李平

作为产业链中不可或缺的一环，渠道的价值在国美、苏宁模式下被演绎到了极致。渠道商通过细胞裂变的方式大规模铺设门店，通过对终端的控制进而试图掌握产业链的话语权，频频传出的渠道商与生产商之间的纠葛，正是这种力量转移过程中的双方势力博弈的结果。其中迪信通作为这样一家专业化的手机销售渠道商，它在全国拥有近1200家销售网点，年销售手机达800万部。在中国极其分散的手机零售市场中，迪信通占有了5%的市场份额，成为目前手机零售市场连锁企业的第一品牌。

然而，随着电子商务的兴起，和国美、苏宁一样，迪信通也不可避免地受到来自电子商务的冲击，包括淘宝网、手机网在内的各个网络零售商以更具优势的价格蚕食着传统的门店式销售市场。

更让渠道商们忧心的是，和其它家电产品不同，手机产业链在生产厂商和终端消费者之间多了一股更强大的控制力量，那就是电信运营商。所有的手机都得入网上号，运营商控制住了和消费者接触的最终渠道；据统计，在美国有超过95%的手机直接由运营商卖出，在欧洲这个比例超过一半。在中国，运营商捆绑模式占总体手机市场销量的15%-18%，而且这个数值正呈逐年上升趋势。随着3G时代的到来，移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何面对这股“去渠道化”的潮流，在产业链中找到自己的价值定位？

为消费者提供增值

迪信通最早通过开创“手机大卖场”的模式而进入手机零售市场。1999年，因为北京公主坟商圈改造，卖BP机起家的迪信通“被迫”搬进了翠微路上一间400平方米的门店，虽然位置在并不临街的二楼，但因为营业面积是同行的8到10倍，丰富的产品很快引来了消费者，迪信通一下子“火”了起来。

“手机大卖场”纯属无心插柳，但迪信通从中发现这种模式不仅能吸引顾客，也有利于企业内部强化管理。尝到甜头的迪信通在大卖场模式上一发而不可收拾，很快开出了2000平方米、4000平方米甚至5000平方米的大卖场，并且在全国快速复制。2004年1月，迪信通零售门店达到200家，2004年12月达到300家，2006年中突破500家，2007年底突破了1000家。

快速增长的门店规模，让迪信通获得了一定的采购优势与品牌优势。但是，由于大卖场的操作模式并无技术门槛，在全国很快出现了二三十家模仿者。同时，国美、苏宁这类家电渠道商凭借规模实力，也开始进入手机零售市场。而移动运营商也加大了对终端的控制，一边定制手机一边与手机卖场建立同盟，捆绑话费赠送。更何况还有刚刚兴起而势头汹涌的电子商务的力量。迪信通传统的渠道模式面临着严峻的挑战。

从2002年开始，迪信通就开始和所有的国内手机厂商以及诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等一线手机品牌签订了直供协议。直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一，但是价格并不是长期有效的武器，尤其是当电子商务兴起后，各种山寨机、“水货”机以令人咋舌的低价在网络上泛滥。迪信通意识到，和电子商务商拼价格无疑是死路一条。

作为专业的手机零售渠道商，迪信通的优势在哪里呢？面对挑战，迪信通决定将满足用户个性化需求的购物体验与增值服务作为突破口。2006年迪信通全面升级增值服务体系，开设了网络体验店、手机吧等环境更舒适、服务更丰富的门店网点。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。

在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题。单纯从技术上看，提供这项服务对于SP们并不复杂，而迪信通的可贵之处就在于，它把原属于SP的服务内容嫁接过来，形成为渠道商的一种增值服务。迪信通旗下已经有五个SP类公司，这是迪信通所独有的。

“尽量为消费者考虑得更多一点”，这是迪信通发展各个增值服务项目的思路出发点，譬如手机保险就是一个很好的例子。因为手机被盗或者遗失而不得不购买新机，这是迪信通在销售过程中从顾客的抱怨声中发现的一个问题。为此，迪信通和南非一家有着多年手机保险服务经验的公司合作，将在明年推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。显然，手机保险业务一方面是解决消费者手机丢失的后顾之忧，另一方面能为迪信通带来更多的客源。

在迪信通未来的计划中，手机的零售只占迪信通40%的营业额和利润，而60%将来自增值服务类业务。

合作而非对抗的厂商关系

渠道商一手拉着终端，一手牵着上游厂商。迪信通遍布全国的门店网络以及数百万的迪信通会员对上游厂商极具诱惑力，不断有企业找上门来要求合作，而迪信通也通过和上游厂商的深入合作，使自己在产业链中的位置更为稳固。

