哈佛商学院教授、策略大师波特（Michael Porter）曾说过，成功经营企业的三个基本策略为：以更高的售价贩卖更好的产品；找到一个区隔市场，产品更适合瞄准的顾客群；售价压到比别人都低，但是仍然能够赚钱。

波特曾经提醒，公司应该避免卡在中间，不上也不下。换句话说，不能这点也做一些、那点也做一些，而要选定一个不同点，全力做到百分之百。

策略一：以更高的售价贩卖更好的产品。对包装产品而言，去年是艰困的一年，然而英国的利洁时（Reckitt Benckiser）却能延续过去几年公司的走势，继续成长。

去年当大部份的对手都在删减营销预算时，利洁时反其道而行，提高了二五％。业界对手忙着介绍比较便宜的基本款产品，公司却投入高价位产品市场，以利洁时最新推出的洗碗机用洗碗精为例，售价整整是一般产品的二倍。

利洁时ＣＥＯ贝克特（Bart Becht）说：「我们已经证明，在不景气时，消费者还是不会放弃比较好的产品。」

策略二：产品更适合瞄准的顾客群。英国的JD Wetherspoon一九七九年开了第一家酒吧，目前已有七百多家连锁分店，未来五年计划再开二百五十家，在英国酒吧业做得有声有色。

JD创办人马汀（Tim Martin）的经营原则其实很简单。他要求店面要做到干净、拥有够多种物超所值的饮酒可供选择，以及提供便宜又好吃的食物。JD想要吸引的是希望找个地方喝些酒、吃点东西，好好跟朋友聊一聊的顾客，所以把重点放在提供他们想要的事物上，店内连音乐都没有播放。

在成立当时，JD的做法很具革命性。那时候大部份的英国酒吧由酿酒厂经营，他们把店面当成销售饮酒的管道，出发点是产品，而JD的出发点则是顾客。为了满足顾客的需求，公司因而端出跟其它酒吧不同的创新做法，例如率先推出禁烟酒吧。

策略三：售价压到比别人都低。爱尔兰的瑞安航空公司（Ryanair）名列全球最赚钱的航空公司之一。

瑞安自始坚持平价策略，所有事物都以「达到最低成本」为标准来做出决定。只飞一种机型、在网络订票上领先业界、不开实体机票等，全部都朝这个单一目标努力。

今日管理杂志总结，从成功实例来看，这些公司并没有做出超乎想象的怪异事情，只是专注于公司的优势制造差异处，而不仅仅躲在安全保守的做法下。

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作者：余楠 出处：《长江》

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   要创新，当今最有效的方式，就是把公司开放给顾客，让顾客帮你催生新产品与服务、开发新市场、规划新营运模式。乔治集团（George Group）董事长兼执行长麦克·乔治（Michael L. George）在《创新者的实践》（Fast Innovation）一书中建议，要让顾客成为企业创新推动者，不妨与他们发展紧密的联系。
    ＊跟带头使用者、麻烦制造者或周边顾客谈谈。雷·克拉克（Ray Kroc）原本是奶昔制造机的供应商，无意间注意到有个怪客户，使用的机器数量远超过一般人，因此他前往拜访，结果看到极度成功的汉堡生意，於是麦当劳（McDonald`s）的加盟事业就此诞生。
    ＊观察非顾客的行为。早年制造携带型收音机的厂商飞歌（Philco）、增你智（Zenith）等，在贝尔实验室（Bell Labs）开发出锗晶体，准备应用在收音机上时，只针对现有顾客测试这种晶体收音机的新点子，结果因反应不佳而放弃。事实上，更小、更便宜的晶体收音机市场，主要消费群是十几岁的年轻人，飞歌等只凭著重要顾客的意见，就忽视便宜货的商机，结果被Sony等公司抢走市场。
    好的创新构想，大部份都是来自於对於顾客需求的深入观察，而非技术知识的本身，唯有了解市场、重视顾客关系，才足以提出有效提升顾客满意度的创新方案。

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不景气，就像被一场流行病肆虐一样，体质较好的人，不容易被传染而病倒，体质本来就不好的人，很容易就感染发病。

饭店业也不例外，受到全球经济萧条的影响，国际观光客骤减，人们缩减消费预算，减少光顾高级餐厅的次数，饭店市场日渐萎缩。业者因应这波不景气的流行病，纷纷以降价策略与之抗衡，不过，在这场降价赛局里，有的人被淘汰出局，有的人却能逆势胜出。

