领导梯队－ 学徒制模型的基石
作者：瑞姆．夏蓝 出处：天下杂志
就个人而言
基石1
个人的领导力成长与发展来自经验历练，再加上长期实际观察他的人实时提供反馈指导。他持续认真地练习运用其能力做一或两事项，并且能够创新─亦即找到做这些事项的更佳方法。
这些事项项目分为三类：矫正弱点，提高生产力，扩展能力。
生产力指的是一个人在一定时间内能做多少事，生产力提高代表他能以相同时间量做更多事。能力指的是一个人所做的事的质量，能力扩展使他能够做更多有质量的事。
基石2
潜力领导者需要他们的上司对他们作出敏锐的观察，并从和这些潜力领导者互动的其它人那儿获得更多观察洞察。上司必须从这些观察中萃取潜力领导者必须多加练习的那一、两事项。大多数人往往着重弱点、作风、个人特质、或综合这些项目，这可能会阻碍生产力的提高或能力的提升，必须慎防。学徒制模型根基于辨识能够帮助潜力领导者显著提升生产力和能力的特定项目。
高潜力领导者必须了解，最有效的成长途径是扩大同心圆学习，这指的是他们担任的每一份新职务必须能够使他们在更复杂、更不确定、更快速的境况下拓展他们的核心技巧范围，这样，那些核心技巧(不管有多少项核心技巧)才能强化、变得更锐利。这些历练又会强化个人特质，例如勇气、冒险意愿、比他人更早看出外部变化转折点的能力。
基石3
有志成为执行长或至少成为执行副总的年轻领导者，应该规划在四十五岁到五十岁间达此成功顶峰。假设他在二十几岁时心怀此目标，展开职涯，他将只有二十至二十五年的时间可以为此目标努力，因此，每一步都很重要，每一步(每一份新职务)都必须扎实、有深度，不能浅薄。若没有深厚的历练经验而向上攀升，你最终将会跌得更重。你在这些职务上的成就必须显著，使你的组织和接班人在你离开现职后看出你留下贡献功绩。你的领导能力是你的经验历练结出的果实，你应该使自己在将来回顾时感到骄傲、有成就感。
基石4
一位领导者若不能栽培出优秀的未来领导者，就不够资格称为优秀领导者。你的上司不见得是这样的领导者，你本身必须展现认真投入和乘数效果─亦即，你表现得愈多，你的能力提升得愈多。
基石5
你有没有个人的成长流程，使你前瞻地致力于发展自己？列出一些帮助你建立这种流程的事项，例如：
1、我每年和我的上司相谈五、六次。
2、我向三位同侪和其它可能提供我反馈意见的人(例如，每当我在公司外完成一场演讲后)征询意见与建议。
3、我不会等待获得历练的机会，我会主动争取或创造机会，例如我争取参与非自己专长领域的任务小组。
4、若我的上司或公司不提供帮助提升我的生产力和能力的反馈指点和历练机会，我将寻找另一位上司或另一家公司。
就公司而言
基石1
任何想在未来胜出的公司都必须认知到，公司的终极竞争优势在于有深厚的领导人才池，每个层级的领导者都能留意外部环境变化，并且能够调整适应这些变化的速度与深度。
基石2
公司必须要求每位现任领导者把辨识及栽培潜力领导者视为其重要职责之一，所有现任领导者的绩效评量中都应该包含他们在这项职责上的表现，并据此奖惩他们。每位现任领导者也应该实行公开张贴职缺的制度，让有抱负的潜力领导者能掌握与获得历练机会。
基石3
每位上司应该投入百分之二十到二十五的时间观察潜力领导者，实时提供准确的反馈意见与指导。他必须敏锐地辨识潜力领导者需要发展的一、两项领域(不要超过两项)，并且了解这么做将如何提升这位潜力领导者的生产力、能力、或两者。
基石4
公司必须制定规律、严谨、可复制的流程，此流程必须像公司的财务制度那般严谨。
基石5
每家公司都想适才适所，但在传统的企业实务中，流程是以职务为导向，在职务出缺时，考虑谁适合担任此职务。学徒制模型的理念恰好相反，它以领导力发展为导向，考虑的是这位高潜力领导者适合担任什么职务。这种制度最困难的部分在于把最大心力放在高潜力领导者身上，把他安排在合适的职务上─不论是现有职务，或是新创造的职务。
基石6
课堂上无法传授领导，但是，教育─课堂训练、大量阅读、在研讨会上和他人切磋等等，有助于加速领导者的成长。
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