从2006年开始，迪信通与移动运营商、手机厂商一起举办手机模特大赛、手机游戏大赛等活动，以手机卖场为平台，推出了一场又一场移动通讯时尚生活秀。2006年9月14日，“迪信通·动感地带杯首届超级手机游戏大赛新闻发布会暨摩托罗拉L6g全国首发仪式”在迪信通网络概念店启动，由迪信通牵头的手机游戏大赛，使得运营商、厂商、渠道商走到了一起。在这次活动中，摩托罗拉专门推出了一款游戏手机L6g，由迪信通全国独家专销。这是迪信通和厂商合作的开始，此后，迪信通和厂商之间的互动越来越频繁，合作越来越密切。例如迪信通和纽曼合作举办了《梦想中国》卖场万人拉票会，与诺基亚联合举办北京国际车展摄影大赛等。

2007年下半年，迪信通成为了苹果的授权经销商，分别在北京和上海的10家高端门店中开设苹果形象专区，集中展示并销售苹果MP3、MP4、电脑及配件等。苹果在中国仅有30多家门店，而迪信通占据了1/3的势力。下一步由迪信通代销苹果手机的合作谈判也正在进行当中。与苹果的合作势必将大大增加迪信通在高端、时尚人群以及80后、90后等新新人类中的影响力。而苹果与迪信通的合作，也是因为看中了迪信通终端的力量。

不只是手机硬件制造商，包括微软在内的软件平台提供商也看中了迪信通的威力。2007年，微软在迪信通北京和上海分公司设立形象专区，销售和展示基于微软平台的各种移动通讯产品和功能应用，让消费者可以在迪信通门店内体验到Windows Mobile的各项功能，到目前为止已开设了9间迪信通微软体验店。作为第一家尝试与渠道合作共同打造体验店的软件平台提供商，在合作的7个月间，迪信通Windows Mobile手机的销售量比去年同期增长了260%。

和电子商务的快捷、低成本相比，门店销售的优势在于销售员对顾客的咨询与引导作用。有一组数据：只有40%的顾客购物时抱有固定目标，而60%的顾客漫无目标。在这60%中，只有40%是不能被轻易说服，而另外的60%是愿意被引导的。也就是说，36%的顾客是可以被引导消费的。因此，门店营业员的作用，“不是顾客需要什么你卖什么，而是你想卖什么顾客就需要什么”。人与人之间的互动关系，营业员引导消费的力量，这是任何电子商务渠道都无法取代的。迪信通在全国1000家门店在有2万多名营业员，他们在销售第一线与顾客“亲密接触”，他们的专业能力正是迪信通成为上游价值伙伴的资源保障。

2007年， GGTV手机电视和迪信通的合作，就很好地借用了渠道人员的专业力量。2007年年初，GGTV手机电视和迪信通公司合作的15万部预置有GGTVTM手机电视业务及GG视信(VMS)视频短信业务的客户端软件的手机上市。在这第一批流媒体手机上柜之前，迪信通对各门店销售员进行了大量的专业知识培训，并通过促销、抽奖等市场推广手段普及手机电视知识。

“面对手机产业的创新，零售渠道商有很多工作可以做。”迪信通集团总裁金鑫说。无论是更好的产品，更新的软件以及运营商推出的更丰富的功能，要让消费者认识它们、接受它们，迪信通这样的零售商将是不可缺少的推动力量。在与各方合作而非对抗中，迪信通通过自身的实力与实践找到了自己的价值。

作者: 黄岑

　　市场经济初期，经销商行业的进入门槛很低，只要一点资金就可以开张了。但随着竞争的加剧，尤其是近年来终端的崛起和变革，市场环境已经发生了巨大的变化，这种变化在给企业和经销商带来机遇的同时也带来了挑战，经销商需要承担的风险进一步加大。有很多经销商不能适应市场的剧变而被淘汰，还有很大一部分尚在困境中苦苦挣扎。在竞争环境已经发生重大变化的条件下，经销商必须重新调整自身的经营思路，和市场共同进步，锤炼新的竞争力，否则就难以避免被市场淘汰的命运。
　　对于经销商来说，跟随市场的变化而练就新的核心能力，既是生存的需要，也是发展的需要。经销商的发展，离不开厂家，尽管厂家一直在宣扬厂商之间需要相互信任和诚实合作，但实际上，商业规则永远遵循“店大欺客，客大欺店”的规律。经销商要想在厂商的博弈中占据有利地位，也必须锤炼新的基本功，只有这样，才能既保证厂商合作顺利展开，又可以避免在合作中被厂家牵着鼻子走。

