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北大青鸟黑幕

lyftimc — Tue, 20 Apr 2010 08:57:00 +0000

之所以转发这篇文章，是因为实在看不惯那些骗人的家伙。同时，也证明在中国，只要你广告上得猛，就有人买单。原文在这里

头版头条：北大青鸟高薪就业迷雾

“北大青鸟软件开发毕业学员薪资水平持续高于211本科毕业生的平均水平”？
“深圳公司歧视培训学员，招聘标准都被改成了本科以上。”
“一些企业聘用一个学员收培训机构 500~1000元赞助费，试用期一过就辞退。”
“开黄枪”特别策划
中国IT培训现状大调查之二：
北大青鸟高薪就业迷雾
铺天盖地、无处不在的广告，“学 IT，好工作，就读北大青鸟”的广告词，构成了大多数人对北大青鸟这家号称“中国第一IT培训机构”的初始印象。
这其中，不难看出北大青鸟主攻的人群：对IT行业向往已久的“门外汉”。极具诱惑的关键词：高薪、零基础、速成、工作推介。花上14800元和半年时间，高中生就能摇身一变成为白领“网络工程师”？职业技能培训市场隐藏着怎样的敛财黑幕？
黄枪调查
国内最贵的职业中介？

“就业推荐？倒是推荐了，不过是影视后期”。在北大青鸟学了2个学期Java，交了17000元学费的张敏哭笑不得。

“上学时在无锡电视台实习过，会一些影视采编基础操作”，根据这样的“特长”，培训结束后张敏被北大青鸟推荐到一家广告公司和一家网络开发公司，职位都是“影视后期”，与心中的IT工程师毫无关系。“我这还算是好的，好歹还是技术活。那一期班上同学还有被推荐去做销售的，最辛苦的是游戏地推（地面推广人员），还真是‘切合企业需求’”。
一年时间过去了，张敏始终没有成为梦想中的“工程师”，他现在在一家民营企业做文案，Java已经“丢得差不多了”。和一些“师兄”交流后才知道，所谓的 “就业推荐”，不过是根据学员特长，由培训中心代发简历给用人单位，争取一些面试机会罢了。
“北大青鸟是不是国内第一IT培训机构暂且不说，但它一定是国内最贵的职业中介——花了我一万七就投了几份简历还不管你面试成不成功。”张敏对黄枪无奈笑称。
张敏当初投身北大青鸟，是被“人才奇缺+高薪就业”的行业前景迷惑，“当时很出名的宣传语是100%就业，高中生海外高薪就业，听着就让人心动啊”。再加上咨询师的巧舌如簧和ACCP、OSTA、ORACLE一大堆金牌证书的诱惑，想不“入瓮”都难。
“参加培训班，我们主要是受了广告的影响。”小陈向记者展示了一份份的广告复印件。一则广告显示：北大青鸟ACCP软件工程师，国家劳动部+北京大学+印度APTECH，100%就业保障。颁发证书：国际——北大青鸟APTECH，国内——国家劳动部。另一则广告显示：助你进“名企”，拿“高薪”。联想、方正、清华同方、诺基亚、IBM……北大青鸟与1000多家名企签约等醒目字眼。
实际上，在“不上名牌大学，只读北大青鸟”的广告宣传下，对许多学员和家长而言，北大青鸟给人留下的第一印象往往是，只要学了ACCP，不仅能解决就业问题，还能成为高收入者。
根据黄枪调查，空头承诺一直是各类IT培训机构的惯用伎俩，这种情况在北大青鸟依然普遍存在。
4月中旬，黄枪以学员身份联系到了北大青鸟西苑中心，一位彭姓老师称，如不考虑就业方向，考试合格后，“就业率一定是100%”；该中心往届学员的平均工资水平为“试用期2500元以上，转正后增加800~1500元，还不算其他的福利补贴”。黄枪查阅了该中心首页，发现他们列出的明星学员的薪资颇具吸引力并且不忘强调：“即使在金融危机肆虐的2008年，西苑中心软件开发毕业学员薪资水平一直持续高于211本科毕业生的平均水平。”
然而，对“100%就业率”、转正后超4000元月薪的承诺能否写入合同，彭姓老师一口拒绝，称总部规定各培训中心要使用“标准合同”，不可以私自更改。
“定向委培”子虚乌有？
那么，北大青鸟的100%就业率如何保证？彭姓老师称：“我们和很多企业都是定向委培关系，长期向他们输送人才。”对社会培训机构来说，“定向委培”确实是一块金字招牌——这几乎意味着“铁饭碗”和就业捷径，但北大青鸟真和那么多的企业签订了长期“定向委培”吗？黄枪发现，虽然极少数培训中心确实承接了一些短期的委培指标，但“委培”的效果无疑被极大夸大了，对于绝大多数学员而言，那不过是幻想。
知情人士称，各地北大青鸟在就业宣传上往往是“字斟句酌”，希望通过“创意措辞”吸引更多学员的关注，于是“不上名牌大学，只读北大青鸟”、“名企征招”、 “100%就业”等诱人词汇格外醒目，让苦于就业无门的广大学员看后 “怦然心动”。
林林总总的诱人词汇中，“定向委培”最具吸引力，因为“定向委培”无疑在昭示其就业率为100%，这就使很多学员义无反顾地交上高额学费，并憧憬着不久将得到一份高薪工作。因此，各地北大青鸟在宣传中，无不强调与几十乃至几百家企业签定了“定向委培”计划。
问题是，事实真如北大青鸟宣称的么？
位于重庆高新区的北大青鸟，号称重庆西永IT企业定向培养总校，西永为重庆电子信息产业专业化园区。此前有媒体报道称，包括高新区在内的北大青鸟重庆两个中心出台了“西永IT企业定向就业计划”，工程借助中、美、印三国专家资源，定向培养实现100%的优良就业率。
4月中旬，黄枪调查时，该中心“企业定向班”正在热招，宣称主要招收西永IT企业定向就业班，受大企业委托培养IT高端人才，经北大青鸟培训后，让高中生也能进名企，直接输送到西永IT就业，月薪平均4000元——耐人寻味的是，根据重庆市统计局公布的数字，重庆市人均工资为2580元。
“主要是进入哪些企业呢？能否写入就业协议中？”黄枪问。“只要完成了三个阶段的学习并毕业后，学员将有机会进入惠普、华为、微软、博恩、艾尔卡特等知名IT企业工作，也有机会进入重庆移动、电信、自来水厂等事业单位就职。”该中心一位廖姓咨询师说。
“按照你的说法，是不是指惠普、微软、华为通过你们定向培养就业人才？”“关键是要看你自己的能力了，我们总不能把一些技术不强的人也输送过去吧。”廖姓咨询师说。
“这和你们宣传的定向委培不是一回事吧？你能否明确告诉我，惠普、微软这些企业是不是和你们有这个定向委培计划？”黄枪反复追问。
出人意料的是，在黄枪反复追问“定向委培”具体细节时，含糊其词转移话题的廖姓咨询师却将对话转移给了另一位曹姓咨询师。当黄枪再次追问“惠普是否和北大青鸟有定向委培计划”时，曹姓咨询师和廖姓咨询师一样含糊其词转移了话题，最后对黄枪置之不理。
黄枪查询发现，该中心宣称的IT名企艾尔卡特公司子虚乌有，而按照该中心列出的“委培名单”，黄枪与其中的微软、惠普等几家企业取得了联系，在听到黄枪的表述后，这些企业感到非常诧异，不假思索断然否定。“我们从来没有采用‘定向委培’方式招聘人才，更没有委托社会培训机构进行人才培养，因为公司招人有自己严格的程序和招聘方法，并有自己成熟的培养体系，培训机构培养出的学员不可能完全符合公司用人要求。”
与劳动部合作的“猫腻”
与此同时，为了“实现”推荐就业的承诺，北大青鸟不惜上演双簧闹剧。
一位四川学员曾参加过北大青鸟的培训，2007年初培训结束后，被推荐到一家网络公司，“感觉只是走过场，问了几个很简单的问题就没有下文了”。另一个同学虽然被录用（实习期每月800元），但实习期一过就被辞退，换了新人。“就是利用实习期的廉价劳动力。不少小公司和培训机构都有协议，每接收一个学员收取中心500～1000元赞助费，这就是所谓的合作。”
对广大学员而言，北大青鸟与劳动部（现整合为人力资源和社会保障部）的“合作”无疑让证书含金量极高。按照北大青鸟西苑中心彭姓老师的说法，“毕业后会获得两个证书，一个是北大青鸟的高级职业技能证书（ACCP），一个是劳动部颁发的证书（OSTA），相当于国家中级技能资格水平”。
目前有据可查的是，2010年1月，人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心与北大青鸟签署了《与北大青鸟合作认证项目服务》，开始对北大青鸟BTEST课程培训内容体系和管理体系的认证。
电话中，人力资源和社会保障部综合处严处长表示，“职业技能鉴定中心是人力资源和社会保障部直属机构，承担对全国职业培训机构的技术指导、课程研究和标准评定，对所有培训机构一视同仁。北大青鸟方面，主要是标准的审核，谈不上合作”。也就是说，劳动部并不存在与北大青鸟 “合作培养人才”一说。
然而，在街头灯箱广告、网站、报纸等铺天盖地的广告宣传中，多家北大青鸟却重点描述着与劳动部的“合作”关系——劳动部专家视察、联合认证等等，如“北大青鸟ACCP软件工程师。国家劳动部+北京大学+印度APTECH”、“国家劳动部、北大青鸟联合打造软件白领”……
OSTA则是北大青鸟和劳动部“合作”的另一条纽带。官方资料介绍，OSTA是一个反映计算机操作水平的基础性职业资格证书。与全国计算机等级考试（NCRE）不同，OSTA更侧重于一些办公软件、系统应用的初级考核，作为一些部门招聘的基础条件。对此，多家软件公司HR经理私底下对黄枪表示，对准备进入IT圈成为软件工程师的培训学员而言，这种证书含金量极低。而ACCP，只是北大青鸟的企业认证书而已，并不具备权威性。
对劳动部和北大青鸟的“合作”，一位熟悉标准评定工作的内部人士称，每个培训机构推出自己的课程体系和标准都需要职业技能鉴定中心做出指导和审核，这就好比厂家的产品要送去质监局、工商局一样，“你能说这个是和工商局合作生产的罐头吗？笑话！”
“军事标准化”的北大青鸟
对学员“高中生、零基础”要求的北大青鸟而言，极少数能力出众的学员就业前景确实不错，但多数低学历的普通学员却困难重重：北大青鸟的ACCP认证多数企业似乎并不认账，一些企业甚至为了筛掉培训学员筑起了学历门槛。深圳系统集成开发公司的一位HR对黄枪表示，“培训学员没有项目经验不说，基础比较差，学习能力不行。再说现在本科生这么廉价，谁还用培训的？”
“另外一个很重要的原因是，学员创造力不强，这对软件开发是致命的。”据该HR介绍，最近一两年内，深圳不少软件开发型企业都将招聘门槛提高至本科以上，“主要就是想过滤掉这些培训学员”。
说起招聘工程师的经历，一位HR一脸无奈。有一次他所在的公司欲招聘一名网络工程师，结果应征者同时来了4名。怎样判断这4名拿了认证的网络工程师谁更符合公司需要呢？他想了一个办法：把公司网络运行中出现的问题拿出来，谁能解决就要谁。结果，4名拿着网络工程师证书的应聘者全都无法解决。
黄枪调查发现，出现上述情况，与北大青鸟的标准化教育理念有关，北大青鸟CEO杨明曾公开表示，培养“软件蓝领”，不需要太多创造力，主要是听话、肯干。
一位曾在北大青鸟工作过的知情人士透露，北大青鸟有一套标准化的咨询师手册，上面详细记录了一个咨询师应该做的事情和怎么去做这些事情。比如如何接电话、如何说第一句话、如何回答学员的咨询等。如果你想问某些问题（比如学费），保证你得不到答案。
黄枪曾多次询问北大青鸟学费，然而，接受黄枪咨询的北大青鸟咨询师均无一例外地采用了“标准化”答案：“看你的计算机基础和你选择的课程来决定，建议留个联系方式，我请我们专业老师跟你详细分析和讲解课程内容。”由始至终，除了极力邀请黄枪去进行入学测试外，最多笼统表示学费为“几千到上万元不等”，对具体学费避而不谈。
餐馆老板也可成北大青鸟“校长”
2009年9月5日，是北大青鸟安徽蚌埠睿智中心100多名学员的“黑色周末”。在没有任何征兆的情况下，学员们发现培训中心大门紧锁，张贴了一张告示，“北大青鸟蚌埠睿智中心现出现严重的经营困难，无法运转，所有学员转学事宜，请致电北大青鸟总部”。该中心2009年7月20日开始授课，每名学员缴纳了8000～10000元不等的学费，两个月不到，人去楼空。
“北大青鸟总部让我们和合肥的培训中心联系。我们已经在蚌埠交了学费，人家没钱赚，根本不接收我们”，一位朱姓学员表示，他们至今未得到解决方案。
各方推诿的背后，与北大青鸟加盟模式有关——蚌埠这家培训中心，在工商局注册的是“睿智电脑培训学校”，后加盟北大青鸟，更名为北大青鸟蚌埠睿智中心。
为了跟上快速扩张的步伐，北大青鸟采取了加盟代理的形式。据了解，北大青鸟总部并不授课，所有分校对外都称为中心，中心分为两种情况，北大青鸟总部投资的中心称为直属中心，其他人投资的称为加盟中心，加盟中心负责人则称为“校长”。
根据北大青鸟官方资料，目前北大青鸟在国内90多个城市有200多个特许加盟伙伴，开办培训机构240余家，2008年全体系收入21.4亿元，这也导致学员无法分清各式北大青鸟网站和宣传广告，甚至根本不知道总部不会授课。
“当初加盟费是30万元，后来涨到80万元。”一位从餐饮转行成为北大青鸟“校长”的人士透露，加上其他硬件设备采购和前期装修等，总共投资了150万元，而现在随着房租等上涨，经营一家北大青鸟培训中心大概需要220万元。
北大青鸟总部官网资料显示，加盟北大青鸟项目资金为200万元，包括场地租金、项目相关教学设备的购置、特许经营加盟费等等。加盟最重要的条件，是对北大青鸟品牌的认可，这一点北大青鸟多次反复提及——值得注意的是，黄枪反复查阅其加盟资料，并未发现对加盟伙伴有教育或培训的资质要求。
北大青鸟品牌管理部给黄枪回复的邮件中明确说明，“加盟并不需要保证金，总部会定期公开检查和暗访调查”。也就是说，各加盟店与总部关系仅是授权“挂牌经营”而已，出了事情，总部并没有保证金用以赔付。
那么，一家IT培训机构到底是怎么经营并产生盈利的？一家培训中心的营业收入按年计算较为科学，因为学员课程一般10个月一周期。按每人1.5万～1.7万元计算，满24人开班，一年有15～20个的开班频次，总营业收入在540万～720万元间。
既然以盈利为主要目的，市场主体又各不相同，北大青鸟加盟培训中心上演了一出又一出的“拉生意”好戏，触角伸到社会各个角落。安徽涡阳中学的一位高中教师称，他曾接到北大青鸟某中心发来的招生协议书，明确规定了拉学员的奖励标准——“1～2人1000元/人，3～4人1200元/人，5人以上1500元/人”，“身边不少老师都拿这个当买卖做，自然也帮他们说了不少好话”。
培训体制内，“拉生意”的事情也屡见不鲜。南宁状元廊中心一位吕姓学员称，学生拉一个人进来培训有300元拿。“一个同学自己都觉得没学到东西，临走还拉了两个人进来”。“拉生意”并不是孤本，而是全国“通行”，且适当“照顾”了不同地区的经济水平差异——在北京北航中心，这一标准被提升至1000元/人。
加盟模式和广告宣传放在首位，也让各中心教员队伍质量难以得到保证。黄枪曾询问多家北大青鸟中心师资问题，这些中心只是笼统表示“总部派下来的人”。
按照北大青鸟的说法，北大青鸟总部将对各中心教员进行“标准化的统一培训”，但多位北大青鸟教员透露，教员素质参差不齐，计算机水平好的老师有，但太少，很多教员都是刚毕业的学生，号称有多少年的开发经验大多是忽悠，甚至缺乏能够作为相关学科老师的教学资本。也有一些教员是大学中出来走穴的老师，走穴教学毕竟是副业，不能够占据这些老师的主要精力，因此也会大打折扣。
教员也是在“标准化”模式下，按照他们开发出来的课本教材ACCP、BENET、BTEST按部就班地讲课就行了。一位不愿透露姓名的北大青鸟教员表示，对他们而言，唯一关心的是如何让学生尽可能多地拿到相关培训的证书，学生们拿到了证书，他们也就完成了任务。问题是，现在许多考试都是电脑自动出题，题库中问题大多固定，只是打乱顺序，因此让学生背题库就成为取得好成绩拿证书的法宝。
相关链接>>
北大青鸟涉嫌非法宣传？
调查中，黄枪发现，北大青鸟往往喜欢自封为“最大、最强、最久”的办学机构。比如北大青鸟重庆南岸学府江田培训中心，在百度搜索上就自封为“北大青鸟——中国最大IT职业教育品牌。”
工商局人士表示，《广告法》第二章第七条规定，广告不得使用国家级、最高级、最佳等用语，北大青鸟许多中心宣称的“最大品牌”以及“100％高薪就业”，都违反这一规定，涉嫌虚假宣传。经营者如果毫无根据地自我标榜“最大品牌”，则其行为容易使消费者对其提供的商品质量或服务产生误解，在不适当地抬高自己的同时，客观上贬低了其他同业经营者的商品及服务。这样的行为不仅违反了广告法，同时构成了不正当竞争。
此外，《广告法》中同样也规定，在商业广告中，企业不得以任何形式利用国家机关及其工作人员名义做广告，无论上述机关、工作人员是否同意，否则将构成广告违法。所以，“国家人力资源和社会保障部、北大青鸟联手打造软件英才”一说，有违法之嫌。