像是第一饭店，他们不仅人均产值名列北部地区第一名，每位员工的年产值为672万元，深入了解发现，他们有一贯的饭店管理模式，并不是因为不景气才开始做，而是平常就以这样方式在经营，日积月累形成优势。犹如平常就勤于运动养生，当流行病肆虐时，早已锻练好的强健体魄，可以抵抗流行病的侵袭。

不景气，还是能获利

第一饭店的胜出关键，是专注做擅长的部份，不擅长、不赚钱的部份找别人合作。

第一饭店人均产值这么高，主要原因是有「稳定的业外收益」，总营收约为三亿多元，有约三分之二的营收来自于商业大楼的房租收入，不需要固定成本，而正职员工人数平均约为45人，主要负责饭店住宿的管理及服务；餐饮的部份，则将二、三楼出租给四家餐厅业者，由他们自行管理营业，所以不仅不需要固定成本，还多了租金收入。

第一饭店并且擅长于「住宿」的经营，主要客源有九成是外国人，且以商务人士居多，其中有五成来自日、韩，四成来自东南亚、香港、大陆，有部份是长期签约的企业熟客。

据一位旅行社业者表示，第一饭店会受到日本人欢迎的原因是「有知名度又便宜」，创立51年，在日本市场已经累积品牌知名度与信赖度，这点对出门在外的旅客来说，是选择的重要考虑，加上平均房价1,662元，低于同类饭店平均房价2,039元，相当具有市场竞争力。

第一饭店独特的优势，是提供顾客「恰好的服务」加上「多三度的额外服务」。对商务人士来说，「恰好的服务」是，当你出差时，在外面奔波忙碌了一天，入夜回到饭店，最想要的是赶快冲个热水澡，然后放松心情地躺在干净、松软、舒适的床上，能安全、安静地享受一夜的好眠。

「多三度的额外服务」是指，提供硬件设施健身房、网络化的办公室，给出差时间较长的客人，也因为价廉物美，加上「恰好加三度」的服务，所以顾客不容易移情别恋，培养了许多长期的忠诚顾客。

长期以来，第一饭店的住房率都在九成到八成之间，即使去年当平均房价下降到六成以下，也还保持77%的住房率，总体来说，第一饭店面对不景气，还是可以获利营运。

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百思买目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全资子公司——江苏五星电器[三年前百思买收购了其51%的股份，后逐渐增持，至今年2月15日已持有五星的全部股权]旗下的170家门店。百思买的新动向当然不会被本土两家最大的家电零售企业国美电器和苏宁电器所忽视。其实早在百思买宣布扩张之前，中国的家电零售行业就在不断变化，两家市场领军企业也已经开始对自己的营运模式进行了改革。

国美和苏宁的销售模式与百思买不同。出于历史原因，他们采用的是店中店的销售方式，每个品牌由供应商直接聘用销售员，在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品。而百思买则是由自己的店员销售各种品牌的电器。

但游戏正在发生变化。比如在线购物网络蓬勃发展；百思买更加注重购物体验和客户服务，店员的专业知识也更加丰富。对于本土家电连锁巨头而言，他们越来越有必要在提供价格优惠之外为客户创造更多价值。

就在百思买宣布自己雄心勃勃的扩张计划不久，中国最大的家电零售连锁企业国美电器的董事长兼总裁陈晓在公司2008年年报中表示，国美2009年的经营重点将由销售为主导转向以获得利润增长为主导。

就利润率而言，‘两家本土老大’还未取得胜利。2008财年百思买在美国的收入是400亿美元，毛利是95亿美元，其毛利率—零售业的核心指标—已接近24%，而国美的名义毛利率只有9.8%，实际毛利率（包括供应商交纳的费用）也仅有17%， 苏宁为18%。

无论是百思买，还是国美苏宁，他们要争夺的是一个规模巨大且还在不断增长的家用电器消费市场，该市场去年的总值约为1200亿美元。

快速扩张

上世纪80年代末，随着中国计划经济体制的崩溃，国内领先的家电制造商投入巨大资源建立市场营销渠道，结果是他们必须承担建立销售网络的高额成本。 1993年至2000年（在家电零售连锁企业崛起之前），中国大型家电制造商的平均销售成本率（销售成本与收入之比）从2.9%上升至10.6%。

