那时候范海伦每年进行几十场表演，出团时整整有九大卡车的设备，布置细节复杂。范海伦的合约厚厚一本有如电话簿，在密密麻麻的文字中，埋着第一二六条关于巧克力的规定。

范海伦每到一个演唱会现 场，第一件事就是走到后台去看那碗巧克力。如果没有巧克力，或者碗中有咖啡色的巧克力，表示合作对方没有仔细看过合约，乐 团会立刻要求自己的工作人员，重新检视场地细节，以防表演出错。

这条看似无厘头的规定，其实是范海伦检视场地的有效方法。乐 团不可能每场演唱会亲自监督每个细节，因此需要一个立即评估合作对方是否重视细节的机制，让问题在发生前就凸显出来。
同样 地，大多数主管也没时间精力，一一检视公司的各个细节，需要摸索出一套适用于自己、有效率的做法。

曾经多次成功创业的企业家瑞 安（Kevin Ryan），在接受公司杂志（Inc.）访问时表示：「拥有生产力的最好方法，就是拥有绝佳 的工作团队。」因此，他每天几乎都花一小时亲自主持面试。

有一次，公司的人力资源部门因为找齐了计算机工程师，因此把 广告从公司网站上拿掉。瑞安很不谅解。他认为，对一家网络公司而言，好的计算机工程师永远不嫌多，征才广告应该一直放着。

在 工作中，他会接触到公司的一级主管，但是未必能接触往下一、二级，或者有潜力的新星。瑞安有一本小笔记，里面写了四十个这种类型的员 工。每星期，他会看一次小笔记，确定跟每个人都有接触。如果没有，他会寄一封简短的电子邮件问好，让人才知道，公司有在注意他们。这 些事情好像多花了瑞安的时间，但是最后结算起来，其实是帮他节省了时间，因为他能很放心地授权，所以一年可以出国渡假两个月。

知名的梅尔（Danny Meyer）大厨在纽约总共开了十三家餐厅，善用资深助理，是他提高工作效率的一个秘方。

每 天下班前，梅尔的助理会寄给他一封电子邮件。邮件分成四大部份：第一，明天的行程；第二，今天所有需要问他的问题，如此一来，才不用 一直打断他，这部份他会立刻回复给助理；第三，他不需采取行动，但是应该知道的信息；第四，没有时间紧迫性的提醒，例如答 应帮朋友的新书写推荐文。

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航空业高投入、高风险但回报却不高。“这是一个‘靠天吃饭’的行业”，在经营了几年航空公司后，王正华颇有感慨。而在国内，由于三大国有航空公司的强势地位，民营航空所处的环境更加艰险。2009年奥凯航空停飞，东星航空破产，曾经壮志满怀的民营资本在航空业大都铩羽而归。但就在这充满不确定的市场，依靠对成本的严格控制和对服务的细分，春秋航空的“廉价航空”模式，正在航空市场焕发出勃勃生机。

航空业最艰难的模式

走进这家号称“廉价航空”的公司总部，你就会多少感觉到它的与众不同。整座大楼的装修仍然是上个世纪80年代末的风格，大理石地面因为年代久远，早已失去光泽。在一楼，一间仅有几台电脑、布局简陋的房间被用作乘务休息室，不时会有身着制服的机长和空乘人员进进出出。12月的上海清冷异常，尤其是室内，但会议室中的空调却没有运转。“这样省电费”，已经年过60的王正华穿着厚厚的毛衣这样解释。

从旅游业转行进入航空业，“廉价航空”可以说是王正华的理想，但他没料到的是，这个在国外屡战屡胜的模式在中国竟是如此的艰难。

2003年国内遭遇“非典”，旅游行业成为受影响最为严重的行业之一，大部分旅行社都歇业甚至关门大吉。而由王正华担任董事长的春秋旅游也遭受打击，大半年没有业务。但王正华没有像其他旅行社一样给员工放假，而是关起门来搞培训。他让每位部门经理讲一个跨国公司的案例，而他自己讲的就是美国廉价航空公司——西南航空公司的案例。其实1994年当王正华带领春秋旅游成为国内旅行社翘楚时，他就开始考虑转型，而航空业则是王正华重点考察的对象。

但上个世纪90年代中期，国内的航空业还没有对民营资本开放。王正华选择从包机业务做起。在做包机业务的那几年，由于有旅游业务的支撑，春秋旅游将飞机的客座率提高到99%以上，那时整个国内航空业的平均客座率才60%左右。随着对航空业的深入研究，王正华发现了美国西南航空公司的“廉价航空”模式，这让他如获至宝。但他在随后的研究论证中也发现，中国很难复制这种“廉价航空”模式。

国外廉价航空公司存在的基础之一是美国、欧洲存在大量二三类机场，这些机场可能建于二战之前，之后被更大型机场取代。这些二三类机场可以以很低的价格租给航空公司，但在中国却没有二类机场的概念。在航空公司的成本中，机场的费用要占到成本的11%-12%，王正华想做廉价航空，但机场的成本在中国却省不了。

另一个让王正华感到无奈的是，在中国，飞机购买和租用要经过国家发改委审批；更多时候，买飞机是一种国家行为，航空公司没有自主权，更无法根据市场走势，在最合理的时间以低成本购买。王正华研究之后发现，在中国照搬美国西南航空公司的模式根本行不通。

2004年中国民航业开始对民营资本开放，春秋航空成为中国民用航空局批复的第一家民营航空公司，等待了10年的王正华却没有仓促首航。因为直到今天，中国的航空市场仍然没有完全向民营资本放开，民营航空公司只能经营旅游城市的航线，而类似北京到上海这样含金量高的繁忙航线，仍然是握在国有航空公司手中。王正华考虑过这个问题，在如此不对等的竞争环境下，完全按照国有航空公司的模式运营，春秋可能就和奥凯、东星一样的结局。

