想不出好点子时，不妨试着整理自己发想的步骤、锻炼脑力的方式，以及突破困境的过程，只要经常做这三件事，思考创新的能力也随之提升。

「大前先生到底怎么想到这些事情的？」相信这是很多人对大前研一的共同疑问。面对众人这样严肃地询问时，大前起初是感到困惑的，因为对他而言，「我的点子就是会源源不绝地涌出」。

这样的答案，当然无法满足读者的好奇，甚至会让人心生挫折，于是在大前的诸多著作里，他在提出见解、建议之余，往往也会附带提出培养特定能力的方法，关于「点子源源不绝」这件事，他就试着整理自己发想的步骤、锻炼脑力的方式，以及突破困境的过程。

发想的技术：构思新点子6步骤

大前研一认为，21世纪是没有标准答案的时代，因此具备发想的能力，是工作者不可或缺的生存技巧之一。他将自己构思新点子的过程，拆解成6个基本步骤，逐渐累积而成一个好的发想。

怀疑成见：对于事物的既定看法，会使人的视野只局限在自己成见范围内，无法跳脱旧有的窠臼及框架。听到少子化将导致大学面临招不到学生、终至倒闭的窘境，一般人可能会直接认为大学的寒冬期到了，但谁说大学一定要招收年轻学子呢？何不试着把出社会一段时间、亟需「进厂维修」补充新知的社会人士找回研究所！

同样地，针对生育率逐年降低，导致人口逐年老化及减少、年轻人扶养负担加重的问题，一般人可能会认为没有特效药可以解决，但如果拟定更开放的移民政策，鼓励优秀外籍人士留在日本，或许也不失为良策！

从网络思考：想到了某个新点子，在延伸这个发想之前，务必要考虑「如何建立网络」这一点。这里所说的网络是广义的，也就是「某件商品目前是透过哪些途径送到消费者手中的，还可能有哪些可行的途径？」

这种检视现有的商品服务传输路径，再从中挑选最有利的网络，往往就是新商机的所在。例如，由国家独占的邮政业务效率不彰，「宅急便」就应运而生，提供了贴心的服务；当大电视网都只在整点播报新闻，CNN就全天候传递最新讯息，满足观众随时、迅速掌握全球动态的需求。

追求「独一无二」：再以CNN为例，该电视网以新闻专业频道的单点服务，击败了提供套餐的美国三大电视网，而且透过众多且活跃的特约记者，带领观众贴近事件现场，提供了独一无二的新闻画面。

大前认为，发想出独一无二、难以模仿的内容，是致胜的关键之一，可依循以下3个要件：

1.非常明确知道，我要对谁提供什么东西；

2.提供内容给顾客所使用的管道或途径，一定要是最新的，还要质量好、成本低；

3.有能力稳定地制作内容。

从历史中记取教训：累积想法后，就会得到创意，接下来就可以历史做为明镜，鉴往知来，找到可以借镜仿效或值得警惕、切忌重蹈覆辙之处。

站在对方的立场思考：对方，可能是商场上的竞争对手，也可能是你设定的顾客。这句话当然已经是老生常谈了，却是把握问题点不可或缺的手段。反复自问：「顾客要的是什么？」「顾客有什么选项？」「他们是怎么看我们的？」许多困惑许久的问题，或许就能豁然开朗。

讨论：多数人讨论，总是比一个人思考更能想到好主意。每每透过讨论的过程，原本视而不见的问题症结，就会突然涌现，突破了思考的困境。

集体讨论因为牵涉到一群人，成员背景愈多元，就能曾不同的角度激荡出更多新的想法；不过，也因为是众人一起讨论，所以无论是表达赞成或反对意见时，一定都要依据事实，透过理性的思辩，找出最棒的点子。

锻炼脑力：强迫自己一定要生出好点子

好点子绝不是在办公室里突然想出来的，通常是对自己严酷施压、在脑中不断地思考精练，万一碰壁之后再从头反复一次的不断循环。

点子的出现，通常是因为对自己施压（一定要想出好点子），而在脑中形成强烈的意识，最后可能是在跟别人聊天，或是看着某种景色时，好点子就灵光一闪地涌现了。

换个空间：窝在办公室里写企画书，根本无法得出好点子，而这样写出来的企画案，也绝对无法超越自己的思考框架。如果可以的话，不妨换个空间，时常出去走走，绝对不要待在办公室闭门造车。

刺激右脑：第一种方法是，在拟订计划时，试着利用报纸摊开大小、横宽大于纵长的白纸，从左下方开始撰写。这个做法有两个好处，其一是起始点与左眼最接近，有助于刺激右脑的运作；其二是从纸张左下方写起，会使纸张左上方与右方留白甚多，也可以刺激思考。

另一种方法则是搭车时，尽可能坐在车厢左侧靠窗的位置，让左眼可以接受车窗外车灯或霓虹灯等流动光线的刺激，活化右脑。如果坐在靠走道或右侧靠窗位置，就无法有刺激右脑的效果。

突破力：面对障碍与逆境、跨出一步的勇气

突破力是遇到困难时，如何克服障碍的能力。判断部属是否为可造之才，并不是观察部属在顺境时的表现，因为顺境时看不出真正的实力，而是要观察部属在遭逢逆境时，如何设法克服。具有跨越障碍的能力，才能勇于面对未来的不确定因素，成为值得托付重任的人。