但国美和苏宁凭借自己的物流体系和规模优势，逐渐开始掌控自己与制造商的关系。他们从自己的销售渠道中挤出多余的成本，然后把低价传递给顾客，从而加快了扩张步伐，尤其是在国内大中城市的扩张速度更快。国美的创始人黄光裕通过不断收购来拓展自己的销售网络，截止2008年年底，国美已收购了27家本土零售连锁企业。

庞大的销售网络极大地提高了家电零售商的影响力。在2005年，一篇刊于国内杂志《新财富》上的报道将家电连锁企业的战略总结为‘类金融’模式，即制造商在为零售商的拓展提供资金。文中说道，“国美和苏宁以现金与顾客交易，但要延期3-4个月才能支付上游供应商货款……这样他们就能吸纳供应商的资金来拓展自己的销售网络，并通过滚动的方式供自己长期使用……而且他们还在继续提高自己的议价能力，争取进一步延长供应商的付费周期。”

这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为107.3亿元。两家公司的应付账款与收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。这两家公司的数字都比百思买的10.7%要高很多。

该文将这种失衡的关系归咎为这两家连锁企业的垄断优势。国美和苏宁以低价吸引顾客，但他们利用各种收费机会把成本转嫁给制造商，譬如“进场费”或“ 条码费”。国美2008年度报告显示，来自供应商的收入主要包括供应商搞促销活动交纳的费用，管理费，进场费等，总金额为25亿元，几乎比其税前收入多 10亿元。苏宁2008年相关收入是14亿元，占其税前利润的48%。而百思买则主要通过零售价与采购价的差价赚钱。

但随着快速扩张阶段渐进尾声，零售连锁企业开始着力提高每家门店的利润，应付账款在收入中所占比例正在下降。原本应付帐款比例较高，可能与当时在原始积累优先条件下的快速扩张相关，苏宁总裁孙为民解释了快速扩展的必要性：“在每个地区要快速形成生存能力，必须形成规模，比如在北京如果只开1个店，做再好也没用，起码在相近地区开七八个店才能存活，因此每个地区要尽快达到‘临界点’，所以如果没有速度就要掉下来。”但是苏宁现在已经完成全国性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饥似渴地需要资金。2008年，苏宁为了获得更有利的价格折扣，甚至支付了20亿元的预付款给供应商。国美在2006年扩张达到巅峰之后也开始降低应付账款在收入中的占比。

孙为民表示，家电零售价格主要由供应商而不是零售商决定的。供应商和零售商就基本售价和零售商的毛利达成一致，但在实际运作中会“变价”。他表示，举例来说，供应商可以降低某种产品的价格（甚至可能低于生产价格）进行促销，于是他们必须补偿零售商。但根据会计准则，补偿收入只能计为‘其它收入’而不能包括在毛利中。

那么为什么不效仿百思买直接提高毛利呢？孙为民说，在激烈的价格战下，基本零售价和账款期限都由总部统一制定，但在价格战的压力之下，供应商在全国各地市场都有一定的定价自主权。在这种情况下，计划在变动，价格也在变动。

为了减少与供应商的交易成本，苏宁已经开始简化自己的价格结构，而且其利润结构也在逐渐向标准的加价靠拢。苏宁的名义毛利率从2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其它收入’的占比则从3.76%下降到3.19%。

店中店模式

即便家电制造商通过国美和苏宁销售产品，他们也不愿失去对销售渠道的控制。他们在店中店中雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其他品牌相互竞争。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的张忠教授（John Zhang）和卡耐基-梅隆大学（Carnegie Mellon University）泰珀商学院（Tepper School of Business）的金苏克·杰拉什（Kinshuk Jerath）教授就零售企业“店中店”的模式进行过一番调查，其研究结果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的论文中呈现。研究的一项发现是，店中店模式体现了零售商（而非制造商）的强势。

两位作者写道，“我们本以为厂家在零售商场中设店中店说明了零售商的弱势或者制造商的强势，因为制造商在零售店设立的柜台里可以自己做主。但我们的分析表明，店中店模式其实反映了零售商的强势……而事实也正是如此，你会看到只有在实力雄厚的大型零售商店里才会开设店中店。”

根据作者对美国企业的调查分析，如果零售商提供的价格和服务水平可以与制造商的店中店相媲美，他们可以说服制造商放弃店中店的模式，然而，他们的承诺对于制造商来说并不可信。