另一个事实是，在中国有70%的人口还没有乘坐过飞机。“坐过来坐过去都是那20%多的商务人士。”这让王正华意识到，随着生活水平提高，自费坐飞机的乘客数量肯定会提高，“机票钱如果是公家出，那我不管，头等舱才好呢。如果是自己掏腰包，当然是越便宜越好了。全世界都是这么一个规律。”

虽然为进入航空业准备了10年，但王正华在迈出第一步时谨慎又小心。经过1年多的论证分析，王正华觉得要在国有航空公司的夹缝中生存，春秋航空必须坚持“廉价航空”理念，走“差异化”服务。而要做到“廉价航空”的概念，春秋必须找到适合中国市场的模式。

在整个航空公司的成本中，燃油占到40%、机场费用在11%-12%、飞机租赁或购买以及维修的费用占到18%，以上这80%的成本是刚性的，无论是国有航空公司还是民营航空公司，这部分成本都不能省，可做文章的只有20％的柔性成本。而在这20%的柔性成本中，工资费用又占到很大一部分。对于民营航空公司而言，必须以高于国有航空数倍的工资吸引机组人员加入。而且出于飞行安全考虑，中国民用航空局对于民营航空公司的安全措施十分严格，要求每个航班都配备双机长。对于春秋航空，这块成本更不能省。在大多数业内人士看来，春秋航空想做廉价航空几乎是不可能的。

但王正华相信事在人为。

2005年7月，春秋航空首航，上海至烟台。十几位旅客拿到该航线的超低票价——199元，破天荒的低价。在春秋航空的航班上，每位乘客只有1瓶矿泉水，行李重量不超过15公斤。飞机也没有头等舱，清一色的空客A-320机型，被改造成统一的经济舱，乘务人员在飞机上向乘客推销商品。在有关“廉价航空”的种种猜测和质疑中，春秋航空开始了它艰难的首航。

这种“廉价航空”的差异化服务立刻在社会引起很大反响。中国民航领域推行了几十年的服务标准和竞争规则，被春秋航空逐一打破。一时之间，质疑声不断，甚至有些地方的物价局以春秋航空票价过低，违反国家关于机票价格的“限折令”为由，给春秋航空开出了罚单。直到现在，有关春秋航空航班延误不赔偿、在飞机上销售商品等负面声音仍然不绝于耳。

其实，王正华最头疼的也是乘客要求航班延误赔偿的问题。在国外，廉价航空公司因为机票价格低，在购买机票时会明确注明“延误不赔偿”，这主要是为了避免竞争对手恶意购买打折机票，恶意索赔。而在飞机上推销商品，也是“廉价航空”增加收入的重要来源。通过机上推销产品或提供增值服务等辅助性收入提高航空公司的盈利能力，这是王正华参考英国的瑞安航空和马拉西亚航空公司等廉价航空公司的运营模式得到的启发。目前春秋航空的辅助性收入仅占公司收入的7%，而瑞安和亚航已经占到总收入的15%-21%。“但乘客不理解。”王正华一脸无奈。

就在这样的非议和质疑中，王正华逐步修正春秋航空，使之形成适合中国市场的“廉价航空”模式。

低成本基因

2008年9月底，王正华参加了在英国伦敦举行的世界航空公司年会。王正华发现很多航空公司都没有派代表来。一打听才知道，因为金融危机，这些航空公司的日子很难熬，有的已经倒闭。“我们感觉世界航空业的危机来了”，萧条的航空年会让王正华瞬时绷紧了神经。10月8日，就在王正华从伦敦回到上海的第二天，他就主持召开了春秋航空的董事会扩大会议，宣布成立6个“降成本委员会”，将春秋航空大到航空燃油、飞机租赁，小到日常水电费、交通费等各个环节制定出严格的降成本指标，“一定要把成本继续往下降”。

在中国做“廉价航空”并不是件容易的事，这个王正华最有发言权。其实在成立“降成本委员会”之前，为了能够找到适合春秋航空的“廉价航空”模式，春秋航空已经摸索出一套行之有效的低成本运营模式。

在春秋航空有所谓“两高两低一单”的运营理念。

两高是指“客座率高”和“飞机效率高”。“一个位子空在那里，飞机起飞利润就没了，多带一个人，有几个好处。价格再低，多少是给你几个钱；第二他还有一张嘴，价格低了，能到处给你做宣传。”王正华这样解释为何春秋航空哪怕赔钱也要保持高客座率。目前春秋航空客座率保持在95%以上，其他航空公司为60%-70%。而且同样是空客A-320机型，春秋航空重新设计了座位，取消了头等舱，将座位数提高到180位，这是A-320可以承载的最高数量。由于客座率更高，每架飞机能够比其他航空公司同种机型多承载50多位旅客，尽量分摊成本。

在春秋航空，飞机的利用率也是最高的。用王正华的话说，“飞机在天上冒汗，才会给我们创造效益，飞机趴在地上永远没有效益。”在这一点上，春秋航空不同于美国西南航空的模式。美国西南航空是通过两点间频繁的航班来保证飞机的利用率，而春秋航空是依靠飞机在多个城市之间的远距离航线来确保飞机的利用率。一般来说，春秋航空航班每天比其他航空公司多飞2个小时以上。在海南，春秋航空公司的飞机6点钟起飞，而在上海全部为8点以前起飞。

在春秋航空，每架飞机过站的时间也很短。在上海虹桥机场，每天只有一架航班停留时间为一个小时，其他航班全部在30分钟内完成过站。为了提高飞机的过站效率，春秋航空对机上以及地面的所有人员进行雷达监控，从飞机下降开始到开舱门时间、加油时间、所需食品配送时间等等都进行详细记录，确保每位员工都能高效率完成工作。

两低则是指“低营销费用”和“管理费用低”。不同于其他航空公司依赖中航信的售票系统，目前春秋航空是国内唯一一家使用自主开发的售票系统的航空公司，这也有赖于春秋旅游遍布全国的销售门店，这让春秋航空可以依靠自己的网络和门店自主销售机票，而且春秋航空也是国内最早开始网上售票的航空公司。仅机票代理费用，春秋航空一年可以节省几千万。