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食品业不可忽略的4大经营趋势

lyftimc — Fri, 12 Sep 2008 14:07:00 +0000

陈丽婷

整体而言，食品产业的经营环境中，有几件不可忽略的重要趋势值得厂商注意：

1.全球原物料价格上扬未见停歇，食品价格面临上涨压力

气候及替代能源使用与新兴国家需求成长等因素，导致全球原物料价格持续上扬，国内外消费者同样都须面对相关食品价格上涨的压力。为因应高涨的采购成本，食品厂商也采取因应策略，包括联合采购及向上游稳定原料供货来源等，例如统一企业以整合亚洲生产基地的力量进行联合采购，而味全与康师傅控股进行联合采购等，希望藉由整合力量，降低采购成本。

未来10年间国际大宗谷物价格上涨的压力可能无法缓和，加上200 8年年初中国大陆雪灾爆发对全球谷物供应量的影响力，2008年食品原物料价格上涨的压力仍会持续存在，预计2008年我国整体食品业产值将成长至4786亿元，较2007年成长4.24％。

原物料价格提升为食品业者带来新的机会与挑战，部分业者开始与同业合作，共同寻求向供应链上游整合与发展的机会，企业应该开始重视长期原物料供应稳定度对企业营运的影响力；同时经营品牌价值，建立消费者对产品品牌的忠诚度。

2.重视食品安全，加工食品追溯网成立

2007年国内外食品安全事件层出不穷，包括肉品含瘦肉精、私宰毙死猪流入市面、进口水产品含有禁用抗生素及伪造食品包装标示等，凸显食品安全管制的重要性。

2007年12月卫生署启用「加工食品追溯网」，首先由鲜乳产品启动运作，包括统一、福乐、四方及高大等四家乳品公司加入系统运作，消费者透过网络可查询加工食品的「身分证字号」等的相关信息，让食品制造流程更加透明、安心。未来此项加工食品追溯系统将拓展至其它如包装饮用水、茶饮料及咖啡饮料等产品。

除了这些新规定外，国内外食品卫生法规及国际贸易规范的变化也是食品业者及消费者需注意的焦点，包括2008年1月1日起卫生署强制要求巿售包装食品的营养标示，须明显标示饱和脂肪及反式脂肪、食品须有明显的原产地标示、包装饮料须有咖啡因含量标示等，提供明确的产品信息让消费者更有保障。同时，卫生署强制所有冷冻调理食品、乳品、饮料类等第一阶段实施的食品制造商、进口商及供货商于 2008年5月前须投保产品责任险。

3.食品厂商持续布局餐饮通路

直接与消费者进行接触，了解消费者，一方面可以让食品厂商直接认识消费者的变化，一方面开新更多元的下游通路。可以看到国内食品厂商，包括大成长城及统一企业等仍持续布局新的餐饮通路，如大成长城集团与意大利知名的illy咖啡合资在上海开设illy咖啡店；统一超商也投入Afternoon Tea及Cold Stone等品牌的经营，持续餐饮通路布局。

4.环保议题受产业关注

在全球消费者环保意识升高下，「道德」可能是继健康、愉快、便利之后，下一个消费趋势。

2007年国内外食品厂商对于环保议题相当关注，国内2007年7月也开始对塑料类托盘及包装盒的使用做出限制，要求量贩店及超级市场须分年减少PET、PS、PVC、PE或PP等塑料材质的食品包装塑料类托盘及包装盒用使用量，第一年减量15％，第二年25％。

此外，为争取消费者对产品的信赖度，未来不论国内外食品业者都将投入更多的资源于产品差异性的显现，包括多元化认证的取得等。以日本为例，在陆续发生食品标示伪造等事件后，2008年将有更多的日本糕点面包业者导入美国食品工业通行的美国烘焙技术研究所AIB (American Institute of Baking)为食品供货商制定的一套「AIB 食品安全统一标准」，藉由第三方认证来加强消费者的信赖，也增加产品的差异性。(作者为食品所 ITIS计划产业分析师)

2008，营销趋势。

lyftimc — Wed, 16 Apr 2008 10:57:33 +0000

张默闻简历：

　　中国著名营销策划人、广告人、品牌专家；《广告人》企业编委以及《月度大案》的重要策划者之一，《广告导报》专栏作家；2004年被国际营销联合会、美国科特勒营销集团、《销售与市场》杂志社、《中国经营报》等机构联合评为中国十大杰出营销经理人；2005年被评为中国最具敬业力职业经理人；2006年中国企业十大策划案例奖(十大案例之首)获得者。现为美国东方生物技术有限公司副总裁、整合营销传播总经理。

　　前瞻观点：

　　2008年注定是个"战""乱"之年。所谓"战"指的是奥运战争或者说是奥运战场，我们可以预见运动场上披着友谊外衣的血腥争斗；"乱"指的是国家将对中国式营销中的非法行动进行必要的清理，是一个以硬治"乱"的时期，更是以法治"乱"的关键时刻。

　　2007年影响力：

　　2007年张默闻个人媒介成就纪念邮票发行。同时，他的个人广告博客(张默闻IMC制造)创造40天5000万的点击量，成为中国广告博客第二博。业界更给予了他一个十分恰当的评论：营销界的广告家，广告界的营销家。

　　中国企业的市场营销在2008年是逆风飞翔，还是偃旗息鼓？是扮演时尚营销的缔造者，还是抱残守缺的老古董？张默闻认为，2008年的中国营销将呈现八大趋势，这不仅反映了中国企业的一种营销现象，更能折射出中国经济变化的深层次问题。

　　第一,中国的营销将全面进入国家大的经济范畴来运转，任何漠视和孤立国家政策的营销行为都将承担更大的风险，甚至被无情地淘汰出局。民生营销越来越受到关注和推崇。

　　第二,中国式的营销将不可能再低头走路，国际品牌大量涌入中国，各种花样的品牌营销战各领风骚，由于中国整体消费者的购买并没有像童话般地集体崛起，争夺现有的消费者成了在中国营销市场上最重要的功课。

　　第三,来自品牌化营销的真正机会，但同时也将付出很大代价。张默闻说，目前中国出台了很多政策加大营销管理，加大传播管理，从前那个想说驴子就是马的广告时代已宣告结束，企业营销必须脚踏实地实行品牌化运作。能否在激烈的竞争中建立自己的品牌，直接影响到企业能走多远。过去城市化营销出现了问题，可以再去欺负农村消费者，现在中国零售的崛起和恢复，让农村消费者有了购买的绿色通道，黑心营销人和营销及策划只能躲在棺材里哭泣。

　　第四个营销趋势就是理顺渠道。中国企业的营销健康与否，关键是看渠道的清洁程度，无论是国家还是企业，都在关注现有的经销商，建立新的分销制度和健康的渠道是2008年最有特色的一项工作。企业和经销商那种相互防备、相互拆台，表面繁荣、内部利益斗争激烈的关系必须理顺，通则不痛。

　　第五个营销趋势是决胜终端。张默闻认为，决胜终端会让中国企业的营销肝肠寸断。中国仅医药终端的数字就达10万之多，所以，2008年回扣大战将继续火爆，就连终端海报的张贴都在竞争，整体生动化建设更是资金能力和深耕细作的联合考验。

　　第六个营销趋势是强化执行力。企业的任何一场营销就像一场解放战争，张默闻希望首先从自己所在的企业做起，像中国人民解放军一样建立科学有序的战斗队伍。张默闻甚至大胆断言，中国企业的营销将在不长的时间里，会全面进入军事化管理状态。这是一场没有硝烟的战争，更是一场检阅执行力的战争，领导者要有统帅才能，布兵打仗，运筹帷幄。

　　第七个营销趋势则是中国的营销将更加注重策划，专业的营销策划公司将满怀喜悦地踏进企业大门。企业本身的营销策划力量已不能满足企业深度营销的需要，外脑市场的诞生会成为2008年企业营销的一个亮点。

　　第八个营销趋势是营销中的金钱游戏。有了钱，营销就会变得更加狂妄，竞争就会变得更加激烈，品牌大战从某种意义上说是金钱大战，也是规模大战。2008年的营销是有钱人的游戏，中小企业的营销应该保护好自己的核心竞争力，争取在2008年的品牌营销大战中喜获佳绩。

Technorati : 营销
Del.icio.us : 营销

2007年华南啤酒市场分析

lyftimc — Wed, 11 Jul 2007 10:22:33 +0000

华南逐鹿欲成王排兵布阵雨满楼
—-2007年华南啤酒风云之辨析

闫治民

华南作为中国市场经济发达之地区，也是中国啤酒市场最发达之地区，人均消费量、品牌集中度、竞争程度和营销水平均为全国之最。据全国啤酒行业协会最新数据显示，目前全国啤酒业平均吨酒利润为70元，销量占全国总量8%的广东市场占据全行业近1/3的利润，平均吨酒利润达226元。珠啤则更胜一筹，吨酒利润高达300–400元，是全国平均吨酒利润的5–6倍。正是这些因素使得在以广东为中心的华南市场上，不但地方诸侯争相抢滩，截止目前中国啤酒首批获得中国名牌产品的8个品牌中6个已经在广东投资建厂，尤其是东莞竟容纳了金威、珠江、雪花三大啤酒巨头近100万吨的产能。华南啤酒界的霸主珠江啤酒在受到巨大压力的形势下，主动出击，除总部扩建达到世界单厂产能最大达到150万吨外，除东莞建厂外，又在中山、湛江建厂，加上省内的从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等几个异地灌装厂，依然保持华南地区产能霸主地位以应对来势汹汹的巨头们。金威啤酒汕头、东莞分厂的相继投产进一步增强了金威地广东本省的竞争优势，同时对金威北上福建、江西和湖南起到了桥头堡的作用。青岛啤酒从1997年在深圳建厂以来在以广东为核心的华南市场苦心经营，已经创造出占集团总利润1/3的贡献，称雄于华南之心可见一斑。亚洲第一大啤酒集团日本麒麟公司投资7.5亿元，引进国际最先进的从发酵到糖化及包装一条龙的生产线，2007年项目建成后届时珠海基地的产能将由原来年产10万吨提高到40万吨水平，将有望成为华南地区最大的啤酒企业。雪花、燕京这个啤酒巨鳄东莞公司和佛山公司投产更是让广东啤酒市场投下两枚重磅炸弹。

而后起之秀雪津在福建、江西市场极为强势，英博以50多亿人民币并购雪津后，雪津显得底气更足，志向更远，加上雪津南昌建厂并投产，雪津在华南市场谁也不能小视。燕京与惠泉的并购合作，应对青岛在福建的发展，而同时青岛又在湖南长沙新建10万吨产能的新厂和燕京在湖南更是磨刀霍霍，重啤在湖南也逐渐稳住脚跟。可以说各大巨头在华南市场排兵布阵已经告一段落，2007年华南啤酒大战已经拉开序幕。那么2007年华南啤酒大战有哪些看点呢？笔者认为主要集中于产品战、价格战、渠道战、品牌战等几个方面。主要特点是层次高、力度大、创新多。下面我们就简要分析：

产品战

华南啤酒市场创新的前沿，珠江啤酒是中国第一家生产纯生啤酒的企业，如今在华南拥有生产基地的各啤酒巨头几乎都具备生产纯生啤酒的能力，纯生不再是差异性的武器。继推出纯生啤酒之后，珠啤又先后研制成功了珠江“白啤酒”(即含有活性酵母的啤酒，口感和一般啤酒差异很大)和珠江ALE啤酒，它们同样都是由珠啤首家研制成功并推向市场的高新技术产品。金威无甲醛酿造的炒作已经不论是是非非，毕竟已经深入人心，市场稳步增长。面对珠江、金威在产品上的概念不断，青啤斥资7.6亿元在深圳上马了全国第一条原生啤酒生产线，产能达12万吨，主攻华南市场，冀望其成为超越华南竞争对手的主力产品。雪津啤酒也开发出麦之初、天与地等高端产品攻打高端市场。2007年各巨头的尖端武器—还会层出不穷，同时也是各巨头大力推广新产品以创造更加差异化的竞争优势的时候。然而各啤酒巨头的生产基础尤其是新建厂的装备都是国内一流的，在啤酒生产工艺和技术上其实也难分仲伯，品质差异性和口感差异性其实难分上下。所以产品的竞争主要还是体现在概念上的炒作。不过值得一提的是，虽然纯生不再是新东西，各家都有纯生，但毕竟纯生的概念和产品已经被广大消费者所接受，纯生已经成为一个成熟的产品和市场，作为第一个在国内生产纯生啤酒的珠江更应强化“纯生=珠江、珠江=纯生”的概念和“中国纯生啤酒第一家”的定位，进一步提升珠江在纯生啤酒市场的竞争优势，而不是忽视和放弃。