　　一、掌控终端

　　对终端的掌控既是经销商的核心竞争力之一，也是经销商跟厂商要条件的最重要砝码，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业，谁距离终端最近，谁就有最大的主动。近年来业内一直倡导的深度分销理念，其实就是企业的业务人员掌控终端，把经销商降级为企业的配送商，经销商在渠道上的作用被大大降低，在厂商合作中就处于被动的地位，企业更换经销商的机会成本就会降低，厂商关系变得不稳定，一旦合作破裂，厂家会很快寻找到新的替补经销商。

　　所以，有危机意识的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中，让销售终端的经营跟着自己走，而不是跟着厂商的品牌走。

　　经销商对终端的掌控是经销商企业综合实力的体现，如何掌控：一是依靠老板的个人魅力、自身的实力和品牌影响力等来影响终端；二是经销商可通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚；三是经销商要尽快对终端进行制度化、信息化管理；四是经销商需要主动处理好和厂家业务人员的关系，以免造成厂商合作关系恶化和紧张，厂家产生另觅经销商或者直接掌控终端的想法。

　　二、终端系统化管理

　　管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的终端管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面，其中，最重要的是抓好导购人员管理。

　　终端导购人员的管理是一个难点，也是一个关键点。很多企业是直接控制终端导购员，然而在导购人员的管理上却漏洞百出，这是管理中水土不服的表现。其实对导购人员的管理，经销商应该是最佳人选。导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流上要注重地域文化的渗透，管理起来会更有效，终端执行力也会有所提高。对于经销商而言，导购人员的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加销量。其最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。所以，经销商首先要争取到对终端导购人员的管理权。

　　其次是做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉，更清楚消费者的需求和心理，这才是促销活动的核心。促销活动形式上并不复杂，通常是陈列配合买赠、抽奖以及人员促销等。经销商只要留心、用心，很快就能掌握其规律。经销商策划这样的活动，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐渐形成行销策划的能力，同时扩大自己在终端的影响力和号召力。

　　打造一个优秀团队是做好终端系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行。其三是要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。其四是要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。随后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。　

　　当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成终端的系统化管理。


　　三、合理布局产品线

　　合理布局产品线，一是要多品牌经营，二是要制定产品策略。对于经销商来说，规避风险比冒进式的发展更重要，而多品牌经营应该是代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为偶然原因影响收益。例如，在销售旺季，一旦货源跟不上，将给终端带来极恶劣的影响，而这种恶劣影响终端会直接迁怒于经销商。所以，多品牌经营策略可以避免各种偶然因素带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效地组合各品牌的畅销产品，进行科学的产品搭配，满足客户的不同需要，强化经销商在终端的竞争力。多品牌经营还可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。经销商将多个品牌抓在手里，也增加了与厂商谈判的筹码。

　　制定产品策略就是给代理的产品分工，哪些是战术产品，那些是战略产品；那些是冲量产品；哪些是形象产品。虽然市场上产品很多，经销商可选择的机会很多，但为了完善自己合理的产品结构，合理布局产品线，不能眉毛胡子一把抓。因为经销商的资金、仓储、物流、人员都是有限的，鱼和熊掌不可兼得，合理布局产品线显得尤其重要。

　　因此，经销商在产品经营的资源配置上要做到主次分明，按照战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品的分工，让产品结构有一个最优的配置。产品的主次分明了，操作思路就清晰了；操作思路清晰了，资源的投入比例也就可以做到有的放矢，目标利润核算也就明确了。另外，代理商还要在仓库管理、销售报表分析上大力帮助厂家，向厂家提供尽可能准确的销售数据，以寻求厂家支持，只有这样，才能真正实现对产品结构的定位和管理。