而另一低是指管理费用低。“扣我们自己的费用，扣我们自己的成本。”王正华这样说。曾经有航空公司的同行来找王正华，想向他学习怎么才能做廉价航空。王正华反问他：“你能像我一样出差住地下室、坐地铁、吃自己带的方便面，拿的工资只有同行业的一半？”在春秋航空，对成本的节约已经深入到每个员工的思想中。而王正华也身体力行为整个公司做出表率。

春秋航空能够做成“廉价航空”的最后一个关键因素就是单一机型。在春秋航空全部飞机都是空客A-320。单一机型可以带来几个好处。首先机组人员的培训费用低，因为每位飞行员转机型的培训费用需要几十万元。而且单一机型还可以降低零部件和维修费用，所有零部件都可以通用。而之所以选择空客而不是波音飞机，是因为春秋航空在考察中发现，空客的驾驶舱任何机型都是标准的操作台，而波音各个机型的驾驶舱不尽相同。如果未来增加机型，选择空客的培训费用更低。

对于做成“廉价航空”，王正华从各个方面寻找着可行性。2008年，在国内三大航空公司全部巨亏，大部分民营航空公司步履维艰的环境下，春秋航空还能取得2000多万元的盈利，不得不说，春秋航空这种“廉价航空”的模式颇具竞争力。而2009年由于采取了更严格的成本控制规范，春秋航空更是取得了进入航空业后的最好成绩。这1.58亿元中的大部分，都是从成本中“扣”出来的。

在航空公司的成本中，燃油占到40%的比例。从2008年底开始，春秋航空负责降低燃油成本的委员会总结出几百条节油措施，对飞行员飞行高度、速度都进行了优化，每天春秋航空都会分析每位飞行员的操作，严格规范飞行员的操作行为。春秋航空省油的措施细致到飞机上的水、电。在某些航班上，春秋航空的载水量仅是其他航空公司的1/3，以减轻飞机的重量。另外，春秋航空还要求飞机在地面时多用廊桥的电源，而不是依靠发动机发电。“处处都可以降成本，还有很大的空间。”春秋航空董事长秘书、新闻发言人张武安这样说。

2009年上半年，仅是通过节省燃油，就为春秋航空贡献了5000多万的利润，而全年一共降低成本1.3亿元。目前春秋航空的主营业务成本比同行业大约低35%，而管理费用更是低60%-70%。2004年，全中国旅行社将近200多家，利润3个亿人民币；同年春秋旅游一个公司拿出三四亿元人民币办航空公司。“钱哪里来的？和人家一样干，钱就是省下来的。我们与三大国有航空公司一个市场。通过一项项做成本分析，省出钱来换得利润，没有什么其他的路子。”王正华这样总结。

在节流的同时，春秋航空也不忘开源。2010年年初开始，春秋航空共推出100多万张的99元系列特价机票，在为航空公司招揽人气的同时，保证了市场占有率和客座率。2009年春秋航空的客座率仍然保持在95%以上。而且王正华发现，越是在经济萧条时期，“廉价航空”反而更有竞争力。很多商务客人由于金融危机公司银根紧缩而转乘春秋航空，有的公司甚至规定，只能买春秋航空的机票，否则不予报销。目前春秋航空的客源已经从首航时70%来自旅游市场转变为70%来自商务市场。“人心保住了，市场占有率没有下降，票价也就跟着上来了，收益自然跟着上来。”王正华总结。

2009年春秋航空全年利润1.58亿元人民币，用中国民用航空局的话说，春秋航空表现出较强的盈利能力。但王正华还在思考如何进一步降低成本，如何扩大春秋航空的辅助性收入。除了准备在飞机上卖房卖车之外，春秋航空还在研究增加更多的收费服务项目，比如为旅客提供付费电子游戏、电影等娱乐节目。进一步细化服务项目，提高春秋航空辅助性收入在公司业务中的比例。

王正华并不是一个吝啬的人，相反，无论是对于员工还是乘客，他都希望即使是做“廉价航空”，也能为大家提供物超所值的回报。

抠门的快乐公司

每年大年三十晚上，王正华以及公司的领导团队都会在公司加班，煮好饺子，拎着锅碗，将还冒着热气的饺子送到虹桥机场的停机坪，等待每年最后一趟航班顺利归来。而几个小时之后，所有管理人员又会在机场集合，目送新年里的第一趟航班顺利起航。你很难想象，在春秋航空这样一家对成本和效率有时严苛到不近人情的公司，为何还能保持持久的生命力。就像张武安所说，在追求“廉价航空”的理念时还要让员工“快乐”，王正华是如何做到的？

在春秋航空，所有的乘务人员都是自己独立招聘。“从其他航空公司来的，或者专业学校毕业的适合不了我们这种文化。”张武安说。在春秋航空的飞机上，乘务人员除了服务乘客还要负责推销产品，而且每位乘务人员都有销售额考核指标。也有乘务人员向王正华抱怨，产品卖不出去你扣我分，乘客不满意你也扣我分，这样难度太大。每当这时，王正华都会给这些乘务人员讲故事，他会告诉大家，很多坐我们飞机的乘客都是第一次坐飞机，你对他服务好一点，对他笑容灿烂一点，人家会把你记在心里，而在推销的时候能够在尽量不打扰到乘客的情况下还能把东西都卖出去，这就是你的能力。

实际上在春秋航空，凡是“飞机上的人”，待遇都高于同行业20%，而一般的员工和同行业持平，管理层的待遇都要比同行业至少低20%。在春秋航空，管理层的工作量巨大，几乎每天都要加班到晚上10点以后。这样强的工作量、这样寒酸的工作环境，但春秋航空的管理人员却能在这里踏实工作。“将员工的个人利益与公司利益捆在一起，将今天的利益和明天的利益捆在一起”，这就是王正华的做法。

目前在春秋航空持股股东就有88位。在春秋航空谁可以持股有严格、明确的规定，只要符合条件，即使是新加入的员工，照样可以持股。在这一点上，王正华非常讲原则。而在留住公司员工的同时，王正华也竭尽全力提高春秋航空的服务水平。