价格战

各啤酒巨头新建厂的相继投产，华南啤酒总体产能将迅速提升，产能相对过剩的严峻形势，后来者面临的品牌、渠道劣势，如何迅速提升市场竞争优势？价格战必然不可回避，但华南啤酒市场是中国啤酒价格最高地区，因而厂家、商家都能获得丰厚的利润。强手对垒，且都志向高远，意在高端市场，对价格战既不会大动干戈，也不会无动于衷。所以2007年华南啤酒市场价格战在所难免，价格战也不会天昏地暗，血流成河。

渠道战

2007年渠道依然是华南啤酒市场各巨头的焦点和核心，因而渠道战将进一步升级。而且渠道战主要集中在：渠道模式的变革、终端竞争的加剧等方面。渠道模式变革方面，青岛啤酒继续推行大客户模式，珠啤、金威会进一步强化深化分销模式，增加企业掌控渠道尤其是终端渠道的能力。燕啤对江西吉安啤酒、湖南衡阳啤酒、广西桂林漓泉啤酒和福建泉州惠源啤酒四家企业的销售市场区域的重新划分和组合，终于完成了对广东市场的四面合围，燕京在华南将进一步采取逐步渗透的方式进攻华南市场。雪花依靠华润万家在华南强大的超市网络，将完善华润雪花的分销体系并增强其营销的有效性。而渠道竞争的焦点和核心还是终端竞争，目前华南啤酒市场应该说是终端竞争程度最激烈的市场，而2007年这种态势随着竞争的加剧，仍会进一步向非理性化发展，在终端投入比拼将是一大主题，终端血腥的撕杀拼得是实力和消耗，但各啤酒巨头有得是雄厚的资本，谁也不会在对手面前示弱。终端的门槛也会进一步水涨船高，终端会乘机巧取豪夺，进店费、费营费、节庆费、促销费、堆头费、店头生动化费等名目繁多的费用会让愿者上钩。

品牌战

各啤酒巨头不仅资本实力强，而且智力也都不差，谁也不是莽夫。谁都知道当前不再是渠道为王的时代，而是品牌+渠道缺一不可的时代，虽然没有渠道是万万不能的，但渠道不是万能的，在加强渠道争夺的同时，谁也不会忽视品牌的塑造和品牌忠诚度的提升。企业竞争是最高层次的是文化，文化力是企业最核心的竞争力，而塑造和提升品牌文化的影响力，从而进一步提升品牌的忠诚度则是华南啤酒巨头更加重视的地方，也是华南啤酒巨头在营销层次的最高表现。

珠啤、金威、惠泉、雪津虽然作为土著品牌，相比外来者有较强的品牌基础，但华南地区外来人口众多，人员流动性大，而且消费者面对竞争对手的诱惑，压力更是巨大。珠江通过2006年与国内某知名咨询公司的成功合作，必然对品牌形象塑造和价值全面提升进行深度的合作。金威集团董事长叶旭全本身就是个艺术家，通过国际模特大赛、金威艺术团的传播，健康化、国际化的品牌形象将进一步传播。雪津与国外某知名广告公司的合作，通过对英博品牌管理经验的吸引和学习，将对品牌形象在2007年有一个全面的塑造和提升。外来者虽为强龙，但在消费者心目中的品牌地位并不稳固，青岛啤酒近十年来在华南的苦心经营品牌地位在广东市场才逐渐建立，会在继续炒作原生态这个资源的同时，在继去看狂欢节成功经验的基础上，可能还会利用北京奥运合作伙伴的身份，会利用奥运资源大力炒作，举办新的大型主题活动以吸引消费者眼球。曾经在福建和江西何其风光的惠泉如今在这两个市场被后起之秀雪津围攻，但毕竟是上市公司，反击之力也是强劲的。而雪花将会通过各种传播途径把雪花通过与科特勒集团合作打造的内涵丰富，极具个性的品牌文化进一步传播到华南大地。值得一提的是在品牌战方面，各品牌不仅在商业广告方面的投入会有大手笔，更重视品牌文化的传播，珠啤还与英博合作，建立了国内首家的国际性啤酒博物馆。金威、青岛华南公司的艺术团通过各种演出形式传播品牌文化起到很强的品牌形象提升作用。金威、珠江多年来重视工业旅游项目的发展更是对提升品牌形象意义非凡，2007年随着其它几个品牌新建厂的相继投产，大力发展工业旅游项目将是华南啤酒业的一大亮点，也是华南啤酒品牌竞争的又一武器。

　　2007年的华南啤酒市场必将的好戏连台，大家就瞧好吧。

闫治民先生是从业十年的国内著名营销理论与实战专家，河南省十大杰出营销专家、河南省人民政府发展研究中心特约研究员、2003年度中国企业优秀策划人奖获得者。现任闫治民培训传播机构首席运营官、首席培训师。MSN:yanziman2004@126.com

医药OTC三级市场操作模式浅析

lyftimc — Fri, 08 Jul 2005 09:27:45 +0000

作者：杨泽
随着目前OTC市场的风云变化，渠道和终端工作竞争日趋白热化，让我们许多OTC企业对这块平日熟悉的市场越来越赶到陌生，终端触角的延伸和市场的不断开拓让我们不得不把眼光投入到中心城市以外的周边市场中去，这就是我们以前所说的农村市场的运作，对于这块市场我们最大的困惑就是如何运作？通过总结部分国内知名OTC企业如葵花药业近年来操作周边农村市场的经验我们提出了OTC“三级市场”的概念，并就此总结出“三级市场操作模式”。

我们常规所指的OTC三级市场，主要是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等。其主要特点是：点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。与一二级市场的医院和药店相比，“三级市场”在概念上需要进一步的明确，笔者认为“三级市场”应该随着医药OTC渠道和终端市场变化而在不断延伸和概念范畴的转变。我们提出“OTC三级市场”的概念的根本目的是想把我们OTC营销工作进行更大范围的延伸，以扩大我们能够工作到的零售终端和以零售终端模式营销的乡镇卫生院、小型厂矿医院和医务室等医院终端的工作。准确地说是处方营销队伍和OTC营销队伍目前还未能工作到的终端。我们知道目前的处方队伍锁定的都是能够产量的大中型医院，而面对近20万家零售终端，一般企业的OTC队伍只能管理和工作到2－3万家，管理和工作的零售终端较多的企业一般是以中心城市以外的城市和农村市场为的医药企业，例如步长医药集团、修正药业、吴太集团、四川蜀中制药等，他们OTC队伍管理和工作的终端也不个别企业最多也不超过6万家。因此，市场上存在着数量庞大的终端是我们目前营销队伍无法管理和工作到的终端。

首先，我们按照营销的2：8原理，以前我们的营销队伍将主要的精力和时间放在了20％终端的工作中去，而放弃了数量庞大的80％的终端工作。随着市场渠道和终端的变化，20％的主要终端并没有产出80％的销量，而80％的终端的产出量并不只有20％的销量。市场变化的种种因素例如药店GSP认证，“新型农村合作医疗保障制度”的实施和“两网”(农村药品监督网和供应网)建设工程的开展等国家政策扶持因素，都进一步促进了我们以前忽视的80％终端的整体形象的提升和硬件、软件等配套措施的完善，尤其在产品品种齐全和药品产品知识普及方面更是上了一个新的台阶。随着政府有关“三农”政策的不断深入，SFDA对农村“两网”建设的不断推进，三级市场巨大的市场空间和发展潜力也越来越被一些医药企业所看好，不少制药企业把产品研发和市场推广方面的战略重点开始向这方面倾斜，更有一些中小型医药商业企业把三级市场作为主要的下游客户在着手进行开发
其次，有人说2004年是零售终端的“平价”，2005年将是零售终端的“联盟”年。这种现象反映了，通过“平价”即价格的竞争对零售药店进行了一次严峻的洗礼，把没有竞争力的零售终端挤出了行业。而获得出线权的零售连锁，几乎都是满身伤痕的从激烈竞争中走出。

2004年的“平价”年成就了零售药店尤其是连锁药店的规模，2005年他们将面临的是规模效应下的利润，这也是他们生存的必要条件。而利润的来源往往是向生产厂家的转嫁。所以随着2005年连锁药店的规模和各地主流连锁药店的初步形成，OTC企业的营销将面临更多的来自连锁药店，尤其是大型连锁药店的利润和费用压力，生产企业在重点终端上的市场推广费用将大幅攀升。因此，开发和拓展其他80％的终端是形式所逼，“三级市场”正是这80％终端中非常重要的终端资源。同时，商业渠道的竞争也同样经历了零售终端的竞争洗礼，连一向要销量要规模的九州通也开始最求产品的利润。而面对激烈竞争的渠道压力，也迫使部分中小型医药商业开始向周边市场进行拓展，而事实证明效果还不错。尤其表现在医药发达地区如华东地区的浙江省，如浙江省绍兴县华通医药公司、宁波市鄞州区医药公司、兰溪市三江医药公司分别和区域内的５３３家、５２０家和３００多家三级市场的终端（农村卫生室、诊所等）签订了药品配送协议。鄞州区医药公司１～５月份向村级卫生室配送药品１３００多万元，华通医药公司现在每天向三级市场的终端配送药品１５万～２０万元，2004年仅在该县一个县城的第三终端市场，销售额就达到了6000多万元人民币，占了整个公司销售收入的25%。三江医药公司覆盖浙西地区终端１３００多个，今年可望完成销售１亿多元。其他地区如湖南省恒康医药连锁公司专门为全县和周边的三级市场终端送药，去年一年的销售突破2亿元人民币。

最后，“三级市场”就是周边城市和农村市场的中小零售终端和乡镇卫生院、小型厂矿医院、医务室等。以前他们的进货方式是自己主动上门进货，今后他们将享受商业渠道的配送服务，例如现在许多医药商业开展的“大棚车”配送货物活动。如湖南双鹤药业在2005年开展的农村市场“大棚车”配送活动；辽宁成大方圆的农村配送体系建立等等。

开展OTC三级市场的营销，首先需要寻找三级市场。
如果凭我们OTC队伍的人员走店方式是不太实际的，我们费用核算无法满足其人力和成本预算。如何寻找三级市场？我们首先应该从医药商业中寻找，通过销售我们产品的各级医药商业（一二三级）的产品销售流向单去寻找我们还未开发的终端信息，这些终端有主动上医药商业的批发大厅进货的，有与上游医药商业建立了长期合作关系，享受上游医药商业的配送体系服务。实施步骤和具备条件如下：

1、通过上游商业的产品流向单确定三级终端名单；（新产品上市的企业可以通过同类成熟品种的流向单分析）

2、综合当地主要医药商业（一二三级）的产品流向单确定目标三级市场终端，汇总终端信息表。主要包括终端名称、地址、采购人员、月平均进货量等。

3、根据确定的三级市场终端信息表按营销工作思路划分为三部分，第一部分终端是现有OTC代表通过合理扩大工作区域范围可以覆盖的终端，可以将这些终端纳入正常终端工作管理范畴，同时合理调整OTC代表各终端工作时间和力度。第二部分终端是从三级市场中挑选出有潜力销售量的终端和已经发展有规模的终端（销售量大），增加OTC代表并配备相应的人力物力进行开发，典型案例就是2004年葵花药业进行的三级市场开发模式的成功。第三部分终端是目前我们的人力和物力仍然无法工作和管理的终端，我们可以通过各级商业的卖场（批发大厅）进行各种形式的进货奖励促销形式进行维护；也可以针对商业卖场开票的工作进行人员促销，促进本公司产品销售，打击同类产品的销售；同时加强与商业公司的合作，通过商业公司的货物配送体系进行“大棚车”配货促销。

开展三级市场终端的营销重点需要注意企业投入第三终端的人力、物力和财力的合理性。

以前我们谈到的周边和农村市场开发问题上，大家一致认为周边及农村市场潜力巨大，“广阔天地，大有作为”。那么为什么许多企业在步入开发周边和农村市场时举步为艰，主要难点就是在于人力、物力、财力的合理投入和有效管理的技术性问题。这里“合理”和“有效”度的把能力就是我们管理的技术性的核心问题。所谓“合理和有效”的核心问题首先需要解决的还是我们工作的最终目的，那就是合理投入产出比的基础上销售量的最大提升，因此开发三级市场终端的进度往往不是我们主动的推进，而更多的是变革的市场推着我们往前走。我们只能及时地随着市场的变化而变化我们的市场策略，准确了解和掌握市场状况的变化是我们我们能明确开展工作的首要条件。例如目前三级市场终端发展现状的了解使我们下一步工作的首要工作，三级市场终端目前销售状况、货物流向规律、上游商业状况及物流服务体系等等。只有准确了解后，才能有的放矢的制定出三级市场终端的营销策略。是加强OTC代表工作范围，改变和调整代表的终端工作内容和重点，还是通过物流服务体系进行渠道促销。例如在新疆地区建设兵团下属的各师级、团级单位的医院和医务室数量众多，销售量不小，但分布地域广，交通非常不方便。如果采用增加OTC代表进行广区域的终端工作是不合理和现实的。但我们发现他们绝大多数是通过新疆亚心医药公司（九州通药业在新疆的分公司）进行物流配送和自己上门提货。这样的三级市场终端的开发就应该把工作重点放在上流医药商业公司（如新疆亚心）的合作上，加强与医药商业公司的战略合作，共同开发三级市场终端的市场。

在产品选择上，必须符合三级市场终端市场现状的产品，符合三级市场消费者的习惯。通过对三级市场药品的需求研究和调查，我们会发现三级市场终端的产品更多符合以下三大类：

4、广告的品牌产品：有许多广告的品牌产品已经在三级市场终端占据了很好的销售份额，原因是三级市场的消费者受到医药知识的教育机会相对少，大众媒体广告成了大家了解医药产品知识的唯一途径，但随着市场药品销售的愈发激烈，各企业的终端工作不断下移，品牌产品在三级市场终端同样受到终端拦截的竞争威胁，尤其是近几年来三级市场终端市场上润育出的药虫子，他们通过非知名产品在局部市场中进行强势促销，在局部市场能取得良好的市场销量。虽然其单一品种（整体销量小）不会对同类品牌产品造成任何市场威胁，但是这类产品数量众多，其全部的市场销售份额足够造成对同类知名品牌的市场份额的威胁。因此，对于知名品牌的企业如何选择适合企业本身的三级市场营销模式，可以有效防止三级市场终端市场终端拦截的威胁和增加三级市场终端市场的销售份额。葵花药业的葵花牌护肝片的三级市场终端操作模式为我们开辟了一条新的品牌药品进入三级市场终端的市场操作手法。

5、大众普药性的OTC产品：这类产品在三级市场需求量大，产品的零售价格合理、适中，同类产品数量较多，区域性分布较强，市场份额瓜分严重，某一类产品中在三级市场的销售量具有绝对的垄断领导地位的产品较少。能举出例子的产品不多，例如四川蜀中制药的阿莫西林在三级市场所占阿莫西林的整体销售份额的80％左右。这些产品由于利润相对较低，生产厂家很难有足够的进行市场操作的利润空间。市场推广工作一般比较单一、简单，力求在一个点上的突破来提升产品的销量。因此我们可以看出，第三终端的市场推广工作面临的市场竞争相对要小，谁能做好、做强某一点工作，就能取得成功。这类产品群是我们首选来重点开发三级市场终端市场的产品。