　　四、借力厂家资源

　　经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

　　厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。

　　要借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

　　市场的发展和竞争的加剧，给经销商不断提出新的必修课题，而经销商也要勇于面对现实，破旧立新，紧跟环境的变化，这样才能在新环境下实现可持续发展。

作者：张宏峰

　　2008年对于分销业来说是值得期待的一年，党的十七大开创了中国经济发展的新局面，确定的关系国计民生的各项重大政策将逐步出台，商业环境更加规范。奥运会的召开，将使得国民自豪感倍增，更会刺激GDP的增长和居民消费水平的升级。随着市场形势的变化，上下游客户的发展战略也出现了由规模扩张向效益提升、业务创新方面的改变，它们对处于供应链中间环节的分销企业的要求越来越高，这不仅给那些优秀的分销企业提出了挑战，更为未来的持续发展创造了新的历史机遇。

　　一、从国家宏观经济环境来看，分销业的春天已经到来。

　　2008年GDP增长速度还会超过10%。 “十七大”报告所提出的相关工作内容，会进一步规范市场经济的运行，促进商业市场的繁荣，实现”小康社会”、”建设社会主义新农村”、”万村千乡工程”等一系列政策的实施和推进，会大大推进消费水平的升级，商品分销、网络覆盖的战线必将延伸至整个乡镇农村市场，这就为拥有广域分销配送能力的企业提供了大发展的契机。

　　二、分销行业集中度进一步增加，渠道层级逐渐减少。

　　随着社会专业化分工的要求，以及各项经营成本的提高，厂商和零售商需要专业化的分销商满足他们的发展需求，替代一定的工作职能，如商品物流配送、品牌市场推广、采购外包、品类组合等，分销行业正进入再集中的时代。在这一时期，涌现出了大量优秀的标杆分销企业，具体到不同的领域，如从事手机分销的深圳天音，从事IT分销的神州数码，从事食品分销的朝批商贸，从事家电分销的浙江百诚，从事医药分销的九州通等等，从事综合性品类分销的潍坊中百，还有从事进出口贸易、分销批发和零售业务的香港利丰，他们要么在一个省内成为区域性分销寡头，要么成为全国市场某一类商品的领跑者，还有的成为全球供应链资源的整合者，销售规模甚至达到数百亿以上。他们拥有先进的分销管理系统，专业化的分销团队，科学的人员培训和考核体系，以及全国性、地区性的品牌代理权，辐射全省甚至全国的分销平台……他们当中很多已成为深度分销模式的践行者，这些优秀的企业成为整个分销行业的标杆。

　　三、大型分销企业向整个供应链寻求利益突破将成为主导趋势。

　　传统的分销渠道向纵向联合渠道转化，渠道成员之间趋向组成一个联合体，以增强竞争力。将来，那些以进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务齐头并进，互为发展，从传统的贸易商转型为供应链管理概念来统筹生产和流通的资源整合型企业，例如香港的利丰，将成为行业领袖。

　　四、中小分销企业中部分优势企业的经营战略发生”蜕变”。

　　部分中小型分销商通过决策者的战略调整，在某些特殊品类的经营上占据一定的优势，并探索出了适合自身发展的生存之道，同时许多中小型的代理商、批发商受战略、制度、人才、资金、技术等方面的限制而逐渐退出了这一舞台。那些生存并发展的中小型分销商主要有以下新的特点：

　　1.管理体制灵活：一般的区域个体私营分销商能生存到今天，主要是因为其初创的个人能力、灵活的组织架构和相对高销的管理体制。

　　2.学习能力提升：随着市场经济发展，其管理者的学习力在提升，网络的发展和信息的开放性、及时性使他们的视野更加开阔，思维更加前瞻，对外界新事物的把握要优于一般的大型综合性分销企业，甚至有的已开始启用ERP等信息管理系统。

　　3.聘用职业经理人：随着其销售规模的扩大和经营产业的增多，有的老板已开始聘用职业经理人帮他们打理各项事业，他们只负责投资和处理其他方面的重要关系，这也使得他们企业的文化内涵更加完善和丰富。

　　4.切入奢侈品代理：部分优秀的小型分销商，凭借其对新兴市场的敏锐嗅觉，和垄断性的社会关系，其代理分销商品的品质和品位开始提升，并控制了某些特殊品类的市场话语权，典型的是奢侈性商品，如高档数码家电、汽车、珠宝、进口名表、服装、洋酒、名茶的独家代理权，主要集中在一些社会势力较大的个体私营经销商手里。这是对我们规范的综合性分销代理企业最大的威胁。

　　5.思维受限，规模不大：由于资金实力、融资渠道和运营的辐射力是仍是小型分销商的短板，小富即安和本土化生存的意识，以及分散投资、多元化发展的理念，使他们往往还经营着当地的其他第三产业，如房地产、洗浴城、美容院、酒店、歌舞厅等，这也决定了他们的分销系统不会很广，代理品类和品牌比较单一，销售规模不会很大，一般在几百万到几千万不等。