但奇怪的是，中国的情况是相反。店中店提供的服务很不好，顾客通常很难获得关于产品的专业建议。从顾客的角度来说，百思买和它的两个竞争对手的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。而多数本土家电零售店却是环境脏乱，嘈杂无序，店员服饰不整，冷淡无礼，对自己销售的产品知之甚少。而且由于许多厂家都在店中店中委派自己的销售员，店员总是‘强势’推销一种品牌，而抹黑其它竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难做出理性的选择。

许小姐为一家金融服务公司工作，她在为自己的新居采购家用电器，但在零售店中，除了各种品牌的价格折扣之外，她并没有从店员那里获得足够的信息。她说，“我最想买的是合适的而不是最便宜的产品。”另外她对商场的整体布局也不满意。“如果我想买台电视，我必须要在各种电视品牌中来回穿行，这种经历令人难以忍受。”

加强对顾客的关注

不管怎样，现在国美和苏宁都开始更加关注自己的顾客。除了来自百思买的威胁不断增加之外，电子商务的兴起也吸引了很多对价格敏感的本土消费者，所以连锁零售商不得不寻找其它竞争优势。以中国B2C市场最大的在线零售电器商城京东商城为例，它2008年的收入是14亿元，2009年的目标是达到40亿元。

国美董事长兼总裁陈晓在公司的年报中写道，“我们需要对消费者购物和售后服务体验的整体关怀”。2008年，国美继续改善自己的服务，譬如推出会员制，提供家用电器修理服务，延长保修期，设立客户服务中心以及改善售后服务等，所以这些都是为了提高客户满意度。2009年，苏宁计划聘用更多的苏宁员工向顾客提供更加专业和中立的建议。

另外，苏宁还尝试采用新的供应商合作模式。2008年3月，苏宁与惠而浦签订协议，被指定为惠而浦空调产品中国地区的独家战略合作伙伴。苏宁掌管销售、品牌宣传和售后服务，惠而浦也将根据苏宁掌握的市场需求动态来研发新产品。2008年12月，两家公司将合作领域扩展到热水器产品。孙为民说，“我们的想法就是简化与供应商的合作模式。制造商负责产品质量和数量，其余的交给我们。”
    但领先的供应商并非都乐意接受这样的合作模式，因为迄今为止他们还是宁愿自己掌控零售渠道中的部分环节。苏宁曾经游说制造商放弃在店中店中派遣销售员的模式，但没有成功，因为尽管这样做的成本不菲，制造商还是希望保留自己对终端用户的影响力。
    除了百思买和两大家电零售巨头外，还有很多其它的销售方式也同时并存。中国有各种各样的家电销售渠道，譬如超市、百货商店、连锁店和专卖店等，当然有些渠道的规模还很小。2008年的一份调研表明，国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元，而国美和苏宁的总收入是1000亿元。此外，国美和苏宁的绝大部分门店都分布在一二级大中型城市。在快速变化的市场环境中，究竟哪种模式最成功和最有效，我们还要拭目以待。

沃顿知识在线

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过去50年来，台湾经济环境历经多次潮起潮落。

1980年代末，台币在3年内从40比1美元，急升至25比1美元，制造出口导向的企业，收入锐减近6成；在此同时，中国以「世界工厂」的姿态崛起，人力、土地成本相对高昂的台湾企业，竞争力顿失。

10年后，类似场景重现。美国网络泡沫破灭，再度引发经济衰退，品牌客户抽单，代工出口为主的台湾企业连带受到波及。又过了10年，历史换了名字卷土重来，这次叫做「金融风暴」，侵袭范围遍及全球，幸免者寥寥可数。

逆势成长，来自长期的经营策略

「只有当退潮时，你才会发现谁在裸泳。」（You don’t know who’s swimming naked until the tide goes out）。911事件发生后，股神华伦‧巴菲特（Warren Buffett）在给股东的信中这样写道。

狂风暴雨中，无论是原本就根基不稳的，或看似屹立不摇的企业，纷纷应声倒地。然而，就在此同时，也有许多企业无畏风浪，在逆境中持续成长。

能够逆流而上的企业，诚然幸运，但也绝对是「努力挣来的幸运」。这表示，它的现况很稳当，迎面而来的风暴海啸根本不足以倾覆它；这更说明了，它在过去做了对的事，已然蓄积了庞大的能量。

为了找出这类逆势上扬的企业，我们以台湾所有上市柜企业为对象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融风暴大举侵袭）期间，营收成长率超越去年同期的企业，以示其短期应变得宜；其次再从中过滤出自2004~2008年这5年期间，营收成长率持续呈现正成长的企业，以示其长期策略正确。

