则降至第74。

随 着消费者偏好转向健康替代品之际，Pizza Hut却只小幅度的改变产品项目，如素食及外送或网络订购服务，使品牌与顾客全面性的接触点看起来缺乏活力，无法避免高质量、高价格的连锁餐厅，新的快餐休闲餐厅，争夺顾客荷包占有率，以及响应消费者要求质量、健康、天然、营养食物的年代。

也许，Pizza Hut可参考麦当劳的品牌经营，再造品牌，将餐厅现代化，更新菜单以吸引更广大的目标顾客，或是学习星巴客独特咖啡连锁的经营精神，了解环境与气氛的重要性，以吸引及留住顾客。

5.没有新明星的Motorola

Motorola无法发展出替代产品，并维持向上的动力是品牌价值降低的主因，不仅品牌价值掉了9％，市值降到42亿美元，全球排名也从第69掉到77。

Motorola近年饱尝RAZR手机上市的成功光芒，却无法在其产品生命周期衰退前，推出更具爆炸性的新手机，维持向上的动能。

在 变化剧烈的消费性产品市场，投资强有力的企业品牌比产品品牌更重要。投资产品品牌风险高，因为科技的进步下，卓越的产品很容易被新产品替代。这一点，Motorola可以借镜同业Nokia管理品牌结构。Nokia的主品牌是消费者焦点，比手机副牌更重要。又如BMW的管理品牌权益，建立主品牌来支持与强化个别车款的品牌，都是值得学习。(作者为辅仁大学织品服装学系EMBA执行长)