在春秋航空，没有类似国航或东航的金卡会员或银卡会员，乘客如果想提前提取行李可以多付50元钱，这样在下飞机时，旅客可以在机舱门口或悬梯下，第一时间拿到行李，而不必在行李提取处等候。而且春秋航空还为付费的旅客提供优先登机、下机、机场专车接送等服务，将服务做得更到位，这是王正华对春秋航空的要求。对于服务质量，在春秋航空有严格的监控体系。

每一周春秋航空都会有一份详细的质量周报，里面事无巨细、原汁原味地记载了服务监督人员对春秋航空的服务评价。“用外行人管服务，”这是王正华做了这么多年企业总结的一条经验，“因为内行人会体谅同行所犯的错误，而外行人不会。”

每个航班结束，春秋航空都会通过电话进行服务意见的反馈，这是王正华从做旅游时保留的传统。“我们不用客人意见征求表，我们用人，意见表通过服务者发给被服务者，征求客人意见，我认为是很笨的发明。”

而王正华自己就是最好的监督员。几乎每次到机组，王正华都以乘客的眼光发现很多细小的问题，“我们虽然是廉价航空，但服务一定不能廉价。”王正华这样总结。

尚文｜摄

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世界在变，在经济景气回复后，往日的经营环境也不可能再回来了。一切都在改变，包含科技、经济、市场、政治、人文、社会等因素。企业的核心干部也更年轻了，Y世代将成为企业的核心力量，我们的领导管理模式是否已经因应了这些变化？
铁饭碗
Y世代人群生于1978-1994年间，他们的生活是富裕的，社会正在高速起飞进步，科技正迈入电子化、数字化的时代，进入平常百姓家。他们许多的思路行为和老一辈的人确实是有明显的差距。比如说老一辈的人认为「铁饭碗」就是在一个好的行业里找到一家好企业（铁饭碗），规规矩矩做好你的工作平稳的过一生。可是这个概念在Y世代的人群里重新被定义了：拥有一技之长（铁饭碗），何处找不到好工作？他们要的是能施展能力的舞台和团队，而不是一个保障一生但无趣、无挑战的工作。企业是否已经预备好了？
本系列两篇文章的目的是针对Y世代的人性观察，提出我个人在「管理及领导」 与「市场营销」上的一些见解和企业界朋友分享。
依据哈佛商业评论最近的一篇调查研究显示，除了薪资，Y世代人群最关心的其它几个激励（或择业）指标是（并非排序）：
• 有灵活的上班时间。
• 相配的合作伙伴。
• 未来有升级（职位）机会。
• 企业内的激励机制。
• 可以有能力学习成长空间。
• 有挑战性、可学到新的经验。
这篇是有关企业对Y世代人（我）在「领导与管理」方面的需求与管理者的新挑战：
1.我需要弹性的工作时段：
• 特色是：早晨从中午开始，不喜欢加班，但会完成工作。
• 在家工作（ Working from home）、用手机工作(Working from phone)：不再是奢侈的梦想。
• 弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择。对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的「在家工作日」的选择。
• 80-20％也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20在个人有兴趣而且与企业相关的项目（当然还要加上一些内部管理及激励流程）。
• 工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指针，之后才给自由度，他们会更有积极性的来达成。这是我个人设计的「MBO 2.0」的精髓：要目标管理，更要挑起员工的积极性和参与度。
• 庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的「庆祝活动」来激励，不只要面向个人，更要注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。
2.我的好友们：社群生活
• 特色是：在工作岗位要能有相配的合作伙伴，有问题会与同辈朋友咨询（而不是长辈），经由互动学习。他们也是先端的新技术应用使用者，如计算机、网络、无线、应用软件、搜索引擎等。吸引他们最佳的方法是「好玩又有趣」，在网站内容、商品设计、活动等。
• 团队合作意愿强：由「团队」进化到「部落(tribe)」。部落有生命、有归属感，也有责任和权利，它是个共生体。
• 允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队(部落)的需要为设计安排，而不是依组织功能性建制，这可以增加互动性。他们会为团队（部落）取个名字，设计个别的工作环境特色及排列组合等。
• 在企业内鼓励设置跨部门、跨职能或跨行业的互动交流机制。它可能是读书会、案例介绍、市场趋势、创新会、异业交流等，这都是他们所感兴趣的。
• 鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机制能听到他们的声音并实现它。他们是「高感度」、「高原创」的一群。
3.我不服权威或年资，但尊重实力
• 特色是：吃哄不吃吓，不服年资深。可以在任何时间和地点睡觉（包含开会）；要与人不同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许多的「异见」；他们可是企业需要珍惜的资源，他们是企业新的潜在的「核心能力」。
• 企业文化的变革：要更开放、更包容及参与、更互信及尊重、更多元化；要更目标导向、更多的沟通，目标同意后才开始行动。
• 领导力的变革：少教、多问、多听、多支持的企业文化，由教训、教导到教练。
• 由「培训」，成长到「学习」到「教练」。
• 「建立每个人的成长及学习地图」是他们留下来的理由之一。
4.我喜欢被挑战
• 现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到「死党」，没有归属感，不再有趣或成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们离职的时候。
• 先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。
• 在设定目标时，一定要他们的参与与认同。要具体清楚、要有指标。尽量少告诉他们细节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具有挑战性，它是在他们能力范围以上的；如果能陪他们走一段路会更好，做他们的导师或教练，他们会很感激。
5.我要成长：个人及团队（部落）的成长地图
• 现象：除了薪资，学习及成长空间也是Y世代人群所追求的，希望能够在工作中成长。
• 企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。
• 积极建立企业内部的「导师制度」，特别是用「45岁以上」的人为Y世代人的导师，在技艺的传授上，效果很不错。在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。
• 在软实力（如态度、个性、情感等）的成长：积极帮助「经理人」建立「教练」能力是一个好的选择；能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为A+的员工。
• 内部工作轮调：包含到客户端、管道端、海外分公司的交流都是有价值的成长方案。
• 要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动。要生动好玩又有趣，要能有多元性，能学到新经验，有团队互动，更有「接受失败的氛围」，建立一个有支持性的学习环境。
6.我要当老板：创业的梦想
• 现象：「我要当老板」，这是许多Y世代年轻人一辈子要完成的心愿。创新、创业心强， Prosumer（professional consumer专业使用者：他们有深度的了解商品「使用者体验」，深度了解使用者的痛苦点、甜蜜点及盲点）。
• 建立「内部创业」的机制：开始于「创业精神」；自我管理，做最好的自己，建立自己的学习机成长地图；生涯规划教练帮得着。
• 一个好的员工（有能力的好企业公民；基于企业价值观及工作态度及能力表现），可以开始爬上「内部创业」的阶梯：由项目管理（管事）、部门管理（管人及目标）、部门经理（参与经营）。
• 如果表现良好，开始进入「内部创业经理人」行列：新地区、新事业、新部门，大项目的担当者。
• 如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企业很好的资源。
• 要建立一个企业文化传统：一个好的领导人是能培养更多更好的领导人（领导力2.0）；一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能「另辟江山」。他们是「伙伴」关系，而不是「竞争者」。后者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的人。这些问题要用企业文化来解答。
7.我表现的不错：有活力的激励机制
• 现象：好的激励机制是企业文化的一部分。在中国人的文化里，我们较偏重做「负面鞭策型」的考核，有「恨子不成钢」的心情，但这会有反效果。
• 给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间、地点，态度与方式，他们需要被肯定及认同。
• 给他们想要的，而不是「公司规定」的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员工有选择。比如预算是美金200元，让他们选择自己最好的用法。有些人就请同事吃个饭、有些人和家人共进个5星级晚餐、有些人选择到外面做一个培训等。
• 奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定。这为什么以前我周六总要到公司走一圈，对加班的同事说「谢谢你」，和他们闲话家常一番。这对领导力的建设非常有帮助，对员工也是最好的肯定与激励。
• 奖励要能透明：要公平、要公开。
• 做他们的「个人教练」是最好的激励：如果你有心、有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。
8.我好感动：社会公益活动
• 现象：Y世代对企业形象的认知大部分是建立在「社会责任」上，这会影响他们对企业就业的选择，也会影响他们的消费行为。
• 许多企业有设立「基金会」，也做了很多有意义的事。如能针对项目主题开放邀请有热情的员工参与，其价值会更高。
• 企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与：比如「如何对小区环保能源节约有贡献？」，能由企业内部做起那更是好。比如「旧电池回收站」、「垃圾分类」等。
• 让更多的员工参与社会活动：是增加员工对企业忠诚度的好方法。
• 举办「学生创业比赛」：由资深员工参与早期的辅导。
• 让员工自发性的参与小区活动，企业并提供必要支持。
• 定期的小区义工、寒暑假的特殊教学辅导、灾难的救济等，这都是可以感动员工的活动，对企业的形象加分。这也是Y世代人所重视的价值。
• 这次美国总统奥巴马能当选部分原因，要归功于Y世代人群的启动：一位社群网站的年轻高层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许多的年轻人为奥巴马助选。办见面会活动，捐款及做口碑传播，就是这股力量将他推向白宫。
Y世代员工凝聚力的指标之一，是「介绍自己最好朋友到企业来」以及「离职员工的回头率」，对领导者来说，这是一个崭新的考验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受Y世代人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。