结果，在为数达1267家上市柜企业中，仅35家通过检视标准，比例不及3%。占上市柜公司数目过半的泛电子科技业，仅9家出线（根据公开信息站的分类，网络家庭名列电子业；但其业务性质较接近零售业，固在此归类为零售），比例不到2%。

生医相关企业受景气波动影响较小，整体成长较佳，共6家入榜，占所有生医上市柜企业的15%。

近年来最热门的自行车、太阳能、在线游戏和小笔电产业，并未发生「搭顺风车」的现象，各只有1家业者入选，分别是美利达、中美晶、鈊象和宏碁。可见就算所属产业蓬勃发展、需求畅旺，要连年达成营收及获利正成长，亦非易事，唯有准备好的企业，才能掌握商机。

值得注意的是，许多入选企业的主力产品，都具有市占率的优势，例如禾昌（连接器）、新普（笔记型计算机电池）及宏碁（笔记型计算机）等公司，均已在业界抢下全球前二名的地位；至于鈊象（商用游戏机）、东贸（洗肾耗材）、晟德（水剂）、宏全（包装）、台肥（肥料）、荣化（热可熔性塑料）、友华（羊奶粉）、恒义（盒装豆腐）、千附（制鞋机和部分精密零件）及宝雅（零售美妆）等企业，也在台湾市场居于领导地位。

挺过挫折，产生逆境抗体

长程客机起飞后，必须在短时间内穿越气流最不稳定的对流层，到达稳定的平流层。这里能见度高，天气晴朗，光线明亮，不会遭受鸟击，有利于驾驶操纵飞机，适合远途飞行。

时机好时，获利轻松；景气差或企业自身营运陷入困境时，成本提高、消费下滑，考验的就是企业在成本控制、现金流量、供应链管理等基本面的管理与整合能力。

台湾IBM全球咨询事业群总经理刘镜清指出，在这波金融风暴中，「体质」是胜出的主因，当价格突然下降，只有竞争力和应变力够强的企业，才能继续接单生产。

面临不景气三度来袭，任凭哀鸿遍野，有些企业却彷如已产生「逆境抗体」，进入营运的平流层，好整以暇地稳当前行。

「现在看起来不错的企业，当年一定都狠狠地摔过，」美利达副总经理郑文祥说。

1998年，晟德大药厂亏损连连，董事长林荣锦接手后立即精简成本，深入水剂利基市场，11年内拿下7成市占率；

2000年，面临大客户IBM抽单，宏碁创办人施振荣决定提早分割宏碁与纬创，各司品牌与代工，这对曾不被看好的难兄难弟，近5年营收复合成长率皆超过30%；

2001年，由于客户经营不善，美利达半年内掉了5成订单，只得破釜沉舟经营品牌，没想到反而趁此立足顶级市场；

2006年，便利商店龙头7-ELEVEn掀起Hello Kitty风，应变不及的全家一路挨打，但来年立刻启动企业内「文化大革命」，去年底营收获利开始逆势成长，甚至胜过老大……

挫折，究竟是逆阻还是礼物？是一蹶不振的借口，还是励精图治的契机？

有些疾病，如水痘、麻疹，只要得过一次，便终生免疫，因为体内已产生抗体。对企业而言，逆境就是让组织产生抗体的疾病。

在遭受挫折当下，正向思考、痛定思痛——该离开台湾转进中国生产吗？该放弃代工转型全球品牌吗？是否要走出低价竞争的红海，进入利基市场？是不是要放弃低阶市场，专注于提升核心能力？——苦撑找出转型方向，下次被击倒的可能性，便趋近于零。

就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起来，才算是真学到了教训。

逢低布局，掌握下个成长波

「5 年成长很不容易。已经不只是本业好，可能在投资、管理上都比较有策略，」资诚会计师事务所营运长高文宏分析，在2006~2007年间，由于经济成长稳定，企业表现好是「应该的」。但若从2004年起开始，连续5年均成长，就代表企业已在2000年前后的经济低潮期间，趁机完成重整组织、精炼生产、控制成本，体检经营效率，调整策略布局，因此对逆境产生了「抗体」，才能顺势推出各种新产品与服务、进入新市场；同时也能管理客户，避开风险，一举掌握 2003年SARS后的成长波，反败为胜。