6、具有渠道价格优势的大普药：这类普药是绝对的大普药，如肝泰乐（葡醛内脂片）、肌苷片、重感灵、乙酰螺旋霉素等。他们有足够的市场份额，由于其零售价格的便宜，在三级市场终端市场用量较大，而市场份额的区域化企业占据非常明显。我们是没有任何产品利润空间进行市场推广工作，只能通过产品价格优势进行渠道工作，借助渠道优势来进行市场的广覆盖是这类产品开发终三级市场端的策略。

三级市场终端营销的策划能力的要求应该来说要比目前的医药和药店的营销要求更高。

其策划能力的难点就在于其执行力的折扣问题，中心城市终端市场上我们拥有完善的营销队伍，各项营销活动可操作性和可监控性强，更主要的还是信息沟通顺畅，市场产品销售量等市场状况的变化和活动进行过程中的偏差能够实时反馈，让我们能及时修正和调整我们的营销手段。也就是具有营销策划的二次修改机会。而在面对三级市场终端市场，由于市场状况及时信息反馈机制的滞后，我们几乎没有营销策划的二次修改机会。我们对三级市场终端市场前期市场调查和研究水平要求很高，同时三级市场终端OTC市场的变化也同样存在与时巨变的市场特点。这就存在市场调研和市场信息沟通的实效性和快速性。面对具体操作的三级市场终端市场，准确、快速地把握市场状况是我们将面对的难点和重点。因此，我们要求针对三级市场终端市场进行营销策划的人必须是具有相当熟悉市场懂营销有懂策划的人员。

三级市场终端对企业在经营管理、队伍建设、执行能力、品牌建设等方面有哪些特殊要求？

如果把以上几个方面进行一个排序，在准确市场策划的前提下，队伍的建设和队伍的执行力最为关键和重要。开展三级市场终端市场的企业，OTC营销的企业文化建设必须放在日程中进行，相同的企业理念，统一的思想，严谨的工作态度和勤奋的工作作风是保证企业队伍的战斗士气和强有执行力的保证。三株公司前期农村市场的营销成功正是以上条件的强有力的保证。目前OTC企业做得较好的企业如葵花药业、吴太集团、正大福瑞达等，与其营销队伍的营销文化建设做得相当优秀是分不开的。

开发三级市场终端更需要完善的营销队伍的激励体系和市场监控措施。开发三级市场终端市场的营销队伍工作范围的游离性更明显与中心城市的终端市场，因此市场操作执行力显得更加关键。而远程管理是执行力情况的好坏的最大障碍。队伍的团队意识和工作态度等思想教育变得尤为重要。

三级市场终端的市场营销前景非常看好，市场潜力大。而不论是生产企业、渠道商业都开始将营销方向指向了三级市场终端，对于肩负着市场推广工作的OTC营销团队，必须顺应市场变革的规律，积极适应市场变化。目前营销工作延伸到三级市场终端，我们不是主动地而是被动地。

开发中心城市以外的周边农村市场的经验和部分企业三级市场操作模式值得我们开展三级市场终端的研究与学习、借鉴。三级市场终端分布特点为地域广阔、分布分散，我们既要注重进入三级市场终端市场我们人力、物力、财力等投入与产出合理性的考虑，还要注重营销手段可执行力与监督体系的完善，同时还必须考虑不同市场、不同地域文化、不同商业渠道现状、不同市场营销状况而进行因地制宜的用不同的营销手段和策略来针对个性化和特殊化的市场。

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照明产品的品牌营销

lyftimc — Fri, 08 Jul 2005 09:22:20 +0000

　　照明行业经过风雨十几年的风雨而起起落落，也日益受到人们的重视，生活质量的提高，人们对居住环境质量都提出了新的高要求。那么对于照明产品品牌的营销建设便日益重要起来，而且也倍受人们的关注，但是现在那些市场上的国内照明产品却还没有出现大的中坚品牌，而是处于一个群雄争霸阶段，市场有待进一步的规范和加强。怎样对照明产品进行品牌营销便是摆在各个厂商面前的问题。现在照明产品面临的一些症状有：　
　　一：潜在症状

　　1：照明行业起效时间慢：照明行业属于一个比较特殊的行业，不象快速消费品与大家电，天天要和消费者见面。一般消费者需要用到购买时才会想起或才会去了解，这样一辈子可能也只有几次。不然不会主动去了解，去熟悉这行。对于普通消费者，这行是一个比较陌生的行业。所以厂家做品牌，单纯的大面积广告宣传可能得不偿失，不能立竿见影。　

　　2：两栖经销商少：以前市场上的经销商分为两种。一种主要做零售，一种主要做工程项目。那种即有强的零售网络，又有强的工程网络关系的经销商较少。这样对厂家即要做品牌又要在一定的时间内上量是比较难的。　

　　3：经销商观念旧：照明产品这行由于不是很受消费者关注，而且不透明市场有点乱。利润相对其它行业偏高，经销商大部分的素质普通不高，甚至很多都是以前的建筑工人，装饰工攒了钱，了解到照明行业利润后开始做经销商。这样，在商家的头脑中一般都是普遍看到短期利益，而不懂得去协作厂家做品牌，做长期市场。更加谈不上去做网络销售，也看不到网络建设的重要性和长远性。　

　　4：营销方式创新难：现在的照明产品一般采用省、市级代理制。一般情况下也就是代理商商店的主推，主买，加上工程项目这块过程比较复杂，做工程虽然利润很高，但涉及到里面很多的社会关系、背景和利益的分配及工程压款。工程款难收一直是商家头痛的问题，所以设有社会关系背景的经销商遇到大的工程也不敢做便是这个原故。加上多年来温州出的产品一直盘踞中低端市场，他们采用的机制灵活（铺货、收款、发货等都比较灵活），这样使商家对于品牌厂家的一些营销方式创新较难。　

　　5：短期合作销售：普通厂家没有把厂家的企业文化进行传播。曾经和不少做照明产品的商家聊天，发觉很少有与厂商合作超过三年的。了解其原因，大多数情况是由于产品市场做起来后，买的人多了，中间利润下降而不愿意合作。中间便发现一个情况，很少有厂家把一个企业的文化意识全面向合作伙伴进行传输的，也很少有厂家把市场向大家电一样进行营销（个别产品除外）。这样短期的合作使企业和商家都受到了伤害，也使很多商家对所谓的厂家做品牌表示担忧而也不敢做（因为有过一些企业宣传做所谓的品牌使商家损利）。

　　6：渠道竞争力不强：照明产品项目繁多，涉及的面很广：商业照明、家居照明、户外照明、工矿照明等等现在很多商家都是大而全，每个项目都涉及，很多产品都有，没有自己的特色，单个系列产品商家重视度和认真度也不够：当雷士第一个举起专卖大旗，短期内便取得了渠道建设的重大成功，雷士也跃上了商业照明的头把交椅。　

　　7：商务人员综合素质不强：照明行业由于目前规模企业不多，大部分企业的驻外商务人员都兼着业务和管理协调的职能，而照明企业的老板们一般不重视商务人员的培训和技能提高问题这样对驻外商务人员的高要求使很多商务人员不堪重任。　　

　　二：厂家、商家

　　由于照明厂家都知道，照明行业以前利润高，但做品牌难，所以很多厂家都希望是从市场中攒到钱再进行投入，先做销量后做品牌（这种方式在其它行业也普通存在而且取得了不少的成功），所以前期的宣传，费用都投入不是很大（不象大家电，快速消费品上从宣传做起）而且都想前期找到一个好的实力经销商，帮其做开市场。并不是很注重前期生产、科研的投入，都考虑到市场比较混乱，攒了钱再讲其它。但是好的实力经销商做新的产品是很难的（除非厂家投资大）。好的实力经销商本身肯定有好的知名产品做，并不是急等产品来做，好的经销商很多并不想成为厂家做市场开拓的先锋者，甚至很多实力商家抱着自己实力雄厚，你厂家产品做起来了我一样可以做得到的思想。厂家用最少的投入而做到最好，想借好经销商的势。但商家都喜欢做风险性小，而利润高的行业产品，所以对于小建材这块温州很多厂家便中其胃口。但是商家还想做一定的品牌产品为其撑门户，这样他们也希望做品牌厂家的产品，但是做品牌的厂家的产品都由于门槛比较高，而且相对厂家来讲要求比效苛刻。加上好的经销商做新的产品是很难的（除非厂家投资大）。　

　　三：照明产品的品牌营销该怎么做？

　　照明产品的品牌产品该怎么做？其中有很多东西需要我们去考虑去摸索。老板的意识、厂家的资金实力，老板重不重视，产品差异化，产品质量，人才问题，渠道怎么设，产品价格在市场上的位置及产品的定位？这样此问题将决定我们是做品牌还是做销量。产品生产准备到市场去销售。第一步我们便需要去找渠道，找中间商。找商家是关键性的　

　　第一步：好的经销商一运作，可以在短时间内打开市场（以上讲了很多现在市场上存在的问题，但作者并不是指新产品找不到好的经销商，商家的唯一目的都是要蠃利，新产品只要质量好，中间利润高。如果给经销商支持大的话，实力经销商还是会考虑做的。因为毕竟做知名产品利润空间低，而且往往还要受到厂家很多方面的制约。这一点往往是很多实力经销商比较恼火的一件事情）这样实力经销商也会去推新产品，但是实力经销商做新产品，一般都会着重看产品的买点。厂家的发展潜力，这是比较吸引他们的。所以新产品也可以找到实力经销商，只看厂家怎样去和商家合作。　

　　第二步：实力经销商找到以后，那么网络的建设也很重要，可能实力经销商会去开发部分网络，但是笔者认为做品牌首先要做的便是知名度而已。那么怎样做知名度？大规模的上广告，在照明这个特殊的行业可能会出现投入高但不一定有大的回报。其短时间的，那么有效的办法就是进行销售网络的建设。首先，销售网络的店面宣传及产品陈列便是一种广告的宣传。网点的有序开发比硬性的广告投放甚至效果要好得多。（有许多产品硬性广告上得很凶，但是市场的开发，网点的覆盖却跟不上来。这样造成很多的资源浪费）。一个产品的市场销售，品牌操作，但必竟还是要上量的，新品牌想短期上量，也是找实力经销商的原故。因为实力经销商不仅有比较完善的市场网络和资金实力而且在当地有比较好的社会资源可以利用。其中对于照明产品要上量的主要途径还是工程建设，这样实力经销商可以利用自己的社会资源在当地进行工程操作。当然新产品不可能前期能够在每个区域市场都能够找到实力经销商的。每个经销商都是以利润为贡杠。而要长久的利润，那么需找到好的产品，那么笔者认为样板市场的建立有所必要。俗话说“榜样的力量是无穷的。”当在所在区域中找到某一个实力经销商事可以强强联手去做样板市场，这样我们可以从工作中找到区域市场成功的模式。当这个模式试验后，可以进行COPY，当这种模式真正却实以后可以使商实攒钱，就会有很强的说服力，如果既有很榜样又有蠃利的模式，我想商家是肯去学习和运作的。　　

　　三：改变你的经销商

　　经销商可能都和不少的厂家合作过，在合作的过程中他们也曾经攒到了钱，他们有了自己固有的一套经销方法，一套固有的模式。他们是不想去改变它的。当这种情况下，我们的厂家就要采用一定方式方法，针对当地的具体情况来推动商家。厂家可以先用厂家的方式来做一些事情。让商家们感觉到市场的紧迫感及压力，改变他们固有的思想，让他们感觉到厂家的做法是正确的，而且有必要照厂家的思路去做，去学习，去提高。　　

　　四：在市场中建立起产品的知名度

　　由于照明是一个比较特殊的消费用品，它的宣传等各方面都是比较特殊的。宣传应该以 “一个中心，两个基本点”来展开。以建材市场及建材超市为中心点进行宣传。因为在时下消费者一般对照明产品都比较漠生。平时不注意留意及关心，当要准备用时才会注意它。那么到建材市场和建材超市去的一般都是有准备有意向的消费人群。这样比较有针对性，而且相对投入不大。两个基本点，指针对装饰公司和消费者交往，对装饰公司宣传，可以使装饰公司直接向客户推荐，而对工地小区的宣传，直接加深消费者的印象。这样，通过“一个中心，两个基本点”的方式宣传能够有效的在业内及对消费者打响品牌知名度。还有照明产品和新闻媒体的关系，照明产品由于行业现状一直受不到新闻媒体的关注。这样也是照明产品不被人所知的原因。在照明产品做品牌过程中可以采用保健品及大家电的某些宣传方式，可以通过新闻记者及报纸刊发一些照明行业内的文章，新闻，让人们渐渐的了解新营销的威力和有效成绩。　　

　　五：品牌意识的提升

　　很多照明企业每天都在讲着做品牌，但是怎样做品牌，大家都还只把他停留在广告，产品的上面，做品牌是一个系统性的工程，仅老板有决心是远远不够的，各方面都要加强起来，早几天笔者到了顺德的一个知名照明企业去拜访朋友，朋友临时出去，笔者座在那一个多小时也不见有人来问一下及到杯水之类的，看到员工一个个进进出出毫无生气，朋友的企业现在广告做得是很多，但是我想光有广告宣传而员工都没有品牌意识，做品牌从何谈起。

　　六：人才的问题　　

　　余士维博士在讲《执行力》的时候讲到，企业怎样有执行力，首先是找到有执行力的人，原后正确的策略，最后落到实处。做品牌也是一样首先是要找到好的品牌运营的人，照明行业本身就没有造血能力，加上很多老板不愿意花钱对员工进行提升的训练，加上很多照明企业都是家族式的，一大堆的剪不断理还乱的事很多外面的人才不愿来，这样怎么来实现品牌了来做品牌了，看来真正想做品牌的老板看来首先要有品牌的意识和做品牌的胸心，提供好品牌运营的平台引来好的人才。　　　

　　不过随着国外品牌的入驻，产品竞争的加剧，消费者品牌意识的加强国内照明品牌建设会上一个台阶的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：yxhbfb@126.com

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中国零售市场”两极分化”日益加剧

lyftimc — Wed, 06 Jul 2005 13:38:14 +0000

AC尼尔森2005年购物者趋势调查显示，随着购物者的购物偏好逐渐倾向于大卖场和便利店，零售业态两极分化趋势正在加剧。

一年一度的AC尼尔森购物者趋势调查在亚太区15个国家和地区展开，AC尼尔森近日公布的是其在中国范围的调查结果，包括哈尔滨、北京、成都、武汉、上海、广州和深圳的7个主要城市，年龄在15－65岁之间的近7000名购物者参加了该项调查。

AC尼尔森零售研究总监高善达指出，去年年底中国零售市场开放以来，零售市场上的竞争愈加激烈。

购物者日益两极分化

据调查，2004年中国零售业销售额上涨10％，购物者在零售市场的花费增长迅猛；购物者的大幅支出主要花费在大卖场和便利店，超市及传统渠道的销售额则维持原有水平或只有较少增长。