作者为前英特尔台湾及中国区总经理，国际认证企业教练

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就像信用卡以红利点数换奖品，鼓励卡友多刷卡，有些公司也开始模仿这个做法，鼓励员工多多自愿在冷门时段上班。

人力资源杂志（HR Maga-zine）报导，夏威夷的城堡医疗中心（Castle Medical Center），三年前便开始将这套做法全部搬上网络。排班人员在中心的网站上公布下周班表，员工自行上网填写，当他们为自己排了冷门上班时段，网站上实时就可以看到自己获得的红利点数，并且可以立刻兑换自己喜欢的礼物，包括加油卡、液晶电视屏幕、学费补助等，或者可以选择继续累积点数，以兑换iPhone等大奖。

城堡医疗中心推行这个做法之后，不仅员工愿意自动排冷门时段，甚至还有人抢着排冷门时段上班。红利点数减少了排班人员需要介入协调的次数，同时提高了员工的工作满意度，不是被迫在不喜欢的时段上班。该中心的一千名员工，已经有四百多名自愿加入红利点数排班系统。

跟提高时薪的做法比较，红利点数的奖励更实时，不必等到月底，立刻排班立刻就能看到，而且也多了一些故事可以告诉同事，例如，「这个礼拜我的加油钱都是排班红利点数换来的」，容易鼓励其它人也跟着做。

此外，光从支出的观点来看，公司采用红利点数的做法，可能比直接提高时薪省钱。因为通常公司给出去的总点数，会比最后真正被兑换的点数少。

以城堡医疗中心为例，公司至今已经发出五百七十万点红利，其中只有一百四十万点被兑换，成本反而变低，至少其中有些成本是被延后的。

把员工当顾客看待，也给他们红利点数换奖品，鼓励他们去做公司想要他们做的事情。

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盖洛普公司在全球研究超过100万个工作团队、访谈2万名领导人和1万名部属之后发现，最优秀且最绩优的领导人必须做好下列事：

当个卓越领导人的方法

1. 持续投资自己的长处

盖 洛普的研究显示，当组织的领导阶层无法着重于组织成员的个人长处时，只有9%左右的员工会认真投入工作。当领导将着重于员工长处当作优先要务时，员工投入的程度会升高到将近73%。在投入程度上有8倍的成长，可说是非常显著的，可以为组织的盈余带来大幅成长，同时提升每名员工的个人福祉。