持续成长的企业，始终都在思考下一步该做些甚么。

中美晶董事长卢明光靠着不断模拟5年后的市场面貌，抢在现有产品利润消退或进入门坎降低前，就开始思考下一波动能来源。他靠着购并和研发，陆续在2002年及2006年，踏入太阳能芯片和蓝宝石芯片，至今年3月为止，已创下连续41个月营收成长的惊人记录。

「（问题）不在于这世界对你做了什么，而在于你对自己做了什么，」《从A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，对于忧虑遭次级房贷牵累而掉出《财星》500大榜单的企业，做出了以上评论。

当营收与获利同步成长时，代表该企业的策略正确、管理成熟，经营已经步入稳定。不过，若获利并未跟着营收成长，也有可能是出于策略选择。

网络家庭（Pchome Online）曾因投入基础设备建置，2006年获利一度衰退超过200%，但这两年接连推出网拍不收上架费和「24小时到货」创新等服务，抢攻市占率，规模经济发酵，获利率很快就超越营收成长率。

高文宏认为，对股东而言，获利固然比较重要；但若因过分强调获利而忽视营收，也可能发生市场被竞争对手占领的情况，「到时候想回头来抢那个市场，也来不及了。」

不进则退，停止成长就灭亡

麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）在研究报告《精微化成长—世界级企业的获利策略》（The Granularity of Growth）中指出，与股东报酬率相比，「营收」才是决定企业未来的关键。

根据麦肯锡的研究，在一个经济循环（以1984~1994年为例）中，企业在此期间的营收成长率若高于整体业界的平均值，则该企业在下一个10年（1994~2004年）较有可能创造超出平均值的股东报酬率；相反地，若企业在第一个10年的营收成长率低于当时的GDP（国内生产毛额）成长率，则它在下一个10年的存活率，仅有快速成长企业的五分之一！

「成长真的太重要了，不仅影响一家公司的绩效，更决定它的存亡。」然而，多数企业往往只在经济成长时，才把目光放在成长上。当经济衰退、营收减少时，就转为被动，焦点转向节省成本或变卖资产，以维持营收。反观真正的成长型企业，此时通常是见猎心喜，更积极地透过购并、深化核心能力、强化品牌忠诚度等方式，以创造下一成长波动。

「不成长，就退场」，麦肯锡认为，在这个不断变迁的全球市场，原地不动才是最危险的策略。企业间的竞争就像赛跑，当前方出现状况，有些人会立刻停下来观望，有些人却会继续向前冲，瞬间就把领先幅度拉大。

刘镜清观察，去年第4季，许多企业都犯了类似的错误，给了竞争对手可趁之机。例如原本分居市场一、二名的友达与奇美、宏碁与华硕，在第一名不停向前冲刺的当口，第二名却被存货和应收帐款等管理细节重重地绊了一跤，导致企业形象与地位差异更趋明显。

「这是最好的时代，也是最坏的时代，」查尔斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《双城记》（A Tale of Two Cities）中的开头，道尽了此刻的氛围。下一个10年，会不会是希望的春天？端看你在绝望的冬天里，如何为企业的成长盘算。

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少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给羊一只。

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给羊一只。

女：同意。

半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。

男：给羊两只。

女允，要求上去不能动。

过一会儿，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给羊两只。女同意。

男动了八次停下，女问为何不动了？

男说羊没了。

女小声说：要不我给你羊……

天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10只）羊赶集去了……

要发现客户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，

因此，产生的投入是符合发展规律的。

另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖羊，天黑遇雨，20只羊未

卖成，到一农家借宿。

少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给羊一只。

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给羊一只。

女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。

男：给羊两只。

女允，要求上去不能动。

过一会儿，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给羊两只。

女同意。男动了七次停下，女问为何不动了？

男?：完事了～～～

女：……天亮后，男低着头赶2只羊赶集去了……

要结合企业及个人自身规模进行谨慎投资，谨防资金炼断裂问题。

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虽然竞争策略五花八门，各家说法不一，但大抵而言，我们称经营上的大方针为「竞争策略」，关系到产品的价格定位，决定在竞争中走高价路线区隔市场，或是低价大量销售。

波特指出，企业有3种基本的策略选择，分别是「成本领导策略」「差异化策略」「目标集中策略」。他认为，企业要获得相对的竞争优势，就必须做出策略选择；企业若未能明确地选定一种策略，就会处于左右为难的窘境。