2004年，选择大卖场进行花费的购物者比例有所上升，有46％的受访者称在大卖场支出最多金额，比2003年上升3％；近2/3的受访者称经常在大卖场购物，比2003年的61％有明显上涨。另一方面，2004年选择超市购物的受访者比例与2003年相比则呈下降趋势。

购物者花费及光顾频率的大幅增加同样影响到便利店，17％的受访者称经常光顾便利店，比2003年增长5％。

调查显示，2004年，79％的受访者称过去一个月仅光顾1－3家大卖场或超市，这一比例比2003年增长了10％，21％的受访者称在过去一个月光顾4－7家大卖场或超市。购物者光顾便利店的情况同样顺应这一趋势，85％的受访者称过去一个月光顾1－2家便利店，而2003年这一比例为78％。

高善达认为，如今的购物者正选用更少的零售门店来满足日常需要并更加集中在个别业态，由此我们可以看到购物者在某些零售业态上购物花费的增加。然而，购物者对个别业态的忠诚并未转化为对个别零售商的忠诚度。

自有品牌认知度仍然不高

据调查，虽然零售商加大了对自有品牌的投资，购物者的自有品牌认知度却仍然不高。零售市场上，一半的受访者表示不知道任何自有品牌。

尽管零售商货架上自有品牌商品的数目大幅增加，购物者对自有品牌的认知度仍然毫无改观，对自有品牌商品的购买也无增长。调查显示，2004年在过去一个月中购买过自有品牌的购物者比例为31％，与2003年相比仅提高3％。

然而，在购物频率方面，自有品牌在日用品品类如卫生纸、生鲜产品、食品及油类等已赢得广泛认可。

低价格及高品质是目前自有品牌购买的主要动力。22％的购物者选择“低价格”是主要购买因素，15％的受访者认为“高品质”是主要购买因素，其次为“促销活动”（13％）及“广泛的选择范围”（10％）。

满足购物者“生活方式”的需要

调查显示，随着购物者对产品了解的逐渐深入，以及生活方式的不断演变，购物者对产品品质的期望逐渐提高。

高善达说，由于收入的提高，大量的广告宣传为购物者提供更多接触现代产品和娱乐的机会，如今的购物者正在享受一种健康、舒适和方便的生活方式。对盥洗室、餐厅、自动银行等全面店内设施的需求已成为购物者选择购物地点的重要因素。

目前，市场上促销活动的手段可谓种类众多，市场营销人员必须明确何种促销手段能够更加有效地向目标消费群传达信息。

据调查，55％的受访者选择“传单”为大卖场或超市最有效的广告手段，42％的受访者认为“店内海报”最为有效，紧随其后为“宣传册”（36％）。

高善达指出，随着购物者日益成熟、市场意识不断增强，以及需求的提高，目前对零售商来说最为关键的是建立并执行零售商“核心价值取向”，同时密切关注目标购物者不断变化的生活方式以满足目标购物群的基本需求，更为有效地向购物者传递整体的零售商品牌内涵。

《国际金融报》（2005年06月21日第三版）

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全球五大广告集团解析研究

lyftimc — Wed, 06 Jul 2005 13:37:07 +0000

一、世界五大广告集团发展现状
　　无论从广告集团的规模还是从单一广告公司的世界排名来看，五大广告集团都具有举足轻重的地位。五大广告集团在全球广告市场所占份额1993年是46%，到2003年上升到66%。就单一广告公司而言，2003年全球十大广告公司中，奥姆尼康集团占3家，法国阳狮和WPP各占2家，日本电通和IPG各有1家。五大广告集团在全球广告市场上的霸主地位不易撼动。

　　1. 世界五大广告集团下属全球著名广告公司及相关公司

　　1　奥姆尼康 (Omnicom)

　　2　WPP集团

　　3　IPG (Interpublic Group)

　　4　阳狮(Publcis Group)

　　5　电通 (Dentsu)

　　2. 世界五大广告集团全球业务覆盖与收入分布

　　到2004年为止，五大广告集团在全球已经建立了数量庞大的分公司和办事处，除了传统的欧美市场以外，纷纷进入经济高速发展的亚太地区及拉丁美洲，甚至非洲都有他们的办事机构。

　　五大广告集团在全球范围内开展广告、市场营销、公关、网络、客户关系管理、咨询等业务，在100多个国家设立了独立的子公司和办事机构，以国际化的思维展开本土化的运作。

　　WPP集团的全球营业收入分布，北美40%，欧洲26%，英国16%，其他18%，显示了集团全球化的发展态势。从地域上看，WPP分布在104个国家，其中北美占业务总量的45%，欧洲占35%，亚太和拉丁美洲占20%。WPP已经在中国开设了13家广告合资公司，是中国最大的一家广告集团，在中国的市场占有率大约是10～15%。

　　奥姆尼康2004年营业收入中，美国52.23亿美元，增长10.6%，欧洲市场20.58亿美元，增长15.0%，英国市场10.85亿美元，增长15.2%，其他市场13.80亿美元，增长18.1%。奥姆尼康在全球有30个广告和市场营销培训机构，150个战略品牌平台，1500个独立的广告代理公司，企业员工超过了6万人。

　　日本电通的业务主要分布在美国、欧洲、日本及其他地区，整个集团有100多家的子公司和合资公司。电通进入中国已经超过10年，从1998年到2003年，电通中国的业务增长速度都在100%以上，最高时2000年达到201%。截至2004年9月，电通中国有员工1128人，13家分公司，2家合作代理公司。

　　3. 世界五大广告集团近五年经营收入及全球排名

　　从2000～2004年5年的时间内，奥姆尼康从2000年的全球第三位，到2002年迅速攀升至全球第一，并且一直持续到2004年，同时2005年第一季度的财务报表显示，集团的营业收入比去年同期增长了近8%，达到了22亿美元，而且在美国本土和国际网络领域增长都非常平衡，分别达到13亿美元和 11亿美元。另外奥姆尼康本季度的净收入达到了1.5亿美元，比上年同期增长11%。在股票上，集团的每股收益上升了14%，达到了85美分。这些数字充分显示了奥姆尼康健康的财务制度和积极稳健的扩张策略。

　　WPP集团2000年的全球排名是第一位，此后一直占据全球第二的位置，在2001～2003年3年时间内，WPP集团的营业收入和2000年相比都有所降低，说明WPP集团的对外扩张的收购兼并行为影响到了整个集团的营业收入，如何整合新的业务资源成为收购是否成功的关键，2004年的营业收入表明了WPP集团对内部整合的完成，营业收入达到了82.8亿美元，与往年相比增长了11.4%。2005年第一季度的财务报表显示，整个集团的营业收入比去年同期增长了16%，达到了21.2亿美元，排除并购和流通波动因素之外，比去年上升了6%。第一季度WPP集团在所有区域市场都达到了两位数的增长，在北美上升16%，欧洲地区是15%，而亚非拉达到了22%的惊人增长。

　　IPG在2000年全球排名第二，营业收入71.8亿美元，此后的几年中基本上排在第三位，同时营业收入较往年下降了不少，集团下属公司灵狮广告和麦肯公司麻烦不断，虚报营业收入多达几亿美元，大客户流失; 同时集团收购扩张也因为资源整合的迟滞而影响到整个集团的收入。到目前为止，集团还没有发布2004年度的财务报表，据估计全年的经营收入约62亿美元。

　　阳狮在2000年全球排名第六，经营收入只有24.8亿美元，2002年阳狮收购了同在前十的Bcom3集团，公司规模和实力增长迅速，在此后的三年一直占据全球第四的位置，2004年的经营收入达到了49.3亿美元。

　　电通集团在2000年的全球排名第四，经营收入达到30.89亿美元。此后排名下降，主要是广告业内的收购兼并行为导致的结果，基本在第五的位置，经营收入稳步增长，2004年的经营收入达到27.5亿美元，排名第五。

　　4. 世界五大广告集团在全球广告市场所占份额

　　上个世纪90年代以来，经济全球化的影响和世界经济的稳步发展，给广告市场带来了一片繁荣的景象。1993～2003年的十年间，全球广告业发生了很大的变化，广告公司规模不断的扩大，大型广告公司的数量减少，市场集中度不断的提高。十年间排在前十名的广告公司不少已经“花落他家”，甚至名字都被人忘记，收购行为频频发生促使广告公司越来越集中在几家大的广告集团手里。

　　2000年，WPP集团以47亿美元收购全球第7大广告公司扬雅广告(Young & Rubicam); 2002年法国阳狮收购Bcom3集团(2000年Bcom3集团的全球排名第七位，营业收入22.16亿美元); 2004年WPP收购精信环球(2000年Grey Worldwide的全球排名第八位，营业收入18.63亿美元)……广告集团的收购不再限于以往的“大鱼吃小鱼”，而进入到“快鱼吃慢鱼”的新经济时期资本运作的模式，往往发生在大型的广告集团相互之间的合并和收购，单一广告集团在全球广告市场中所占份额随着规模的庞大而不断增加。

　　据《广告时代》提供的数据以及其他相关数据(统计依据方法未标明)，1993年五大广告集团占有全球广告市场份额的46%，而到1998年已经上升到53%的比例，在2003年五大广告集团在全球广告市场上更是共同占有66%的市场份额，占据全球广告市场份额的一半还要多。这些数字表明全球广告市场正被几个实力庞大的广告集团所垄断，集团之间和集团内部形成的是新的合作和有限竞争的态势，以合资成立新公司、相互持股等多种经营手段把彼此捆绑在一起，造成全球广告市场的竞争力度有所下降。未来的全球广告市场的大部分份额将会被有限的几家大型广告集团所瓜分，而更多的中小型广告公司将竞争大型广告集团剩余的越来越小的市场份额，生存空间将会被压缩在一个很窄的范围之内。

　　以奥姆尼康集团为例，它从1993年10%的市场份额增长到2003年占有全球广告市场份额的20%，十年间增长了10个百分点，占据全球广告市场1/5的份额。根据五大广告集团的发展趋势，未来广告市场的集中度将会更高，甚至五大广告集团之间的兼并收购行为也会发生，形成规模更大的广告集团，加强对广告市场的控制。

　　二、并购与多元扩张：世界广告集团全球发展战略

　　1. 世界五大广告集团的全球并购

　　以并购为主体的资本运营使广告产业驶入高速集团化之路，造就了广告巨头。据统计，在过去10年，OMC，IPG，WPP在并购上花费高达140亿美元。1996～2001年，WPP进行了200多次并购交易，OMC为160次，IPG更多达240次。

　　以全球性广告公司的大宗并购案为主线，广告集团并购发端于上一世纪80年代，高峰时间则为2000年前后。

　　广告集团的并购模式，依据资本运营和自身机体增长两种取向上，主要有四种类型:

　　(1)自身机体成长与并购结合型。法国阳狮为代表。该集团前身Publicis 广告公司成立于1926年，之后不断进行经营创新，在成为法国最大的广告公司之后通过购并方式在欧洲建立领先地位，之后又通过边进行自身业务扩张边积极进行收购的方式迅速占据多个市场。

　　(2) 联合/合并型。美国Omnicom、IPG为代表。此类集团以业务合作为基准，以资本为纽带，积极开展核心业务和多元业务扩张。IPG旗下的主要广告公司麦肯·光明曾收购了一家名叫Marschalk & Pratt的广告公司仍然保留其原有的名称，让该公司独立运作，但在财务等方面又归属麦肯。通过“公司中的公司”、“相互竞争又统一管理的分公司体系”保持集团机体增长，对日后IPG集团和Omnicom的经营产生了重大影响。

　　(3) 收购/兼并主导型。英国WPP为代表。WPP起初并不经营广告业务，而是不断通过贷款收购著名广告公司起家的。WPP曾在两年间就进行了40次左右的交易。2002、2003年进行近40次收购，包括购买独立公司，如针对非裔美国人的Unicourld公司和Goldfarb调研公司等。WPP不只买下竞争对手，更进一步形成整合行销集团，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等，在进军新市场的同时获得业务组合。

　　(4) 核心业务多元型。电通集团对国际范围内的资本运营一向持谨慎态度，2000年以来电通集团才开始对外资本扩张，目前持有电通扬雅35%的股份与Publicis15%的股份。

　　2. 广告集团并购/多元扩张效果及战略意义分析

　　(1) 广告集团并购效果分析

　　(2) 电通集团: 利基市场基础上的核心业务多元化

　　从其营业收入的区域分布来看，电通集团的利基市场显然高度集中在日本国内。统计数据显示，电通集团已经多年在日本占据最大的广告市场份额，2004年日本市场营业额占集团总营业额的93.4%，海外市场仅仅占6.6%。近年来看好亚洲市场，电通集团逐步提高了对中国、东南亚等周边市场的渗透度。

　　电通集团营业收入国内与海外市场分布

　　电通集团核心业务越来越呈现出多元化态势，除了全面广告服务(Total Communications Services)，e方案服务和内容产业已经成为集团重要的战略业务单元取向。在日本本土，电通广告与下属5家子公司的大众传媒广告业务(含媒介投放与广告创意)的营业额比例基本占70%左右，但已经呈现下降趋势，由73.3%(2000年)下降到68.1%(2004年)，非传统大众传媒广告业务收入则呈总体上升态势。

　　电通集团各项业务营业额比例变动表: 2000～2004

　　在e方案服务方面，电通集团近年来通过设立独立运营的公司向市场推出系统整合服务，电子商务咨询、客户关系管理(CRM)、基于网络移动媒体的e促销。此类公司如: 在中国、东南亚开展面向制造业的软件销售的ISI-Dentsu上海/马来西亚/新加坡公司、面向广告产业的分享电子数据EDI系统研发公司Advertisement EDI Center Inc。

　　电通在日本深入渗透媒体领域，广泛参与影视制作发行，更被看作一家媒体公司。电通集团更把内容产业(Content Business)纳入到本身的核心业务单元，积极开拓电影、电视节目、动画、音乐与其它娱乐产品的生产。以动画方面计，电通在动画片引进、销售和制作上具有明显优势，其在日本电视台每天就拥有10部动画片播出权，国内动漫迷耳熟能详的《千与千寻》便是电通投资拍摄，电通还参与了电影《指环王》投拍。电通和媒体联合制作电视剧、新闻节目等，再请客户赞助，用这种三位一体的方式发展。电通集团旗下的内容产业公司有: 从事电视节目策划与生产的Telepack Co., Ltd、动画软件研发公司Sogo Vision Inc、通讯卫星节目的生产与版权管理公司Compass Co., Ltd、互动电视广告与内容生产商Viewpoint Communications Inc、专业从事通讯广播与电影软件研发的Daifu Co., Ltd，网络宽带内容分销商Ub Cross Inc、数字内容分销商Spinal Code Inc、Mu-Ha corporation等。

　　看好中国影视产业市场和上海的良好投资环境，2004年4月，北京电通广告公司与上海电影集团建立合资公司上海上影电通影视文化传播公司。该公司将独家为上海东方电影频道提供日本生产的动画片和影视剧，参与演艺经纪、节目经营和广告销售。新公司将充分利用电通的动画节目生产网络，力争成为中国领先的娱乐内容生产商。

　　(3) 广告集团并购与核心业务多元化的战略意义分析

　　概括而言，无论是欧美系广告集团的并购还是日系电通的业务多元化，超大规模都是世界五大广告集团共同的组织特征。概括而言，并购与多元产业经营的主要战略意义有:

　　A.开拓新的区域市场，完成全球布局分布。

　　到2014年，全世界2/3的人口将会在亚太区，以中国为代表的亚太地区将成为世界上最关键的新兴经济区。WPP非常重视亚洲市场的开发。目前WPP在亚太区的市场份额仅次于电通，来自该地区的收入占了WPP集团15%的比例。WPP明确表示，“我们的目标是把亚太区所占的比例从不足20%提高到1/3。”适应这一战略目标，WPP已在中国开设了13个合资公司，是中国最大的一家跨国广告集团，2003年在中国市场的占有率达10～15%。

　　B. 主导业务品种的优化组合。

　　广告集团的业务组合越来越向营销服务倾斜，而营销传播服务(医疗保健,CRM,直销和品牌管理咨询等)适应了客户对整合营销传播服务的要求，也会产生更高的利润。1997年, 广告收入占Omnicom 的54%、WPP 的52%，目前则分别是43%和46%。最大的变化发生于1997～2000，2000年OMC广告收入从54%下降为44%，WPP由52%下降为46%。2003年，WPP集团宣布，希望在5～10年的时间，公关等非广告业务比例能占到2/3，把占1/3左右的直效行销与市场调研业务5～10年的时间里提高到1/2。

　　C. 新产业的扩张。日本电通集团利用自身的媒介关系优势，积极挺进媒介内容生产和软件开发领域，积极开拓新的盈利业务品种，实现业务的多点布局，从而有效降低了集团经营的风险，提高了公司的利润水平。

　　3. 广告集团并购过程中的风险分析

　　并购首先考验收购公司的自身实力，包括自身资本存量与融资能力、组织管理能力。业绩越优秀、规模越大的目标公司并购成本就越高。

　　从广告集团的并购历史来看，并购过程中主要发生的风险有:

　　(1) 遭遇反收购。在WPP发出收购要约之前，奥美已经有一些预防恶意收购的措施，但它并不善于资本运营。1988年，奥美的每股收益是2.25美元，仅比1985年的2.12美元略微提高。尽管一度股价有所提高，却始终低于1987年的45美元。纽约的立法机构成了奥美的最后救命稻草，它通过了一项法律，允许奥美实行“毒丸计划”。但受限于当时的法律，此计划只能在7月1日之前实行，如果在此日期之前WPP与奥美的对抗仍无法解决，奥美将无权继续使用这一措施。奥美的具体措施是向股东们(除了恶意收购者)发售低于市场价一半价格的公司股票。收购者的股份被摊薄，不得不以更高的成本坚持收购。这种计划通常无法阻止一个资金雄厚的收购者，但可以延长收购期限，使目标公司有机会寻找白衣骑士或者使用杠杆收购。

　　(2) 并购竞争。2002年6月，阳狮与Cordiant的最大债权人美国风险基金Cerberus合作，提出以2.5亿英镑收购Cordiant的计划。但是WPP提出以4.43亿英镑购买Cordiant的债权、另外付投资人1700～2000万英镑的价码。阳狮立即宣布退出竞购谈判，实际上阳狮此举是想暗渡陈仓。阳狮开始在伦敦证券交易所偷偷买Cordiant的股票，但拥有份额超过了交易所规定的必须宣布身份的比例。伦敦交易所开始对参与Cordiant竞购各方调查，阳狮也只好正式宣布放弃Cordiant的收购。

　　(3) 高额交易费用带来巨额债务。潜在的债务是这种疯狂收购的副产品。WPP在18个月内进行过15次购并，期间几乎全部依靠贷款。收购智威汤逊和奥美集团也让WPP产生财务危机。幸好一方面展延付款，一方面以资抵债，终度危机。Interpublic更是在一桩错误收购和会计丑闻事件后利润大幅度下滑，导致公司股价大跌。

　　(4) 目标公司客户的流失。2001年，当Interpublic购买了正北集团的时候，麦肯不得不放弃Reckitt Benckiser3亿美元的全球业务，因为竞争对手S.C.Johnson&Son公司和FCB拒绝与一家控股公司分享这一业务。2002年，Publicis收购美国Bcom3集团，导致了达美高(D誥rcy)在华客户光明乳业、上海家化、多普达手机(DOPOD)和南孚电池等转投奥美、BBDO和电通。2003年，因WPP收购Cordiant而导致8000万美元的Seat广告业务由Corddiant旗下的Bates广告移交给Grey广告。

　　(5) 收购后组织重组导致管理费用上升。对并购后的大型广告集团来说，如何让集团既保持稳定的营业规模又具有竞争灵活性是一个必须面对的重大管理创新难题，毕竟，让“大象”灵活跳舞非同寻常。

　　三、世界五大广告集团在中国

　　1. 中国市场的成功抢滩

　　世界五大广告集团在华合资公司名录

　　20世纪80年代初，改革开放提出，把中国的经济置于一个新的起跑线上，国际广告航母WPP集团高瞻远瞩，锁定经济发展潜力巨大的中国市场，率先于1984年在北京建立伟达公关公司，成为最早一家进入中国市场的跨国广告集团。奥姆尼康、IPG集团紧随其后，于1991年分别在上海与北京设立了中国总部。伴随日系企业新的一轮在华投资热潮，日本电通1994年组建北京电通，以期为本国客户提供跟进式服务，并同时打开中国市场。1984年，是几大广告集团抢滩中国市场的起点，而上世纪90年代则是跨国广告集团登陆中国市场的一个较为集中的时期。

　　中国宏观经济的发展从一定程度上决定了广告市场的走势，势必也影响了跨国广告集团登陆中国市场落脚点的选取。北京、上海、广州是中国经济最为发达的地区，也是几大广告集团登陆中国的落脚点。在整整20年的发展过程中，跨国广告集团通过设立子公司、办事处和创办合资公司等方式，已把他们的发展根基深深扎在京、沪、粤这些经济发达地区，为其在中国市场的后续发展、全面扩张，铸就了一个铁打的“大本营”。

　　随着经济的进一步发展，上世纪90年代中后期，中国市场加快了融入全球经济体系的步伐，由世界工厂向世界重要的消费市场转化。竞争的日益加剧使得广告主已经不再满足于单一功能的广告服务，要求广告公司从品牌建设的高度提供全方位的营销服务。于是，跨国广告集团从传统的广告业务中又延伸出公关、直效行销、形象策划、媒介购买等相关业务，并由此建构起较为合理的广告产业结构，为其往后的发展奠定了厚实的产业基础。

　　2. 各合资公司在华的经营现状

　　2001～2003年度排名前十位的中国广告公司营业额增长概况，其中世界五大广告集团在华合资企业占了7家，而本土广告公司只有3家，显示出合资公司在华的强大的市场势力。上海灵狮广告有限公司在2003年中国广告经营单位广告公司营业额排序是第9位，同时又是2003年广告营业额增长最快的10家公司中排序第2位。在国际性广告公司中，灵狮首创本土业务的发展占公司广告营业额的60%的业务效绩。

　　合资公司的营业额及其在全国广告公司营业额所占的比例。2001年五大集团7家合资公司营业额占全国广告公司营业额的26.14%，2002年占24.221%，2003年占30.343%，显示出较高的市场集中度。如果把五大集团其他合资公司如奥美、天联、恒美、阳狮中国、传立、实力等的营业额计算在内，在中国广告公司营业总额中所占的比例，将达到40%～50%。

　　北京电通等四家合资广告公司的收入状况。在中国广告市场平均利润大幅跌水的背景下，几家合资公司依然保持较高的利润水平，与2002年收入水平比较，盛世长城、麦肯·光明、智威汤逊中乔利润水平稍有下降，北京电通却仍呈增长趋势。

　　3. 世界五大广告集团在华扩张态势

　　中国市场的开放始于上世纪70年代末80年代初。

　　1984年，WPP集团旗下的伟达公关在北京设立办事处，1986年上海奥美广告公司的成立标志着WPP正式开始代理客户的中国市场业务; 此后智威汤逊、奥美公关、传力媒体等相继进入，组成了WPP在中国的航母战队。全球最大的广告集团奥姆尼康对中国市场的进入稍晚于WPP，1991年在上海建立了天联广告，时至今日，BBDO天联、恒美、李岱艾(TBWA)、浩腾媒体共同构筑了这个集团在中国的事业版图。在IPG集团的结构中，上海灵狮2002～2003年度高达90.76%的营业额增长率使其成为最引人注目的明星。法国阳狮在中国更是收获丰厚，1979年的李奥贝纳、1992年的盛世长城、1996年的实力传播更是国内专业广告公司、媒介购买公司的佼佼者。与前四个集团稍有不同的是，世界排名第五的日本电通广告集团秉承其一贯追随日系企业的跟进扩张方式进入中国，于1994年正式建立北京电通，分别于上海、广州、青岛、深圳建立子公司，此外为了避免不必要的竞争而另外建立了北京东方日海、上海东派。

　　至此，上述五大集团已初步建立起各自在中国的版图。

　　对于以中国区为重心的亚太市场，WPP集团CEO马丁·索瑞的目标是“要将(亚太区营业额)所占(全球营业额)比例从不足20%提高到1/3”; 北京电通的年增长率以及盈利水平在电通集团的海外子公司中也遥遥领先，由此坚定了集团继续中国市场扩张的决心。毫无疑问，进入21世纪的中国市场已然成为各跨国广告集团全球的战略重心点，且在临近WTO规则全面实施的2005年底，各广告集团已经通过合资公司实现了在中国市场的第一步圈地扩张——无论从业务领域还是地域市场，他们都做好了充足的准备，以迎接WTO规则实施后的新的一轮市场竞争。

　　对于中国广告市场的发展而言，2005年12月10日是一个分界点，接下来的“后2005时代”则会使这个市场愈加硝烟弥漫。我们预测，世界五大广告集团在2005年后的中国广告市场，将呈现以下三个主要的发展态势:

　　(1) 主业与非传统广告业的同步扩张

　　分析2001～2003年国内综合性广告公司的经营情况，发现普遍存在着营业额增长、利润率下降的特征。这种现象充分说明了中国广告市场需求增长的同时竞争加剧的现状——由于跨国广告集团的涌入，使得广告市场的资本容量急剧扩张，当资本的扩张速度高于市场容量增长时，势必导致平均利润水平下降。这种影响体现在业务领域将直接表现为广告集团经营重心向非传统广告业务的扩张。

　　WPP集团CEO马丁·索瑞关于集团未来的业务发展有过这样的设想: 在5～10年内将非传统广告业务由原来的50%左右提高到2/3，同时将其中的直销行销、市场调研业务由1/3提高到1/2。不光是WPP，其余广告集团也将非传统广告业务作为集团发展的重点——阳狮集团的实力传播、星传媒体，奥姆尼康的浩腾媒体，IPG的万博宣伟公关，WPP的传立媒体、伟达公关、奥美行销，以及北京电通的电通传媒，都是各集团对中国广告市场非传统广告业务的积极拓展。

　　除去公关、行销、形象策划等广告相关业务，电通更是将业务的触角伸向传媒的内容产业，2004年成立的上海上影电通影视文化传播有限公司，就是电通在中国文化产业领域进行业务拓展的第一步。这小小的第一步意味着跨国集团以其所持的大资本，一俟中国相关领域的政府规制放宽，即行展开相关业务的极力拓展。

　　(2) 主导市场与次级市场的同步扩张

　　由于传统广告市场的相对饱和导致竞争加剧、利润率下降，各大广告集团一方面将业务重心向非传统广告领域倾斜，一方面扩大从事传统广告业务的广告代理公司的市场。奥美并购奥华广告，正式成立福建奥华奥美，标志着合资广告代理公司开始抢占二、三级城市。以往合资广告代理公司的市场重点均放在京沪粤三地，以抢占大客户为主，但现在随着中国宏观经济的发展变化，各合资公司也开始关注新兴的二、三线城市。北京电通为了抢占东北、中西部市场，分别在成都、武汉筹建事务所，在成都、沈阳成立合作公司。

　　这种地域性的市场扩张一方面可以为各大广告集团传统广告业务寻找新的市场，同时尽可能多地整合全国各地的市场资源，为2005年后即将到来的新一轮市场、资本竞争跑马圈地，力求为本集团的下一步扩张奠定坚实的基础。

　　(3) 大资本运作背景下并购扩张

　　跨国广告集团真正的优势在于利用手中掌握的超大型资本有效整合市场资源，通过兼并重组等手段将市场纳入少数寡头的控制范围内，凭借对市场资源的控制能力取得高额垄断利润。但就目前市场而言，虽然跨国集团已经通过各合资公司取得了在中国广告市场的优势地位，但其资本运作的看家本领却因为中国市场现状受到极大制约。

　　2005年底WTO相关市场规则的实施，包括广告市场在内的中国市场面临政府规制的全面缓和。市场开放、规制缓和就好像松开了限制资本流动的水阀，包括各大广告集团在内的跨国集团都可携带着巨大的资本冲击中国市场。在这样的开放市场环境下，广告集团的运作变化决不会仅限于将合资改为独资，而是一种大资本的运作——大资本的兼并收购行为将极大极速改变中国广告市场的结构，并推进广告市场与其他相关市场、广告产业与其他相关产业的融合，五大广告集团在中国市场的强势地位将进一步强化。

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旺季与淡季，保健品营销2个阶段

lyftimc — Sat, 02 Jul 2005 09:40:07 +0000

    据一些专家评析，礼品是一种文化和习俗，凝聚特殊的情感在消费中。的确，中国是个礼仪之帮，礼品盛行，节假礼品消费直线上升，其实欧美国家何尝不是如此啊！大胆的说，礼品需求绝对占到一半的保健品市场。辨证唯物主义认为，一切事物都有其两面性。保健品这个巨大的潜在市场亦不例外，一年中有淡季，也有旺季之分。现在正值市场旺季的大好时机。旺季保健品要想打个漂亮仗，赚个盆满钵满不至于遭遇市场“滑铁卢”，那么，众商家、厂家是否已经未雨绸缪，枕戈待旦了呢？

    一年里，商品市场总有旺季和淡季之分，保健品也不例外。旺季固然是商品销售的“黄金期”，然而淡季同样忽视不得，它是保健品市场厉兵秣马，休养生息的关键时刻，调整的最终状态决定了保健品销售能否在下个旺季战役中大获全胜。因此，谁能在市场淡季积蓄力量，抓住机遇，谁就能在即将来临的市场旺季竞争中游刃有余，抢得先机；反之，商家或企业淡季中被动等待，势必落得个坐以待毙、兔死狗烹的下场。足以见得，保健品市场要想决胜千里之外，就得在淡季中厉兵秣马，蓄时以待。这也是市场经济规律这个“无形杠杆”调节的结果。

保健品旺季,应该做什么

    2005盛夏将至，然而置身于家乐福、鸥尚、好买得、xx商厦等国内外大型超市、商场，昔日节日促销的繁闹气氛早已成为过眼云烟，“xxx10大保健酒联合促销”、“送健康，我选xx”、“买xx就送豪华xx套装”活动暂时告一段落，尚处在下一轮活动的韵语中。