理 想中的领导人是一流的沟通者、有远见的思考者，以及在各方面都有实战经验的专家，此外还能把该做的事做好，彻底落实所有说过的事情，然而没有人能真正在这 些面向上都具有世界级的表现。你比较可能会发现某位领导人在1个或2个特定领域有世界级的水平，而在商业上其它领域则仅具平均或略高于平均的程度。

吊诡的是，当领导人想要变成十项全能时，其实到最后的表现会输给那些全力发挥自己长处的人。就个人而言，如果你集中心力让自己原本擅长的面向发挥到极致，成效会比试着增强自己原有的弱点要好得多。

要有效领导，你必须确切认知自己的长处并且妥善规画，让自己每一天都能利用最多的时间去从事自己擅长的领域。

努力去仿效自己所景仰的领导人，也不会让你变成绩优领导人。模仿是行不通的。如果你尝试模仿某个长处和自己不同的人，到最后只会偏离自己天生的特质，这其实就是自己陷自己于不利。

当 绩优领导人着重于自己的长处并在上面再投资，就会形成一种自我强化循环，带来所谓的「累积效益」，让他们在事业发展上得以持续成长。他们擅长做某件事，所 以就持续投入，而当他们在这方面的经验愈丰富，表现就愈好，还会找出愈多机会活用他们的长处，结果使个人及组织的成长幅度也愈高。当领导人持续善用这些无可比拟的收获，就会让这个自我强化循环不断重复，这是非常美好的境界。

2. 深刻了解自己部属的需求

如果你真的希望让大家追随你，就要时时记住追随者希望你能带给他们的是什么，那就是：

信任——追随者无法忍受任何形式的虚伪。你必须让他们能够信任你，相信你在任何情况下都会表里如一。如果你不能一直保持真诚，就无法赢得信任和尊重。信任会大大提升工作的速度和效率。不要浪费时间告诉别人你是可以信任的，要用行动证明。

同理心——你必须向追随者证明你对他们的关心，并且以他们的最大福祉为念。如果你这么做，你的成员就会更投入也更有生产力。你或许无法和每一位追随者建立起交情，但是如果你能够向他们展现出你的真心关怀，追随者就会更加喜爱你。

可靠——你必须奠定稳固不变的基础，要让你的追随者觉得他们在任何时候、任何情况下都可以信赖你。这一点在面对大幅变动更显重要，愈让人感到可靠，就愈能让追随者觉得你的基础十分稳固，也会让他们更急切想要跟上你的脚步。

希望——每个人都会希望对未来抱持热忱，人类天生如此。如果你希望成为绩优的领导人，你必须灌输大家光明未来就在不远处的希望。卓越领导人会因应挑战、解决问题、克服障碍，并且开创出令人惊叹的未来选项。如果你希望大家能追随你，就要给他们实际而有启发性的希望。

要 做到卓越领导，你就不能只是因应每天发生的状况，还必须为了组织的未来发展去推动有利的方案。不要说对员工说：「由于景气衰退，我们目前正在裁员」，而应 该设法让自己能够对他们说：「即便我们目前业绩下滑，但是我们仍然继续召募新人，才能在未来市场景气复苏的时候取得优势。我们希望公司的业绩在未来3到5 年可以加倍成长」。如果你多着重于未来要达成的目标，少花点心力去因应急迫的需求，你的员工就会热情响应你。

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把现金摆第一。景气好时谈成长，景气不好时该谈手上的现金有多少。公司在做决定时，过去看的是营收跟利润，现在一定要看现金流量，自问：「这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？」

把欠款拿回来。公司该收的钱有没有都收到，会对现金流量造成很大的不同。找出应收帐款还没收回的原因，追追追。

删减支出。删减支出应该有系统地做，「所有部门一律删减两成支出」的做法弊多于利，因为在某些地方删支出影响不大，在某些地方则会引起灾难。比较好的做法 是，仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的情况下，做出最大可能的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删。

采购时，不只在价钱上，也要在付款方式上用力谈判。拿到货品后九十天再付款，而不是三十天，对公司的影响可能更甚于价格上的微幅差距。

留意数字。每周，至少每个月检查一次现金流量。每个部门的负责人都为现金流量贡献设定目标，而且定时让他们知道目前距离目标还有多远。

善用手头宽裕的顾客。手头宽裕的顾客可能会越来越难找，但还是存在。例如，在季末或年尾时，有些单位需要消化预算，公司可以瞄准他们卖东西。

管理库存。公司真的需要仓库里的所有货品吗？两成的热卖品可能带进公司八成的营收，狠下心来删掉冷门商品，相同商品或许只要十种可供挑选即可，不需要到三十种。记得：买了存货，现金就不见了。

不景气时，小心「买多一点就算你便宜一点」的做法。为了拿到便宜的价格，购买比需要多的数量，表面上看起来好像在省钱，但其实不然。因为不景气时，商品价格原本就可能下滑，且储存这些存货也有成本。

改变收款的方式。如果可以每月收款，为什么要每季收？如果是较长期的服务产品，可以改为分阶段收款。提供一些折扣，吸引顾客一次支付较长的货款，或者提早付款。

外包。采取外包，每单位的产能成本可能会高一点，但是会大幅降低公司的资本需求。如果公司的业务适合，不妨争取外包的服务，因为别的公司可能正需要外包服务。

从头动起来。由高阶主管强调现金的重要，找几个员工乱花钱的例子开刀、出差一律从商务舱改经济舱，都会有效果。

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改写未来3法则，可以让你立即改写自己与组织的未来。调整你对未来的说法和想法，你就能努力达成更多成就。

发现幌子

如果看得够深入，应该能发现所谓的「幌子」，也就是掩盖背后所浮现更深层问题的推托之词。「幌子」一词起源于美国的「禁酒时期」，有许多店家成立的目的是要掩护非法的酒吧。这些店家通常是餐厅，表面上奉公守法在营业，实则只是充作地下的喝酒聚会场所。这些餐厅都是幌子，目的就是为了让暗地里的勾当有个正当的门面。许多组织内也有类似的状况，有各种大家公开谈论的抱怨，但有时这些抱怨都是表象，掩护了真正让你无法成功进行变革的原因。