　　这类分销企业未来的发展方向是，要明确自身实力，准确定位，差异化经营，将单一品类和拳头品牌做强做大，或者通过成立行业协会联盟、寻求战略投资者注资、依附大型企业注重专业服务等方式来实现企业品质的快速提升。

　　五、”三足鼎立”的局面将长期存在，互相渗透成为趋势。

　　1.强势分销商的供应链整合、优秀制造企业的渠道变革的趋势越发明显。

　　2.大型零售商的地位依然强势。大型零售商面对市场，掌握着众多直接接触消费者的窗口，拥有第一手的市场信息，对市场风向感受灵敏。由于买方市场的形成，部分强势零售商在分销渠道体系中的竞争优势还在增强。从世界范围来看，在美国、香港等竞争激烈的市场，零售商对制造商已提出了咄咄逼人的挑战。

　　3.同时，零售商业的多业态化的特性不会改变。大型百货、超市、连锁商店、折扣店等蓬勃发展，它们规模大、进货大，承担了部分批发商的功能。下游零售商势力增加，上游制造商又努力向下游扩展，对分销商/批发商的压力依然存在。制造商、分销商、零售商通过自建和资本运作的方式（兼并、控股或参股）的方式互相渗透上下游业务，”供应链生存”逐步成为三者的共识。

　　六、以”城镇包围农村”为特征的”深度分销”模式会逐步发展。

　　深度分销又称为区域滚动销售（Area Roller Sales ，ARS），是指通过有组织地努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡，实现营销系统整体的精耕细作。随着国民经济的发展，目前国内的县镇农村市场需求旺盛，但由于区域广大，地区差异明显，必须实施”城市包围农村的战略”，通过选择样板市场，在经济比较富裕，交通枢纽的县镇，通过自建”分销根据地”，选择优势代理商这两种方式，以点带面，推进发展，以先进的分销管理系统、规范化的营销队伍实施成功模式”滚动复制”，整合分销区域网络，最终占领整个区性市场。

　　七.IT技术的运用，极大了提价了分销效率和分销辐射能力。

　　未来几年，”电子分销”将成为国际国内大型综合性分销企业的标志，所谓电子分销，就是建立在对企业内部信息整合的基础之上，按照规划，这一系统整合了企业的 ERP（企业资源计划系统）、B2B、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、ASP（活动服务器网页，例如网上电子订单传递等）、物流和支持服务系统等等，并且涵盖了e-Market（网络营销）、 e-Store（网上商城）和电话销售等诸多方面，这样一个系统在完成企业内部商务电子化的基础上，还将向前后两端延伸，向上开展以BTO、CTO（两种依据客户需求的订制类型）为手段的为客户量身定做的生产、网上销售及一体化售后服务，向下则表现为电话销售和电子化交易等等，在国内首先将生产（BTO、CTO）、销售（B2B）、服务（service)这些已被国际电子商务行业的大量实践证明行之有效的模式整合、集成在以Internet为基础的平台上，这种”短供应链”形式将为企业提供高效、快捷、个性化的服务了奠定了牢固基础。所以以互联网为代表的信息技术对供应链的优化成为分销渠道变革的主要特征。

　　八、原材料上涨和CPI增长会影响某些品类的分销。

　　2008年，随着原材料的持续上涨，推动CPI的进一步增长，某些品类的消费需求会有所影响，这对我们的品类经营技术和营销能力等方面提出了新的挑战。同时物价的持续上涨也造成了采购成本、商品成本，特别是劳动力成本上升的压力。

　　综上所述，2008年整个国家的宏观经济环境对于分销业来说是向好的，行业集中度进一步增加，渠道层级逐渐减少，中小分销企业逐步发生”蜕变”，大型分销企业向整个供应链寻求利益突破，厂商、零售商、分销商”三足鼎立”的局面长期存在并互相渗透，深度分销模式推广，以及IT技术的广泛运用，以及相关成本的上升等成为分销行业的主流趋势。将来，那些以分销批发为平台，参与制造和零售业务，进行深度分销，具备各种完善的上下游服务功能，从传统的分销商转型为现代化的供应链管理者、品牌运营商，来统筹生产、流通的资源整合型企业将成为综合性分销商的领袖。

　　 作者现就职于山东省某大型商贸流通企业。