让客户服务人人负责
鼓励后线员工和管理人员不时地与客户面对面
有一些员工，他们的工作内容并不包括面对公众。要确保他们也有一些前线工作经验。
在西南，每一位管理人员，每季度都必须花一天时间来接触客户。有些人做售票员；有些人装卸行李；有些人则在机票预订中心工作。我的一天时间，可能在机组人员行程安排单位度过；或是作为售票员；或者是在HR的客户服务中心度过，观察我们HR的内部客户服务系统是如何运作的，这样我也可以和我们部门的人员在一起。
在这些日子里，我了解到的关于HR工作的东西最多。有一次，我在罗得岛州首府普罗维登斯卖票。我得知，有一个求职者递交了简历，但却没有得到我们已收到简历的回音，因此询问我们是否收到了他的简历。我的第一反应是，这不可能。我们的回应系统绝对不容亵渎；每一个给西南写信的人，不管是说什么事，都会得到回应。
于是我开始检查我们部门的相关职能，我们部门的人信誓旦旦地说，绝对生成了回复明信片。这个流程当中，一定是有地方出了问题，但到底是哪儿呢？我们就追查这类明信片，最后，一直追到了邮件处理间，我们发现那个邮件处理人员竟然把这类明信片给扔了！这些明信片当然就不会被打上邮资、发出了，结果就造成了我们的客户认为我们不屑于他们，认为自己遭到蔑视。
让客户知情
培训你们的客户，让他们确切地了解你们的产品，知道他们可以从你们那里得到些什么。当你们的商业模式在前线的操作程序中有些东西容易被曲解、可能产生文化冲击时，这一点显得更为重要。
在航空业，航空公司往往靠自己的独特风格或服务层次来区别自己，西南的随便和风趣可能被认为过于随便和风趣了。当我们在加利福尼亚开业时就遇到了这个问题。当时，我们得应对两大挑战：和西岸那些愿意支付高薪的雇主竞争，这使得雇请好员工变得非常困难；我们公司的策略并不是渐近式地进入加州，而是四面开花，这就要求我们一下子要雇请好多员工。
另外，起初，加利福尼亚的客户并没有接受我们。不对号入座，不供应餐点？对于那些习惯于享受机场停车及汽车美容服务的群体来讲，这种服务就只意味着一件事，那就是“烂”。我们不得不做了额外的努力来推广下列信息：我们不是不好，我们只是不一样。我们的人很和善。你的旅程绝对会快乐、绝对划得来。
在员工中打造服务英雄
这使我想起了一件事：一个翅膀变硬的儿子，只给了一点零钱，便把他坐在轮椅上的老母亲赶出家门。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情总会发生，而它往往发生在我们最不希望它发生的时候。
就像描述的那样，屋漏偏逢连夜雨，当时，坏天气也来凑热闹，因此，所有的航班都遭到取消。可怜的老妈妈滞留在了机场。我们的一位登机口代理获知了她的困境，于是自己掏钱（信任，相信西南百分百会补偿给她）让老人住进了宾馆。第二天早晨，她将这位老妈妈送上飞机。
对这个登机口代理来讲，这种情况可能会给她带来很多麻烦、伴有很多风险，当然，花费也不菲，何况对方还不是常客。但，因为西南支持、鼓励、赋予员工做正确的事的自由（不管成本和投资回报）——我们的员工能够做一些他们心里（而不是政策手册上写的，他必须怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）认为是对的和有意义的事。
我们的这位老妈妈乘客写了一封非常感人的信，我们把它编入了《表扬信集锦》。这一集锦，我们一个月会编辑一本，并在全公司范围内发放。这个月度奖励机制是我在西南期间的一个亮点。
留住客户对每个公司来讲都非常重要。因此，在客户服务上，我们都需要员工多走那么几步、多承担一些风险、多做出一些牺牲来满足客户的需求——不管偏离现成的剧本多远，我们都希望员工能够这样做。要尽力公开地表扬、宣传这类行为，这是你留住你的第一客户——你们的雇员——的最好方法。
利比·萨坦、玛莎·芬妮所著的《我心所属 —— 一位成功HR的职业生涯自述》。利比·萨坦女士系原美国西南航空公司人力资源部副总裁、雅虎公司人力资源高级副总裁。
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