面临障碍时，如果议题过大，不知从何着手，可依循以下5个步骤，逐步解决难题：将问题具体化、执着的信念、认清逆境和障碍的本质、掌握妨碍达成目标的变量，以及周全的准备与努力。

以意大利登山家梅斯纳（Reinhold Messner）为例，他在1978年完成世界第一位不带氧气筒独自成功攀登圣母峰的壮举，大前研一有次与他偶遇，询问他铤而走险的原因，对方的回答是：缺乏资金。以下就是梅斯纳突破障碍的过程：

1.将问题具体化：资金是最大障碍，于是逐项检视每一笔开销，发现最花钱的就是聘请挑夫背氧气筒上山。

2.执着的信念：攀登圣母峰是梅斯纳的梦想。

3.认清逆境与障碍的本质：既然搬运工人的工钱那么高，那就放弃带氧气筒登山。

4.掌握妨碍达成目标的变量：省去了搬运费，又新增了一个阻碍，就是如何适应圣母峰上的稀薄空气。

5.周全的准备与努力：攀登圣母峰之前，搬到阿尔卑斯山居住一阵子，并且每天持续进行海拔高度差700公尺的慢跑。

此外，向突破障碍与逆境的前辈学习，也是磨练突破力的好方法，例如参考别人的经验、了解成功者的奋斗史、自传与小故事，乃至于结交勇于突破障碍的朋友，都能让人培养起向前跨出一步的勇气。

1．善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展　
2．充分利用中关村科技人才资源优势。星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。　
　　3．成本控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，星际公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。　
　　4．横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。　
　　5．资本运作。2004年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商,就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为星际注资1000万美元，共同成立了星际集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。　
　　北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。　
　　那么在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢　
1．资源导向性战略　
　　所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。
2．产业结构导向型战略所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择：　　　
（1）根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向；　　
（2）根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向；　（3）进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇；　（4）根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。　
3．依附型经营战略　
依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。　
4．“夹缝”中求发展型战略　现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。　
5．联合竞争型战略　
　　横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。　
　　民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：　
　　1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；　
　　2、企业具体环境与经营战略一致原则；　
　　3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则；　
　　4、多种类型最优化选择原則。
　　二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。

吴士友

雷曼兄弟倒闭、美林证券被美国银行买下、美国政府花大钱帮忙ＡＩＧ，整个财经市场再也没有比这个时候更糟糕了！讲「危机就是转机」或许太迟了，不过贝恩顾问公司（Bain & Company）的资深顾问，在华尔街日报撰文指出：混乱中潜藏着机会，经济走下坡是企业取代竞争者，成为市场领导者的好机会。

举例来说，西南航空就是在二○○一年网络泡沫化后的市场不景气期间，借着漂亮的财务报表、票价优势，以及精密控制的油价成本，而「踩着竞争者的肩头往上爬」！当时竞争者为节省成本，减少航班并裁员，西南航空的低价机票却能胜出，借机吃下市场占有率，而「不裁员」策略也让西南航空和员工，建立起禁得起考验的劳资关系。

根据贝恩的研究显示，网络泡沫化造就近四分之一的企业向上成长，同时也有大约五分之一的「财务资优生」跌落到后段班。这种产业大起大落的消长现象，在平时却不那么显著，显示混乱之中确实潜藏着机会。

贝恩的顾问建议，第一、尽管不景气时不见得人人遭殃，但保持警觉总不会错的。特别在「地球是平的」全球化经济中，机会虽多但复杂性也高。第二，趁早将企业重心分散到体质较健康的国家，例如娇生、奇异等企业今年第二季的财务报告显示，美国以外的分公司表现，都胜于美国国内。

许多居领导地位的企业，常会犯下太过自信的毛病，以为自己在产业中已居领导的不败地位，不会有任何因素可以撼动得了。这种老大心态又会在不景气时过度反应，大幅裁员、乱砍预算、压榨供货商、回避长期对公司有利的购并案等等。结果恶性循环，等到景气回春时，这些企业往往要暖车很久才赶得上市场，机会也就这样流失了。

贝恩的第三点建议是，因应不景气就像开车碰到大转弯一样，要慢进快出。真正的赢家要一碰到景气下滑，便立刻靠着持续性的成本管理因应之；也就是说，放慢脚步、聚焦于企业最拿手的强项，强化自己的核心事业，必要的投资更不可以省，这样才有机会扩大市场占有率。此外，企业要小心观察竞争对手的动静，以确保竞争优势，市场回温时，才能够一举跃上高峰。

英特尔和AMD的大战，便是好例子。在二○○一年不景气之前（当时预知网络即将泡沫化的应该没几人），AMD大幅投资的成果已开始发酵，营收的成长速度也三倍于英特尔。但是网络随即泡沫化，AMD的投资回收受阻，并大幅裁员一五％。英特尔把握机会研发下一代的新产品，并花大钱打广告促销P4处理器。不景气时英特尔反而花大钱，不景气过了，AMD上不来，英特尔则重拾处理器一哥的宝座。

所以，日前美国银行买下美林，或许会成为其总裁口中的「一辈子难得碰到的策略性机会」，也说不定！

对多数企业而言，现在该问自己的问题是：这个曲线的高峰在哪里？我们要加速到什么程度，才可以在竞争对手出错时趁机占便宜？市场上深陷麻烦并为生存而抛弃珍贵资产的是哪一家企业？我们能趁机吸收好人才吗？

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