    保健品消费目的无外乎是功效和礼品。可见，每逢传统佳节或黄金周，保健品众商家磨刀霍霍，纷纷大打“节庆送礼品”这张王牌，都希望赶在保健品旺季攫取市场上的一块大大蛋糕。

    据一些专家评析，礼品是一种文化和习俗，凝聚特殊的情感在消费中。的确，中国是个礼仪之帮，礼品盛行，节假礼品消费直线上升，其实欧美国家何尝不是如此啊！大胆的说，礼品需求绝对占到一半的保健品市场。辨证唯物主义认为，一切事物都有其两面性。保健品这个巨大的潜在市场亦不例外，一年中有淡季，也有旺季之分。现在正值市场旺季的大好时机，淡季暂且不论。旺季保健品要想打个漂亮仗，赚个盆满钵满不至于遭遇市场“滑铁卢”，那么，众商家、厂家是否已经未雨绸缪，枕戈待旦了呢？

    媒体宣传多元化，务必把握一个度

    今天，网络等传媒载体固然发展及更新速度一日千里，然而，电视、电台、报刊等传统媒体，仍然还是保健品广告营销的主体。产品宣传得当是旺季制胜的关键，合理运用可快速营造销售氛围，引导地面推广，地面、海空嫁接的天衣无缝才可以给消费受众深深印象，为提升销量掀起一股“冲击波”。

    尤其是盛大节日来临前后的一段旺季时间，广播、电视宣传要主抓受众心理，不失时机的增强消费人群的礼品意识，提高品牌的可信度与美誉度。不断的轰炸，让受众强行接受产品的品牌及节日促销政策和活动。建议商家们还是要多学昂立一号、脑白金、黄金搭档、赛天仙、康复来西洋参、金日心元素在岁尾旺季时节的电视宣传。

    报刊广告相对而言，因费用较低，适宜“拉长线，钓大鱼”长期炒作，你完全可以声嘶力竭道出产品如何具有美容养颜、养心护肝、降糖降压、滋阴补肾、强免疫力亦或防癌抗挨、软化血管等等保健功能，刊登广告可以是传递功效的软文、新闻软文和抢购场景的图片，也可写送礼的典型个案（注意有些报刊不允许上个例的则尽量避开），从而引起读者强烈共鸣，煽动情感，引导消费促成购买。例如，中小品牌的产品富硒康（老品牌）、尽兴胶囊（性保健品）、糖乐舒（降糖类产品）、脑力键（神经节苷脂GM）、脑灵通（补脑类）、双灵固本散（防癌抗癌类）等等，在节日旺季通过软文宣传都取得不俗战绩。

    值得强调的是，不论是平面媒体宣传还是广播电台广告传播，惟一的目的就是要最大限度地利用资源、整合优势，发挥最佳效益，争取以最少的营销成本，得到尽可能大的投资回报。因此，在每个最佳旺季，媒体运用、选择和投放的合理有效，只有真正做到量体裁衣、看菜吃饭的去打广告才是明智的举动。

    当然，小报、三折页、易拉宝、展板也要有效的配合起来，不能让它们躲在市场终端睡大觉。所以，这些终端物料万万不可忽视，完全是营销中的“双刃剑”，运用得当则大大提升销量，运用不当严重影响广告策划的宣传效果，变相的起到了媒体宣传作用。当初的三株帝国、红桃K就是以病例软文编印小报，大力开辟出一片片市场，攻城略地，夺得赫赫战果。

    科特勒认为通过品牌认同工作，建立起各种不同的意义与承诺，在品牌选择时，必须注意它应与该品牌的价值定位一致。所以我们说广告炒作固然好，但一定要走出炒“过头”的死胡同，就是要真，要实，要度！尤其是在保健品旺季，谨防商家、厂家因为宣传的随意夸大而兵败“滑铁卢”。

    真，就是要围绕产品的独特核心竞争力给予一针见血准确的定位，理念贴切而又到位；实，就是指对产品的研发过程、研发背景力求客观真实，在忠实事物本来状况的条件下，有所考虑的丰满、修饰和精雕加工；度，说白了就是在炒作同时不要过头，避免假、大、空。说起来简单，但怎么做还需要商家、厂家从自我做起，转换思维，切不可只看到眼前蝇头小利而盲目炒作，误导消费者。那样只会搞消费者一时，却永久的埋葬了品牌！　

    过犹不及，保健品宣传多元化也要把握一个度才不至于让你的腰包有所闪失。

    管理体制军事化，市场一线营销团队“香蕉加大棒”战略

    团队管理在营销领域一直受到重视，安利、天年、雅芳、中科等企业，他们十分注重团队合作精神，重视网络建设、维护与发展壮大，培训制度化，大会不仅用在营销上，内部也常常开会以交流经验，激励士气，强调团队精神。

    保健品营销最重要的因素除了执行力外，关键还在于市场一线营销团队精神。也有专家指出，从脑白金的快速启动到成功导入市场，与其优秀的团队运作是密不可分的，可见团队管理是脑白金成功的五大原因之一。

    营销团队管理包括组织队伍的建设、培训、激励、考核、升迁、处罚等诸多内容。旺季来了，对于那些在保健品淡季没有厉兵秣马，组建好具有强大凝聚力与战斗力团队的商家和厂家来讲，就必须行动起来，通过一切手段和方法把一线营销人马军事化、正规化。

    营销团队就像一张无形的网，由许多相互关联、互相制约的网线结合起来。其中，如果哪一个网线断掉，那么整网就回出现问题，则团队失去战斗力。因此，做好团队管理工作，就像看守整张网一样，注意到每一单个的网线，确保其正常运作，发挥威力作用，避免“一条蛆坏了一缸酱”。管理团队，对其中的每个人应一视同仁，最好的管理政策就是“香蕉加大棒”，奖金该发的一分不少，论功行赏，有能力能劳动者多得，不吝惜给“香蕉”鼓励；而那些不思进取但不至于请辞的人员就要实行大棒政策，以次达到鞭策、督促的目的。总之，一切赏罚工作都为了健全团队，最大限度的发挥团队精神。

    以良好客情服务口碑赢得市场“芳心”

    客情做的好坏直接关系到产品最终能否顺利实现销售。而客情又与服务相得益彰。保健品旺季，岂能忽视对消费者客情服务呢？

    客情是产品实现销售的最后一关，是连接产品和消费者的纽带，是产品流通中最重要的环节。只有消费者被你说服或被你的言辞感动，进而产生购买欲望才可能走进终端或专卖店，最终购买你的产品。产品信息是否准确及时地传递，广告是否起到应有的导购作用，客情游说及售后回访对消费者的购买行为十分关键。保健品销售客情工作主要包括对产品机理、功效（消费者最关心产品管不管用，多长时间管用）、研发背景、技术等方面向消费者作答或主动作出促销。当然，后期对所有已购和未购的群体进行跟踪回访也同样必不可少。

    现代意义的客情，已由原来的面对面促销演变为今天的电话营销、会议服务等的综合服务方式。在双方的沟通规劝中，客情人员不仅可传播企业文化与企业形象，还可不失时机的抓患者“痛处”，使消费者对产品及企业产生信任感、满足感，也让他们认识到疾病的严重性，从而争取大量购买者，促成销售。

    客情工作依其性质可以分为软硬两部分。软性工作，就是营业员全面、正确、积极推荐公司产品；硬性工作，指电话记录、消费者档案的及时整理和存档、不定期家庭或电话回访等都有他们完成。客情做的成功就是重点抓好客户的一切购买情况、回访记录等工作。

    市场旺季，紧紧围绕以上客情营销策略展开工作，扎实做市场，努力以良好客情服务口碑赢得市场“芳心”，赢得消费者“民心”。

    公关资源整合，提高危机事件发生的警惕性

    无论是知名企业还是相对的小企业，都要抓热点事件，把握大势走向，以取得政府与社会认同，建立美誉度，不可忽视公关将给企业带来致命的打击，有些企业常在公关上栽跟头。

    公关应作为保健品企业的头等大事来抓，无论从产品开发、报批，到生产、销售、推广服务，任何环节都离不了与外界打交道、搞公关。保健品企业的公关活动主要指针对政府相关的职能部门（如税务、工商、卫生、质检等）、媒体部门（电视台、电台、报纸、杂志等）、经销商、渠道（主管、终端负责人、营业员等）的沟通与协调，取得支持与扶持，达到良性循环，为保健品营销创造环境氛围，排除障碍。

    旺季，商家往往因为太忙而懈怠了，此时的一些宣传举措，可能违规操作，一旦被抓到把柄则后患无情。所以旺季务必借机和媒体（广告部门与新闻部门）、卫生防御监督部门、工商、消费者进一步打好深层次关系，这样当产品“突发事件”的发生时，可以得到很好的解决。购买者通常是产品的忠诚消费者，前期和消费者建立良好的关系，抓住这些消费者会使品牌维护得以进行，并对实现最终的旺季销售非常有价值。

    大打价格战，在保健品王国“旺季争霸”中鹤立鸡群

    旺季来了，大家都你争我抢的制定优惠政策，大打降价大战。岁末节日接踵而至，置身商场内，即刻闯入你视线的要么是“xx超低价大甩买”要么“买x赠x”也有“购xx赢xx奖活动”……；走进商场中的保健品王国，类似上述五花八门的价格促销战硝烟弥漫，让人似乎已经嗅到节日的气氛。

    制定科学合理的价格标准，由高价位消费品向普通消费品转变，或由低价位向高价位转变都无可厚非，关键看人群定位是否准确到位。随着人民生活水平的提高和保健意识的加强，保健品将成为人们日常生活中的普通消费品。节日大家都热衷于送保健品，当然自己用的仍然很多。然而，目前保健品被定位为高档奢侈消费品，其价格较昂贵，所以在节日旺季大打降价牌无疑是明智举措。从经济学的角度来看，保健品属于需求弹性较大的产品，即价格的降低，将会导致保健品需求量的成倍增加。大多数保健品在价格上还存在比较大的降价空间，可见，如果保健品企业实行低价策略，实行规模经营，抓住旺季长期营销，保健品生产企业的利润也将大增。如果，大家都降价了，唯独你稳坐钓鱼台，那等待你的可能是“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的结局。

    面对市场的激烈竞争，试问你是否已经摩拳擦掌，是否早已提防着免遭市场“滑铁卢”了呢？

保健品营销，厉兵秣马在淡季

　　一年里，商品市场总有旺季和淡季之分，保健品也不例外。旺季固然是商品销售的“黄金期”，然而淡季同样忽视不得，它是保健品市场厉兵秣马，休养生息的关键时刻，调整的最终状态决定了保健品销售能否在下个旺季战役中大获全胜。因此，谁能在市场淡季积蓄力量，抓住机遇，谁就能在即将来临的市场旺季竞争中游刃有余，抢得先机；反之，商家或企业淡季中被动等待，势必落得个坐以待毙、兔死狗烹的下场。足以见得，保健品市场要想决胜千里之外，就得在淡季中厉兵秣马，蓄时以待。这也是市场经济规律这个“无形杠杆”调节的结果。

　　市场淡季，我们要做什么，还能做些什么呢？

　　加强整合力度，努力完善营销网络

　　在市场旺季的时候，各商家纷纷使出十八般利器，攻城略地，运用各种策略吸引消费者，提高销售量。到了淡季，多数企业都悄无声息了。为此，我们蓝哥智洋行销机构认为，淡季正是企业开拓市场好时机，要加强整合营销力度，努力完善营销网络系统，以此积蓄力量，才能领先竞争对手。

　　销售旺季，销量摆在第一位，厂家、商家往往会忽视对营销网络的建设与管理，对代理市场选择与操作是否合理，媒体投放是否与传统节日、当地风俗完美结合等整合营销、网络系统安排井井有条。比如，中秋、国庆来临之前，一些保健品商家是否考虑到将产品灵活的融入节日中去。当然，有些商家动作快、狠、准，在淡季时节早已适时的完善好传播和销售系统。例如，康复来系列产品、太太口服液、昂立系列产品、黄金血康、赛天仙等保健品已经在各大药房、大卖场做好战前准备工作。

　　营销大师科特勒在谈到整合营销时说，从事整合营销传播，必须认清每一次顾客与公司、产品、品牌接触的机会。不仅促销工具需要整合，4P（即，产品、价格、通路、推广）也同样需要整合。淡季，是加强整合力度的好时机。精明的商家十分注重利用保健品淡季做好这方面工作。

　　进入保健品淡季时，厂家、商家要努力检查和完善营销网络系统。

　　对营销网络进行完善，要跟着样板市场走，把握省级代理商，指导和培训一级代理商及各级营销人员，对一级代理商的二级经销商予以监管、控制和指导。同时，在原有网络结构基础上优化整合部分代理市场。代理商是企业产品的第一消费者，他们对企业的忠诚度、满意度是维持产品营销通路流畅的关键，而维持厂商的关系，除了利益分配，还要注重感情培养。

　　在销售的淡季中，厂家和商家可以有更多的时间投入到市场建设方面，因为在销售旺季中企业忙于生产，无力于搞渠道建设。另外，也害怕由于渠道一变动，引发销量上出现问题，产生大幅波动。但是，淡季则正好有时间、有精力去搞市场建设，实施流程再造。

　　因此，加强整合营销力度，努力完善营销网络系统，抓淡季搞渠道建设，做营销流程的改造，建立健全终端管理系统才是明智的选择。

　　调整品牌战略，优化配置产品结构

　　淡季正是厂家品牌战略调整、产品结构优化配置、开拓潜在市场、苦练内功的关键时季。从某种意义上讲，谁能有效地利用市场淡季，调整品牌战略，优化配置产品结构谁就能在即将来临的市场旺季中把握先机，占据主动。

　　产品品牌效用是厂家决胜市场的“利器”，市场淡季应该成为厂家的品牌推广旺季。企业要组织技术人员、营销人员研究细分市场，根据消费者需求的差异，找出最有利的潜在机会，有针对性地调整和优化配置产品结构，争取在旺季到来时使销售有重大突破。

　　有些保健品厂家产品销售的淡旺季仍然十分明显，造成了人力资源周期性闲置，设备利用率降低，原材料和产成品库存时间增加，严重地影响了厂家经济效益。在这种情况下就必须考虑在充分利用现有生产设备、场地、销售网络等的基础上，对产品结构进行优化配置，开发出适销系列产品。例如，一家做具有提高人体免疫功能的保健品，其商家非常重视新产品的开发和产品结构的调整战略的制定与实施。淡季以来，该商家在深入进行市场调研和市场预测的基础上，开发出了针对婴幼儿、少儿、青少年、中老年等不同人群的xxx牌系列保健品，同时，它们还开发出了分别适合夏季、冬季服用的系列产品，使保健品全年处于生产销售的活跃期。尤其是保健品通过产品结构调整和优化配置战略的实施，完成了产品的战略转移，实现了销售量与利润率同步增长的经营发展目标。老实说，降糖降脂、润肠通便、美容养颜等保健品只要做到这一点基本上都能获得一定成功。

　　有人说，市场营销无淡季！只要真正做到了无论在市场消费的旺季，还是淡季，商家的营销工作都处于繁忙之中，其市场开发和销售渠道开拓工作都处于繁忙之中，商家产品品牌研制和产品结构优化配置和调整战略工作都处于繁忙之中，才能达到“淡季不淡”的境界。

