CFO新官上任5大制胜法则
译：陈虹妙
财务长在企业内的角色越来越重要，也因为他的任务越来越沉重，流动率也越来越高；刚上任的前200天，一个财务长该做些什么？该注意哪些事项才能提高生存竞争力？
企业财务长近几年来所承担的职责日渐复杂，同时策略性地位也越来越重，主要的任务已经逐渐转移到推动整体事业的价值创造。无论是股东的期望与主动性提高、并购活动升温、管理机关加强对企业行为与法令遵循的监理，以及对财务职责的期望，都让财务长成为企业决策过程的重要分子，而且也使得他们更直接地负责企业的绩效表现。
财务长的工作复杂度日增，可是这个职位上新手却越来越多，例如《财富》杂志500大企业的财务长在2006年流动率便高达13％。此外，企业也比以往更愿意从组织外部招募新的财务长，这些人可能同时必须去了解一个全新的产业与角色，让财务长所须面对的挑战也越来越多。
为了呈现趋势的转变以及如何因应对持续变革的期望，麦肯锡调查了164位任期长短不一的财务长，并且针对其中的20位进行深度访谈，撷取出以下几个观察。这分报告主要是以财务长上任时最初的过渡时期：前3到6个月。
1.先找出该办事务的优先次序
新任财务长必定急于有所表现，而他们应该着重的焦点则会因为公司的不同而有所不同。有些公司在整体企业策略以及转型规画方面需要财务长投入可观的时间，例如像是价值取向管理、企业中心策略或产品组合最佳化。其它公司因日常业务需求可能要求更多，而且必须承受时间压力，特别是受到沙宾法案的规范，因此极度令财务长分心。当财务长接下一个饱受压力的组织时，他们只能选择先协助其振衰起敝，而这将需要许多时间来降低成本并且恢复投资人的信心。
然而，有些活动应该几乎是每位财务长的优先待办事项。将这些优先事项从公司的角度来定义，可以关键地平衡各种努力成果，再搭配策略性规画来达到财务功能的专业性卓越，进而创造价值。
2.进行价值创造评估
根据55％以上受调者的看法，财务长上任100天期间最重要的活动，是去了解推动公司业务的主力。这些推动力量包含公司的营收来源、盈余优势、已投资资本报酬率，以及这些之所以成为主力的理由。与此同时，财务长必须同时考虑到改善这些推动力量的可能方式，例如像是成长来源、营运提升以及事业模式的改变。
部分财务长在接任后很快就会审视企业的策略与价值。他们从投资人的角度来评量自己的公司，了解资本市场将会如何评价其营收，或提高盈余或资本效率的相对冲击，以及评估调整价值、降低成本等努力是否可创造价值。
虽然此一努力明显是空降部队的优先待办事项，对由内部擢升的财务长来说也很有用。财务长在进行价值审视时，通常会从掌握既有信息开始，常见的作法是与事业单位主管会面，因为不仅可藉此分享产品或市场信息，同时也因为他们有使用财务组织的服务而显得重要。
事实上麦肯锡所调查的财务长大部分都希望当时能够投入更多时间在这个团体上，特别是民间企业的财务长。这样的会议允许财务长开始与这些重要利益相关人士建立关系，并且了解他们的需求。其它财务长则藉由访谈客户、投资人或专业服务提供者来寻求对其公司与市场的外部观点。
3.拉拢主要领导者
有经验的财务长不仅了解企业执行长的代办事项，并且尝试加以推动，同时也了解他们必须共同协助实现。
通常在上任前，财务长就已开始与企业执行长及董事会成员站在同一阵线。在征募过程中，麦肯锡所调查的大部分财务长都会从这些人得知他们认为重要的议题，并且获得非常明确的指引，以及财务长必须承担领导角色之处。在麦肯锡的调查中同时有近8成的财务长指出，其执行长曾说明对他们的期望，特别是希望财务长能够积极参与资深管理团队、对公司的绩效有所贡献，并且促进财务组织的效率。
建立那样的合作对财务长是个挑战，因为他们必须要有一定的独立性。这表示财务长必须立即开始以他们对价值创造的焦点为中心来规画企业执行长的议程。在麦肯锡所访谈的财务长中，曾进行过价值审视者可以立即向企业执行长与董事会推销他们的看法，进而取得可信度并且开始塑造对话。
4.强化团队核心能力
为了替这些优先事项争取时间，财务长必须有个运作良好的财务团队在背后支持他们，否则他们不会赢得可信度并且获取有力的数据来建立高难度的论证。许多新任财务长发现完全不同的信息科技系统、高度手动化的流程、不熟练的财务部属，或是笨重的组织结构会阻碍他们实时结束每季的作业。为了强化核心团队，在麦肯锡所调查的这些新任财务长中，约有3／4会于上任前100天期间开始(或计划开始 )进行其核心活动的重要改变。
有经验的财务长会严格地审视了他们才刚接手的财务组织及其运作。财务长会审视报告结构、评估了他们所接手带领的财务主管的合适性及能力、验证财务组织的成本基准，并且找出主要系统、流程与报告中是否有任何效益及效率的缺口。这样的评估结果可以协助财务长判断，他们在上任的最初6到12个月期间将需要投资多少精力在财务组织中，并且修正他们所发现的任何问题。在这个过渡期提供了一个少见的机会：组织通常愿意接受改变。受调者中有超过半数，在上任初期于核心财务团队中至少进行过适度的改变。
5.主动管理绩效
财务长对于强化企业中心、事业单位以及企业功能的绩效对话可以扮演重要角色。他们有许多工具可以运用，例如像是仪表板、绩效目标、强化规画流程，以及企业评论行事历，以及甚至是他们自己与事业单位及部门领导人的关系。经验愈老到的财务长更强调及早了解企业目前的绩效对话、了解其绩效必须提升之处，并且发展出长期策略来影响可以如此为之的努力。这样的策略可能会运用到财务长吸引其它资深执行长参与的能力，同时也可改变系统及流程，以促进绩效并且创造责任感。
随着愈来愈多管理者成为财务长，这个团体去了解创造价值所在之处、发展影响执行长与持续绩效管理策略的能力，将会塑造他们未来的传统。虽然日常的作业可能很快占用掉新任财务长的时间，持续聚焦在这些议题以及财务运作的根本质量上，才是世界一流财务长的风范。(本文取材自麦肯锡季刊《Starting up as CFO》一文)
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