如果你可以把某件事情看成幌子，你就更能掌控状况，而不会被共同使用的语言绑架。你能找出是什么原因阻碍了你，并好好加以处理它，而不会让问题在台面下闷烧。你也就能借着调整用来形容状况的语言，改变其它人对状况的观感。

3法则改写未来

1.对状况可以有自己的看法，也要让别人有他们的看法

要积极参与形塑那些认知，再藉以开创出组织未来的共同愿景，优秀领导人会让所有利害关系人都能够去规画他们自己对未来的有力愿景。

要注意的是，身为领导人，你无法直接决定员工对状况的看法，那要由他们自己去体验的，不过你还是可以去形塑这些认知。你可以问问自己：

我该如何跟员工互动，好让他们从更有意义的角度看待状况？

我能安排什么样的流程、对话或会议，让大家觉得自己是未来的主人翁，而不是受制于其它人的决策。

我可以规画什么样的项目，让大家共同参与，合力形塑公司的未来？

2. 要善用对话的环境

从很多方面来说，任何企业都可以视为一个不断对话的网络。这些对话可以带来创新、使产品与服务得以推出，也可以协调公司的各项作业。总的来说，这些对话形成了组织注定的未来。有效的领导人能够在对话中善用这类放眼未来的语言，为组织塑造出迷人的崭新未来。他们也会运用对话来掀开各种幌子、指出思考上的缺点，并厘清有碍组织前进动力的沉痾。

3.倾听部属的意见，作为未来发展的指引

优秀领导人是组织未来的主人翁，他们会倾听组织成员持续进行的对话、充分参与，并且谨慎关注一切条件具备的时机。在组织开创出充满吸引力的未来那一剎那，卓越领导人总是有办法察觉。

当所有人都成为擘画未来不可或缺的一份子，实行就不会有问题。每个人都有归属感，因此会变得更加投入。采取这种方式的领导人，他们的使命来自能激励人心的未来，而这个未来会成为他们的指引和核心指导方针，所谓「倾听未来」就是这个意思。

领导人善于以多种角度来观察组织，他们关切财务、生产、市场定位、竞争态势、组织文化，简直是无役不与。这也就是为什么精明的领导人会鼓舞大家发言、提出构想、测试新作法以及提案等。领导人会倾听各种不依循过去、另辟蹊径的未来，而不会光从现有趋势去做推断。

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企管顾问的角色与功能，就是分析客户所面临的问题，并提出建议的解决方案。因此，能否清楚陈述当下情势与因应之道，将决定顾问表现的优劣。在麦肯锡，训练员工的第一堂课正是「逻辑思考」。

所 谓的「有逻辑」，是指根据和结论之间有着明确的脉络关连，而非凭空地将两者硬凑在一起。而「逻辑思考」即是「针对问题（主题）提出有效答案（论述）」的过程，方法是先有系统地区分现有信息，归纳出各种关系，接着从中挑出和问题有关的部分，查明重点、确认原因，再针对这些原因拟定因应对策，进而有效地解决问 题。

一个符合逻辑的答案，必定要提出结论、方法和根据，并分别响应「该怎么做才能解决问题？」「要达到的话，有哪些方法可行？」「有什么根据，证明这些方法真的有效？」这3个问题，如此逻辑架构便能确立，所提出的说法也就足以让人信服。

这 个逻辑结构，正是麦肯锡最知名的逻辑思考术——金字塔原理——的基本内容；若以图表呈现，会是一个以结论为顶点，由支持结论的方法或证据层层堆栈而成的金字塔型。在金字塔结构中，用以阐明结论和证据之间的「纵向关系」，称之为「So What?/Why So?」；而确保诸多证据或方法已涵盖所有问题范围的「横向关系」，则称之为「MECE」。

3要件，建立逻辑架构

总结上述，构成逻辑架构有3大要件：对应问题解决的「结论」、阐明结论与证据之间关系的「So What?/Why So?原则」，以及确保论证已涵盖整个问题范围的「MECE原则」。

要件1：结论

在逻辑架构中，「结论」就是对应问题所提出的「答案」。很多人都认为这是再简单不过的事，但麦肯锡出身的管理大师大前研一在《思考的技术》一书中提醒，看到问题后直觉得出的想法，只是假设而非结论，「不要把假设和结论混为一谈！」

以日本和服业为例，眼见和服市场规模逐年缩小，加上少子化的趋势，前景更不看好，因此若以「这是个衰退产业，成长率明显钝化」为由，建议业者「应节制包含新产品开发在内的各种投资」，看似合情合理。

但 大前研一指出，「这是个衰退产业」只是假设、而非结论；唯有先证明和服业正在衰退，才能确立「节省开支」是正确的做法。然而，企业经营者往往把「看似应该如此」的假设直接当结论，于是就在认为已经「得到结论」的安心状态下，怠忽了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。

同样的问题，当大前试着从不同的角度加以拆解，便又得出了不同的可能性：和服市场虽已衰退，但仔细研究数据，却会发现年轻女性的夏季浴衣市场仍有成长，表示「开发年轻市场仍大有机会」。

由此可见，欲确认「自以为是的假设」是否真是「问题的结论」，必须先仔细验证数据、找出证据做为支持，避免以既定印象或直觉反应下结论。而这道功夫，则必须藉助于以下两个逻辑要件来完成。

要件2：So What?/Why So?

