顶尖业务团队 专营零售大户
Jeremy K. Allen、Sherina S. Ebrahim、Gregory C. Ke
通路越来越强势、挑剔下，顶尖制造商纷纷调整业务团队，加强客户精耕、建立多职能组织、提供量身定做等服务，在市占率或压低成本上表现优于同行。
根据麦肯锡顾问公司2005年针对北美29家大型消费性产品制造商所作调查，在一群规模虽小但更精明、要求更多的零售商压力下，过去3年来这些制造商中有76％重新组织公司的业务团队。然而，大多数重组业务人力的公司尽管市场占有率上升了，但销售成本也随之上扬，真正在两方面控管良好的只是少数。
归结这些业者调整业务团队组织的理由，最明显的目的是为了重新聚焦在主要客户(81％)，其次是重新瞄准特定通路(56％)、因应购并(50％)、整合内部业务团队(44％)、采用另类业务模式(3 8％)、达成大幅削减成本的目标(38％)。
这项研究的目的是找出某些消费性产品制造商经过组织调整，不论在市场占有率或压低成本的表现都优于经营相同品类的同行，道理何在？经过麦肯锡的评比，从2003到2004年，表现顶尖的8家公司市场占有率(以营收计)成长超过4％，反观其它业者的市占率却下跌近 2％；以成本来看，顶尖业者的销售成本、交易支出、营销成本合计比同行少2成。
麦肯锡分析，顶尖公司脱颖而出应归功3个因素：
1.专心服务少量精选客户
务组织都把较多资源集中在数目较少、但精挑细选过的零售客户，这些客户的平均数量15个，大约只及其余消费性产品公司服务对象的半数。此外，顶尖业务团队也调拨更多人力去服务大客户，平均每个大客户分配到的业务人力(33人)超过同业指派(25人)的1 ／3。
其实顶尖业者的作法符合时下潮流，近年美国消费性产品市场的趋势是零售通路集中化，全国性和区域性零售业者(如沃尔玛)的规模越来越大，竞争对手的成长速度被远远抛在后面，对制造商来说，这项趋势意谓他们的营收来源日益掌握在数量日少的客户手上。目前美国规模最大的消费性产品制造商多半仰赖10到15个客户挹注他们5成到8成的营收。
顶尖业者集中资源的另一招，是积极委托代理商承揽业务与推销作业，举例说，很多顶尖业务团队都利用此类代理商执行附加价值低的后勤作业，像是订单处理(顶尖业者中有43％采用，其余业者只有1 2％采用)，或是店面内促销产品(顶尖业者中高达71％采用，其余业者只有18％采用)。
2.以跨职能方式组织服务主要客户的团队
表现优异的消费性产品制造商大多以跨越多项职能的方式组织业务团队，以便更妥贴的服务零售业客户。如今的零售商比过去要求更多，对制造商的需求已经延伸到量身订做产品包装、购物者营销(在卖场内外进行影响消费者采购的活动)，甚至是产品开发。
为了因应客户严苛的要求，顶尖业务团队使出比同行更精确的组织调整妙计，譬如团队中不仅编制业务人员和品类经理，还纳入顾客营销、财务、供应链作业各方面的专家。相较之下，表现平庸的同行业者有半数以上仍然依循传统方式，只在业务团队中编制业务员和品类经理。
3.主动为客户量身打造符合需求的服务
表现顶尖的消费性产品制造商为主要顾客所提供的服务五花八门，目的都是要让个别零售商客户满意，在作法上则强调供需两方的密切合作。这些作为包括：
◎顶尖业务团队拜访客户的频率高出普通业者。
◎顶尖业者派去服务大客户的都是最杰出的业务和顾客服务人才。
◎制造商和零售商的合作不止于业务部门，顶尖业务团队认为自家公司高阶主管会晤客户的高阶主管是重要的，如此才能让业务团队找出零售业顾客的真正需求，然后提供最适合的特制服务方案。
◎顶尖的制造商业务团队比同行更精于为客户计划，并执行店面内购物者研究，而且还不是制式研究，而是特别为个别顾客设计的研究内容与方式。
◎协助客户开发新产品。
◎为大客户设计量身打造的产品包装。
上述这些发现支持一项观点：消费性产品制造商派去服务客户的人才层级越来越重要。过去专门经营大客户的传统业务经理只需建立关系，做好业务，如今他们的角色转变成真正的总经理，责任范围越来越大。
这项调查也透露许多消费性产品制造商的高层主管在管理人才上不够积极。举例说，顶尖业务团队重视且定时检讨业务人员的绩效，2 ／3顶尖业者甚至每一季或每半年就考核一次业务人员，另外1／3每年考核一次；反观其余业者就松散得多，其中1／3根本从来不考核业务人员的绩效。
随着供货商与零售商的关系持续演变，顾客对制造商的要求日益严苛，制造商想要拥有顶尖业务团队，就应当戮力追求世界级的人才管理，才能在激烈竞争中领先群雄。
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