　　当然，市场淡季要做的工作很多，而不是企业和代理商无所事事。要根据市场和企业的实际情况来制订实施方案。厂家要想在旺季的市场中立于不败之地，就必须在这个淡季期间做好品牌调整和产品结构优化配置工作。

    重置销售方案，抓住淡季营销问题

　　每到淡季，保健品代理商的库存产品减少，销售积极性也随着减退。厂家这时就要重置销售方案，千方百计提高产品销售量。

　　淡季，设法营销，有很多方法值得借鉴，大概注意以下几点方法的运用：1、优惠政策，刺激代理商进货。例如：厂家对消费者提出买几赠几的优惠政策，其中赠品由厂家免费提供给商家，同时按销售业绩，给代理商奖励。2、操作市场高手的大力帮助。产品给经销商并不等于销售的完成，因为只有产品完成向终端转化才能真正实现价值。淡季，委派市场操盘手赴代理市场实地操作，帮助消化淡季库存。3、要给予代理商一定的政策补助。协助其召开供货会、咨询会议等以此提高产品销售量。不同的产品，不同的市场采取的应对措施不同。在具体操作时，要结合市场调研，根据保健品市场实际情况来制定工作方案，抓住产品销售淡季的季节特点，推出适销对路的特殊产品，加大销售力度。

　　由此可见，近年来，随着人们生活水平的提高，人们的消费习惯也在悄悄的发生变化，于是一些别出心裁的消费方式也出现了。但需要注意以下几个淡季销售问题。1、注意渠道的重点突破，整合营销，以系统的管理营销思想来解决淡季保健品的销售和发展的问题。2、保健品商家和厂家要有一个比较完整的营销规划方案，把握好淡季营销的尺度在渠道建设，品牌传播，
现场生动化等方面均须投入。3、抓住淡季加大建设市场的力度。

　　总之，不遗余力的把销售方案调整好，牢牢树立淡季也要不断得在销售产品途径上推陈出新，在大大提升产品销售数量上苦下文章。

　　重塑重视管理体制，优化营销团队建设

　　完善内部管理，提升企业综合竞争力。

　　几乎所有亏损保健品厂家或营销不畅的商家，其经理和业务人员不但对商品消费没有强烈的“淡旺季”概念，而且对市场营销活动也没有强烈的“淡旺季”概念，他们对生产商品的消费或销售淡季显得不知所措，无所事事，甚至把销售业绩下降成亏损的责任都推给“淡季”。我们认为，这种可怕的“销售淡季”观念恰恰是导致企业销售业绩下滑、营销管理不善的重要原因。因此，重视管理体制调整，加强营销团队建设很重要。

　　比如一些心脑血管类保健品常常视淡季为下一个旺季前的战术准备期，而在这个时期，他们非常看中营销团队的建设。

　　因为心脑血管产品是一个典型的季节性产品，这些厂家均有着“淡季销量上不去”的烦恼，因此，在淡季中大幅削减人员成本。但在旺季时人才奇缺、补给不足，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司而使营销队伍出现严重短板现象。

　　其实，像这种保健品厂家，越是销售季节短，销售团队越要拧成一股劲，组建并保持一支在短时间里创造巨大销量的团队非常重要。为了树立榜样、鼓励士气并防止在淡季的人员流失，商家可以通过组织员工旅游、发放奖金等不同方式维护团队，提高团队战斗力。

　　厂家和商家时刻注意，针对人力资源管理思想滞后、岗位职责变化较大以及贡献与报酬不对等的现状，制订完成了一套以个人贡献和岗位价值为导向的薪酬及绩效考核体系，在体制上解决了营销人员的后顾之忧，从而加强团队建设。

　　整合公关资源，构筑市场保护大棚

　　淡季往往是竞争对手懈怠的时候，此时的一些宣传举措，反而能给淡季的购买者以深刻的印象，也会强化消费者的品牌记忆。同时，借机和媒体（广告部门与新闻部门）、卫生防御监督部门、工商、消费者进一步打好深层次关系，这样当产品“突发事件”的发生时，可以得到很好的解决。

　　淡季的购买者通常是产品的忠诚消费者，前期和消费者建立良好的关系，抓住这些消费者会使品牌维护得以进行，并对实现最终的旺季销售非常有价值。

　　没事的时候，平时多找媒体广告人员和新闻部门多“拉家常”，以资建立和谐关系。这样负责广告的朋友就会给自己 “开绿灯”，保证广告在最好的位置或时间段投放，价格也最优惠。保健品最怕媒体曝光。一定程度上讲，保健品的价值就是它在人们心理中所占有的特殊地位。当媒体有意无意说保健品坏话的时候，人们对产品就有了看法，心理落下阴影，势必影响产品形象，销售量就会受挫。所以，和新闻人员建立良好的关系同样重要。

    至于，抓住保健品淡季，灵活的和各级卫生防御监督部门、工商等政府部门人员建立良好关系就显得更加重要了。也是个方法和策略问题，如何去做，相信每个厂家和商家都早已深谙其中的奥妙了！

    我们有理由相信，那些在保健品旺季来临之前，就开始厉兵秣马、休养调整的商家和厂家一定会蓄势以待，夺得赫赫战果。　

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分析：把脉专业线化妆品营销病症

lyftimc — Tue, 21 Jun 2005 11:13:21 +0000

总营业收入突破1600亿元人民币、美容机构数量达到160万家的庞大规模，使得化妆品专业线逐渐浮出水面，与整个行业的确庞大规模不对称的是，迄今为止美容行业尚未出现类似于日化行业宝洁、联合利华一样的领头羊，无论是从企业规模还是品牌知名度来看都是如此：大多数企业年销售额不过几百万元左右，尚不及一个三类日化品牌的市场运作费用；某些在业内如雷贯耳的专业线品牌反映在市场终端消费者心目中却很茫然。此外，每年不断有新品牌进入这个市场，也不断有老品牌黯然出局。有权威数据表明专业线企业的平均寿命仅为2.9年。之所以会出现这种结果，撇开其它因素不谈，关键还是在营销方面发生了病变。具体表现在以下几个方面：

病症一：重渠道，轻终端

　　几乎所有的专业线市场推广大都以产品加盟的方式来进行，即以美容院首次购买一定量的产品为加盟条件取得加盟权，这种方式本身无可厚非，但如果将所有营销活动的重心偏移到如何争取美容院加盟来进行的话，那么实质上是将美容院错误定位成变相的消费者而非合作伙伴，没有考虑如何协助美容院展开营销活动、帮助美容院吸引消费者，缺少与消费者沟通这一环，由此而产生的结果是，仅仅是将产品从厂家或代理商仓库中转移到美容院，容易导致美容院患肠梗阻而消化不畅，造成市场相对饱和。

　　在现代营销环境下，企业的一切营销活动应以消费者为导向，真正的产出并非来自美容院而是来自终端。因此企业的所有营销活动应当站在消费者的角度，一切围绕消费者来进行。渠道建设的终极目标是为了更好的为终端服务，只有终端消费者真正接受认可了你的产品，渠道才能畅通无阻，建立的销售堡垒才能战无不胜。

病症二：重形式，轻细节

　　所谓大企业重经营管理，小企业重营销策略。由于专业线企业几乎全部是中小企业，因此所有的企业都在寻找一种有效的营销模式，以期在市场决战中无往而不利。于是各种形式的营销模式纷纷出笼，并被企业做为秘而不宣的制胜法宝。这种心态犹如金庸的武侠小说中所描述的故事，即使是一个藉藉无名的后生小辈，只要能得到一部武功秘籍便能扬名立万一统江湖。但无论是“葵花宝典”或者是“九阴真经”，一招一式的图解必须连贯且极尽其详，否则即便是欧阳锋这般高手，也逃脱不了走火入魔的厄运。更有甚者，某些精心炮制的所谓营销秘籍看上去洋洋大观，听起来很美，其实细细剥来言之无物，犹如花拳绣腿不堪一击。

　　因此，形式固然重要，而魔鬼藏在细节中。无论是当下流行的“前店后院”也罢，“美容自选超市”也罢，模式本无对错之分，关键是细节到位，便于执行。即无论是什么样的营销模式，应当围绕模式本身细化到每一个环节，并且简单易行、符合企业自身的实际情况。如此，才是有效的营销。

病症三：重战术，轻战略

　　许多企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：重战术、轻战略，过于拘泥于眼前一些技巧性的策略，普遍缺乏系统性的营销战略管理体系，没有人专职进行企业营销战略系统的中长期规划，营销人员更不知道企业的营销战略到底为何物。

　　股神华伦·巴菲特说过：风险来自于你不知道自己要做什么。战略就是提出要做什么的问题，是发展方向；而战术解决怎么做的问题，是围绕方向产生的技巧性行为。因此任何营销战术的运用必须以营销战略为基础，战术上的失误可以通过不断调整修正来进行弥补；而战略上的错误则将导致企业误入歧途甚至走上不归路。所以，不难理解为什么许多企业虽然各种营销手段层出不穷，却最终仍落得个惨淡收场，主要原因即是企业的战略方向出现了根本性的偏差。

　　因此，企业应当结合自身实际情况，合理整合内外资源，制订出符合本企业发展的中长期营销战略计划。不但企业决策者或管理者应当清晰地知道企业未来的发展方向和目标，而且一定要将之贯彻到全体员工，尤其需要强化市场营销人员的战略意识，以对企业的整体发展做出贡献。　

病症四：重概念，轻品质

　　众多营销理论认为，这是一个差异化为王的时代。在产品同质化日趋严重的今天，一个没有差异化的品牌难以脱颖而出，而独特的产品卖点是品牌差异化的重要表现之一。抱着断章取义的观念，一些企业在产品开发时刻意追求卖点的新颖而忽略了消费者的实际需要。从早期的果酸、SOD、羊胎素、维C到目前的表皮生长因子，专业线化妆品已成为概念炒作的急先锋。为此，许多企业在现有产品立足未稳的情况下，便急于跟风开发新品。但事实上产品卖点并非差异化的全部表现。大宝SOD自10年前推出市场，从包装到成分至今仍一成不变，却一直是大宝系列的拳头产品。又如百年品牌麦当劳，主打食品还是汉堡包和炸薯条，他们所做的就是不断研究如何使汉堡包更能符合消费者的口味，而不是一味的寻求更多的产品卖点。

　　企业应当在顾客的实际需求和公司现有资源及维持品质标准所需的成本中寻求最佳平衡，在了解消费者的真正需求上开发对路有效的产品，而避免刻意追求过多的卖点。如果品质得不到保障，任何再好的、吸引公众眼球的概念也只能枉费心机。这一点已被无数成功或失败的品牌所验证。

病症五：重结果，轻过程

　　许多企业老板公开宣称“只要结果，不问过程”。这种只看重阿拉伯数字的做法是一种典型的“结果导向型”营销病症。过于看重结果会导致营销过程不透明，如区域经理暗箱操作、幕后交易、短期行为过多等，由此而产生一系列后遗症：员工欺上瞒下，报喜不报忧；渠道中价格体系混乱、恶性串货；经销商库存增加，利润下降；员工对企业忠诚度下降，易受利益驱使而与代理商窜通一气。种种病症最终导致企业经营风险增大，营销成本一路攀升。

　　建立科学的过程控制体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。因此，企业应重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面的控制，对产品在渠道中的流动、营销人员每日行程、促销活动的反馈等都了然于胸。

病症六：重销售，轻营销

　　企业对以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作比较滞后，表现在市场部与销售部职责不分，或者二者混为一谈，认为市场部即是销售部，市场部更多的承担了市场开拓、销售跟进工作而忽略了一些如市场分析、品牌管理、营销规划等重要的企划职能。由此而产生这样一种现象：企业在招聘区域经理及美容导师等营销一线人员时，过于强调营销人员的销售能力，未能全面考虑其市场企划等方面的营销素质；对营销人员进行职前培训时又多停留在产品知识及美容技术上，无法提供基本的营销理论，因而训练出来的营销人员缺乏协助美容院展开营销活动的能力。

　　此外，一些企业虽然设有类似于市场部职能的企划部门，但企划部职责多为撰写广告文案或监控广告宣传用品制作，少有能进行市场分析、营销规划的能力，缺乏宏观指导能力及全局观念。

　　本土企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，本土企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，透过培训、沟通，树立以顾客为中心、以市场为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力透过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。　

病症七：重广告，轻传播

　　将传播与媒体广告划等号，是许多企业在制订传播策略时常犯的一大通病。因此，即使企业在广告投放上拼命烧钱，却至死也不明白为何效果微乎其微。

　　例如，广州××国际公司旗下一个号称最受美容院欢迎的品牌，打着限量招商的旗号，从2001年来一直以同一副面孔整版现身于业内各大媒体，其广告出现频率之高、投放范围之广无人能出其右。但让人疑窦顿生的是：一个最受欢迎的品牌，自然应当登高一呼，应者云集，而恰恰相反的是，经过长达两年多的持续不断的广告轰炸，居然仍未完成限量的目标。之所以如此，不是广告不够有吸引，也不是媒体选择不当，而是营销人员对于品牌整合营销传播的理解出现了偏差。

　　媒体广告只是整个传播活动中的一种表现方式，除此之外，传播还包含了终端口碑、品牌文化、公益活动、新闻事件、终端促销等一切有形或者无形的表现形式。企业应当通过多种传播表现，将独特的品牌个性或良好的产品形象尽可能广泛的展现到终端，而不是仅仅通过招商广告将受众局限于美容院。

病症八：重扩张，轻专注

　　受专业线化妆品的通路特点所制约，一个品牌只能选择一个省级代理商，而且在加盟方面也有区域保护限制，无法象日化产品那样进行大面积的终端布点。因此，在追求市场份额及利润最大化的心理驱使下，企业会选择多品牌经营，而且往往在一个品牌尚在成长期就开始创立新品牌。然而，很现实的一个问题是，每推出一个新品牌需要投入不菲的人力资源、广告宣传、市场推广、产品研发等大量经营费用，而企业的固定资源是不变的，新品牌的推出无疑将使现有资源变得更为分散，在目前专业线企业各方面资源都普遍薄弱的情况下，反而有可能牵制原有品牌的张力。而且企业还将冒着另外一个很大的风险：如果新品牌与老品牌之间不能产生显著区隔，那么后果就如同在市场上以自己的左右手相搏。

　　美国营销专家、《定位》一书作者里斯和特劳特在“市场营销的22条法”中提出了“聚焦法”并着重强调：营销的精髓在于集中化经营。只有收缩经营范围，集中资源进行精耕细作，品牌才能做越做越强。综观各个行业的领导品牌的成功，无不验证了这点。

病症九：重促销，轻内功

　　对促销的认识过于片面或者理解错误：过于夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的灵丹妙药，因而是把企业的全部赌注都押在促销上；不明白促销只能是暂时性营销活动的道理，经常是这个月打折，下个月买一赠一，仿佛在教育顾客不应当在“正常”价格购买。如此极易形成怪圈：终端依赖促销，促销停，回款停。因此，单纯依靠促销手段将使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低；此外，从长远的角度来看，经常性的促销对塑造和改变品牌公众形象的起着极大的负面作用，阻碍了品牌的发展，一旦陷入了促销怪圈，就有可能使品牌从此走向没落。　

　　促销虽然是营销组合的要素之一，但绝对不是万能的，它只是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。

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