「So What?/Why So?」是金字塔原理中，用来检视结论与证据之间是否存在因果关系。「So What?」意指「这些东西代表什么？」，检视证据能否支持这样的结论？「Why So?」则是「为什么会这样？」，确认结论是否真能由证据导出？。

在《逻辑思考的技术》一书中，曾任麦肯锡沟通专员的两位作者照屋华子和冈田惠子，又根据结论与证据之间关系属性的不同，将「So What?/Why So?」区分为「观察型」和「洞察型」两类。

「观察型So What?/Why So?」就是阐述自己的观察结果，说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点。

例如，当被询问「一间国小包含哪些成员」时，你回想校园内可以看到各年级学生、专科任老师，以及各处室人员等等，所以你回答（结论）：「学校成员包含了学生、教师与职员。」

「洞察型So What?/Why So?」则是在观察既有事实或现象之余，再深入加以分析，从中找出共通的事项或机制。

例如，在被问到「当今的景气如何」时，你广泛地收集资料，观察到失业人口增加、消费者购买力下滑、出口严重衰退、物价上涨等现象，于是由这些证据归结出「当前景气不佳」的结论。

要件3：MECE

如何从庞杂的数据中，区分出有用的信息，确保自己所提出的论据，足以涵盖且回答整个问题，是「建立逻辑」的最根本关键，而「MECE」正是金字塔原理中，以系统的方式为原始数据分门别类的技术。

MECE为「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的缩写，意思是「互不重复，全无遗漏」，也就是在针对与问题相关的各种信息进行分类时，做到各部分之间「互不重复」、各部分加总的整体「全无遗漏」。

在 思考会对问题产生影响的关键因素，或是提出解决问题的方法和证据时，各个观点不会相互重迭与抵触，就是「互不重复」；对问题有周延的检视，不致于有疏漏，便是「全无遗漏」。透过将「整体」有系统地区分为彼此互斥、整体穷尽的几个「部分」，将可避开挂一漏万、以偏盖全的盲点。（如【图3】）

4步骤，做好MECE

为数据做分类，听来简单，要做好却不容易。《逻辑思考的技术》一书提出了落实MECE的4个步骤。

步骤1：确认问题是什么？

明确辨识当下有什么问题，又要达成什么目的，才能着手收集所需资料，不至于漫无目标地东挑西拣，结果得到的都是对问题分析与解决毫无用处的信息。

步骤2：寻找符合MECE的切入点

这是分析数据最关键、也最困难的一个步骤。照屋华子和冈田惠子建议，寻找切入点的最佳方式，就是分析「问题」和「目的」，亦即你希望透过数据来解决哪些问题、得到什么结论，都有助于构思出有意义的分类切入点。

不过，要是始终想不出明确的切入点，可先思考一个母体所呈现的特征，再找出与其相对的概念为何，毕竟「A」与「A之外」这种分类，永远能符合MECE。再不然，先列举出所有想得到的母体特征，再将这些特征进行归纳分类也行，不过这个方法非常容易发生遗漏，使用时务必小心。

步骤3：从大分类中思考能否以MECE再细分

有 时候，虽然已完成数据分类，但可能切得太宽松，以致无法从中得到有意义的信息。例如，企业在分析客户数据时，「男／女」的分类固然可完整区分所有顾客名单，却对营销帮助不大，还必须依据「年龄」「职业」「收入」「居住地」等变量进行细分，才能对数据做出有意义的实际运用。

步骤4：确认有无遗漏，或是否有同一项目可分属不同类别

最后则必须审视分类的切入点是否合宜，也就是有没有哪些数据可被归属到多个分类，或是有数据根本找不到归属。当然，必要时也可用「其它」来含括所有找不到分类归属的数据，但绝对不要滥用这个做法。

透 过上述4步骤，为繁杂的数据建立逻辑架构，进而拆解问题并找寻答案的方法，概念上并不难，但要活用却不容易；尤其是要找出暨符合MECE原则、又具有实用 意义的问题切入点，更必须透过广泛检视与深入思考才能达成。不过，只要时时自我练习，你也能和麦肯锡出身的达人们一样，成为具有系统思考力的问题解决专家。

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有没有师徒制，对员工的事业发展影响很大。沃顿商学院 曾经做过一个研究，追踪一家高科技公司里，一千名参与师徒制的员工，在参与之后五年的发展。结果发现，有师父带领的员工，获得升迁的比率，是没有师父员工的五倍。更令人意外的是，担任师父的员工，自己获得升迁的比率，是没有担任师父的员工的六倍。

学者斯坎度拉（Terry Scandura）的研究显示，师徒制中，师父给予徒弟公私生活的建议，并且提供情绪上的支持，因而促成员工学习和成长，是透过训练课程、研讨会或者书籍，都很难获得的效果。

虽然师徒制的效果很好，但是推行起来并不容易。公司要寻找适合担任师父的员工、为员工进行配对等，这些事情都很繁琐复杂，需要投入许多时间。训练与发展杂志（T+D）日前报导，美国全录公司推行的师徒制，是一个难得的成功例子。

二○○七年年底，美国全录的员工团体「女性同盟」，主动成立了一个专门帮女性员工在公司里寻找适合师父或徒弟人选的网站。目前网站共有八百位成员，至今已经成功凑成六十对师徒。

想要寻找师父的员工，可以到网站上填写自我介绍，包括背景、专长、兴趣、参加目的、希望成长的领域等，网站上列出各种针对公司工作需求的成长选项，例如六标准差。

之后，员工设定条件搜寻师父数据库，例如已经在全录工作十年以上、拥有企管硕士等，员工可以从搜寻结果中，选定自己认为最适合的对象。之后，网站系统会寄发一封电子邮件给被选中的师父，师父看过员工的自我介绍之后，再决定接受或者拒绝。如果接受的话，一对师徒便正式诞生。

其实，女性同盟早在二○○○年时就已经推出过类似的做法，但是当时是由自愿出任团体董事的人负责配对，由于花费的时间太多而宣告失败。这一次，女性同盟转而善用自动配对计算机软件，大家不用在忙碌的工作之外，抽出额外的时间投入，计划终于成功。

除了省时的配对之外，这个项目能够成功，也是因为女性同盟追踪实行成效。二○○六年十一月，女性同盟先尝试推行了七个月，凑成三十四对师徒，之后进行问卷调查，以获得参与者的回馈，从他们的意见中逐步改进，一直到二○○七年六月才正式推出。

因为女性同盟的师徒网站非常成功，现在美国全录有其它好几个员工团体，也开始模仿她们的做法。

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