策略1：成本领导──人有我强

成本领导策略是指：「根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略」。

而要获致成本领导地位，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是「人有我强」。在此所指的「强」，首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。

换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。

不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位产品的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。

福特（Ford）汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元；钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营；但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。

日本卡西欧（Casio）电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果（当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%）凌驾其它厂商。

策略2：差异化──人无我有

差异化策略则是：利用价格以外的因素，让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本（改变设计、追加功能所需的费用）转嫁到定价上，所以售价变贵，但多数顾客都愿意为该项「差异」支付比对手企业高的代价。

差 异化的表现形式是「人无我有」；简单说，就是与众不同。凡是走差异化策略的企业，都是把成本和价格放在第二位考虑，首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种「标新立异」可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观。

以产品特色获得超常收益，实现消费者满意的最大化，将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成，消费者对于价格的敏感程度就会下降，因为人们都有便宜没好货的刻板印象；同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。

举例来说，不同于一般烤箱是利用「加热器」烧烤食物，夏普（Sharp）的高温蒸气烤箱是利用「煮沸水产生的水蒸气」蒸烤食品，加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果，虽然上市较晚、售价较高，却在讲求健康的路线上获得好评。

只是，波特也提醒，追求产品及服务的独特性，通常意味着和市场占有率相冲突，二者不可兼顾。换言之，随着市场占有率的扩大，产品的特殊性一般而言将随之下降。

策略3：目标集中──顾客导向

目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类；一般说法就是「市场定位」。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。

目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。

这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效；或是针对顾客的需求做到了差异化；也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。

在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置（目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度）的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。

3种策略，各有风险

波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。

1.成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销；加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品；而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。

另 外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽 然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用（GE）转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰（Chevrolet）汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。

2.差异化策略的 主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受？如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用；此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿；而大量模仿或后继者的出现，将导致产品 的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。

3.目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围 提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。而且，随着时间的流逝，当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时，细分客户市场就会失去其意义。

两鸟在林，不如一鸟在手

策略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，带来巨大收益。但是在多数情况下，波特强调，策略选择不能脚踏两只船。

至于该如何选定策略？则要根据3种基本策略所需的基础与条件，再运用五力分析来进行决策。

但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之间举棋不定，避免夹在中间的困境。」在此所指的「夹在中间」，主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。关于这点，波特使用U形走势来解释：在市场占有率较小，但差异化程度较高的情况下，公司的获利最高；但在市场占有率大、而成本较低的情况下，公司亦能获利（当然，没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围）。而夹在中间的公司，不仅获利能力最低，生存也最艰辛。

总而言之，两鸟在林不如一鸟在手，策略选择的真正意义，就是解决权衡取舍的难题。一旦夹在中间，公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统，而导致落入失败的下场。

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这倒不是说企业就不能从「无」中获利。畅销书「长尾理论」作者安德森(Chris Anderson)近日在华尔街日报中指出，免费可以是很好的生意。怎么说呢？很简单：少数顾客付钱用来补助没有付钱的多数。通常，这是两组不同的顾客，就像在传统媒体上，一些广告商支付费用，让多数的顾客以便宜的价格或不花钱的方式享受内容。现在，这个概念已扩及照片的分享与在线游戏，同时也是大型网络公司，如Facebook、MySpace、Google等公司的收入引擎。

这种做法也刺激「免费增值商业模式」(Freemium)的发展，也就是基本的服务免费，但特有或高阶的服务要收费的经营模式。这个模式主要是把免费的商品作为营销的利器，把产品送给多数的顾客，然后其中会有一小部份顾客转变成付费的顾客。这是旧式赠品营销的翻转，例如你赠送九十九只虚拟企鹅，以换得卖出一个冰屋，这个冰屋的售价就涵盖了所有成本（这是很成功的一个在线游戏）。

对于实体商品来说，样品的发送要非常小心，因为它有成本。但网络世界既没有成本，又可以无限制地发送，因此很多产业都被网络攻占，例如报税会计师最后由报税网取代，交易员被在线交易取代。

过去，网络商业模式很简单：一、有一个很好的点子；二、募集资金让产品能够推出到市场，同时免费供应给最大数量的人；三、如果产品证明受欢迎，就可以增资、升级；四、重复前三项，直到你的企业被收购为止。

今天，在网络热潮崩解后，创投资金干涸，第二到第四项已不存在。因此，网络新创公司必须绞尽脑汁，设法在企业还很年轻时就赚进真正的钱。传统的网络商业模式是，很大一群人使用一个受欢迎的服务，然后由列在旁的广告付钱。像Facebook就是典型，但是网络广告点阅率一直偏低，这是令人疑虑的一点。

