向创业者说再见的勇气
杨佩玲
伟大的创业者对公司的营运及制度有着不可磨灭的地位，而接班人也须有智慧去延续成果并开创新局。
凡是伟大的企业，大多有着伟大的创业者。创业者越伟大、个人魅力越鲜明，之后的接棒者承担的责任和压力也就越大，要拿捏在守成和创新之间的平衡点越不易，想要摆脱创业者色彩的难度，也如同要达成「不可能任务」般高。
日本松下电器公司日前宣布要将集团名称从「松下」全面统一为「 Panasonic」。虽然从品牌策略来看，为了统一品牌形象、加强全球竞争力，改名行动再自然不过，但这件事对很多日本人来说却有着不少失落感或不习惯。
失落的原因不在于集团名称的统一，而在于新名字中没有了「松下」。松下集团的创业者松下幸之助在日本长久以来被称为「经营之神」，他的经营成就、理念和个人品格受到的尊敬几乎少有人能超越。长久以来，松下集团的发展和松下幸之助或松下家族的关系密不可分。
新的公司名称拿掉「松下」2字，在某种层面上可说是松下时代的淡去，但对做出这个决定的经营者来说，选择脱离「经营之神」的光环，也需要相当的勇气和觉悟。松下集团改名的过程和背后故事，也可说是所有由伟大创业者创办企业在时代考验下面临的共同课题。
随着时代或大股东成员的变化，企业改名虽然是件大事、但不算新鲜事。不过松下集团创办者松下幸之助在日本战后经济发展史上的地位，却有着特殊性。
他 白手起家，在1918年创立松下电气器具制作所，1935年改组为松下电器产业。日本战后电器产品的大量生产、大量消费文化的建立，松下幸之助是关键人物。他希望能大量制造电器制品，让所有消费者用电器如同用水一般方便。这个「水道哲学」对日本整体电器产业的发展和民众生活形态的改变功不可没。
在企业经营理念上，他强调企业要好好照顾员工和其家庭，提供员工优渥的退休金。日本战后的终身雇用、年功序列等制度，在许多层面上也受到松下模式的影响。
随着时代演变，松下企业目前是拥有32万员工的国际性大企业，但同时面临着强大的国际竞争压力。
日 本的人口结构老化，国际企业必须争取更多海外发展，相较于日本新力公司海外收入占7成4、韩国的三星公司海外收入占8成2，松下的海外收入比率只有 49％，如何统合集团名「松下」、品牌名「Nat ional」和「Panasonic」等3个名称，加强国际竞争力，刻不容缓。当年松下幸之助立下的10％利息退职金制度在企业经营越形不易下，维持也越发困难。
因此目前松下集团会长中村邦夫在2000年接任社长职务后，为了企业生存，开始一连串的节流改革；秉持「破坏和 创造」并行的理念，大刀阔斧地导入早期退休制度，也降低当年的高退休金利率。这些虽然可能都与当年松下的信念不同，但中村认为这是不得不做之事。他也整并或出售某些松下家族经营不善的公司，希望减少集团中相关连结企业的赤字，加速集团「脱松下」的脚步。
中村的改革虽然引起社内不同的声音，但他的节流政策奏效，集团的营业额和获利率都大幅改善。在实际成绩出现后，中村也选择了在这个时机宣布企业正式改名的决定，「松下」色彩在改名后也可预见地在集团内将更褪色。对经营者来说，是期待，但面临许多未知，恐怕也有许多恐惧。
事实上，不只是日本，像美国微软公司的创办人比尔盖兹今年虽说要引退，但微软从此要如何发展、盖兹是否会再复出，都还是很多人关注焦点。美国戴尔计算机公司的创办人戴尔也在引退后重新复出。没有了耀眼的创业者，企业生存面临的挑战可见一斑。
松下幸之助的信念之一是「该做的，就下决心去做」。要如何决定「该做」的事，恐怕是接下棒子的新一代经营者最大的课题。(作者为日本达以安资产管理公司(DIAM)国际营销部资深经理)
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