因此，教科书上的老把戏：实际向使用者收费，也许才是解决之道。创业家应该开始思考如何创新，建立新的商业模式。Tapulous是提供iPhone平台使用的音乐游戏，已经有上百万人使用过免费试用版，并且有一定数量的使用者表示愿意付费。

另外，长期以来，微软一直视免费软件为其对手。现在微软也开始尝试创造网络版的商业软件，免费提供给小公司或新创公司。微软的算盘打的是，当这些公司发展到一定规模，就会向微软购买。

当然，这些商业模式目前都尚未证明行得通，免费经济有未来吗？还需要严密观察。

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1996 年，麦可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表〈策略是什么？〉（What is Strategy?）一文，提出影响管理学界与企业界的突破性观念。他认为，企业的主要目标是达成良好绩效，而经营效能和竞争策略是达成优良绩效的要件。

问题是，两者的运作方式并不相同。

经营效能≠经营策略

经营效能是指，你和竞争者做同样的事情，但是你想办法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你之所以超越竞争者，可能是因为你有较好的计算机系统、机器设备或管理能力。

虽 然经营效能包含效率，但并不限于效率，而是泛指任何能让企业更充分利用投入要素（input）的实务做法，例如减少产品瑕疵，或更快速地开发更好的产品。 1980年代时，日本企业在生产技术上超越其它国家，货品能够大量倾销美国，就是因为日本制的产品有较高的质量和较低的价格。

改善经营效能的做法不胜枚举：有全面质量管理、时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理……等，数都数不完。

但波特指出，经营效能并非长久之计，你可能可以在短期内维持竞争优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。

换言之，单靠改善经营效能还不够，当各家企业模仿彼此在改善质量、生产周期或供货商关系等做法时，竞争模式会趋于一致，竞争到最后，就没有所谓的赢家。

这就是波特所说的「竞争合流」（competitive convergence；或译「竞争整合」），意即大家都朝同样的方向竞争，结果大家所提供的产品及服务都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，最后通盘皆输。

什么是竞争策略？波特认为，「就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争，而别人选择他们的目标，和他们自己竞争。」

竞 争策略的核心思想，就是要创造一个别人无可取代的地位，并且懂得做取舍（trade-off）、设定限制（了解何者可为，何者不可为）、选择要跑的路程， 根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。另一方面，企业还要执行与竞争者不同的活动，或以不同的方式执行与竞争者类似的活动。

波特强调，许多经理人的盲点是，逐渐让经营效能取代了竞争策略，结果造成了「零和竞赛」。产品价格持平，甚至下降，再加上成本的压力，削弱了企业长期投资的能力。因此，企业想在竞争中胜出，就非靠策略不可。

如果你真的有竞争策略的话，那你的竞争者在哪里？波特的回答是：「没有任何竞争者！」因为你在同业中是独一无二。

选择正确目标，环顾所处产业

回 归到策略的本质，波特认为，研拟策略的第一步，就是要有一个正确的目标。因此，企业要问自己的第一个问题是：「我们有正确的目标吗？」「我们正在实践这个正确的目标吗？」他举例，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。他举例，对日本企业的管理阶层来说，设法提高市场占有率 比当下的获利更重要，因为这是企业在竞争上一项重要的战略指标。

但是，波特强调，市场占有率和企业利润间并不存在单一的关系。他在《波特看日本竞争力》（Can Japan Compete?）一书中指出，规模不是形成竞争优势的充分条件，唯一能获得高利润的途径，只有目标集中或是差异化策略。

设定策略的第二个步骤，则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不可能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的经营绩效，因此了解产业结构及产业获利程度非常重要。

波特强调，其实经营效能和竞争策略两者并非互相矛盾。每家公司都应该追求生产效率，务使产品质量优良，但是光追求效率是不够的，策略竞争是发掘产业中的许多机会，努力朝差异化发展。

在 2006年台积电20周年社庆的演说中，对于台湾的产业竞争力，波特直言，台湾虽然跨入一个正确的产业，但是更大的问题是如何以正确的方法与他人竞争。对台湾来说，集中在某一个产业（意指科技代工业）停滞不前是很危险的一件事，因此必须知道如何迈向下一个阶段，使台湾占据独一无二的地位，才能获利更多。

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