开放式经营—Ｐ＆Ｇ网罗全球金头脑
作者:张汉宜
今天，如果你是Ｐ＆Ｇ（宝硷）的竞争对手，应该是会愈来愈紧张。
进入Ｐ＆Ｇ的网站，首页上清楚的写着「欢迎外部创新发明！」点进页面，上面又写着，你有改善全球消费者的生活、改变游戏规则的技术、产品、或商业模式吗？如果有，让我们合作吧！
埋头苦干的企业，或许令人不敢松懈；但是向全世界借力使力的企业，恐怕谁也无法招架。Ｐ＆Ｇ正用向全球开放的结盟模式，打造新的竞争力。
美国商业杂志《Business Week》今年的创新排行榜上，Ｐ＆Ｇ在销品的创新力上，名列第一，甚至胜过消费性电子产品流行教主Apple。
其中的重要关键，就是Ｐ＆Ｇ从Ｒ＆Ｄ（Research and Develop，研究与开发）转变为Ｃ＆Ｄ（Connect and Develop，连结与开发），上面的网站，就是Ｃ＆Ｄ的大平台。
从Ｒ＆Ｄ到Ｃ＆Ｄ
七、八年前，Ｐ＆Ｇ表现直直落，股价几乎掉了一半，ＣＥＯ下台，Ｐ＆Ｇ开始认真研究：到底出了什么问题？
当时接下扭转Ｐ＆Ｇ烫手山芋、现任ＣＥＯ拉夫雷（A. G. Lafley）发现，问题不是品牌绩效，因为现有产品的品牌，在各领域都居于领先地位，而且市占率若非第一、也是第二。但是，市场逐渐成熟，只靠美国、欧洲、日本，成长有限。Ｐ＆Ｇ必须更快速、开发更多的新品牌。此外，必须改变创新的方式，运用外部创新，才可能达到加速的目的。
以往企业创新的重点在于「Ｒ＆Ｄ」，Ｐ＆Ｇ把孤立研究的Ｒ，改为广纳创意的Ｃ（Connect），也就是变为「连结与开发」。从独自研发，改变为鼓励交流连结，甚至从别家公司取得授权或收购产品，加以改良，然后以Ｐ＆Ｇ的品牌在市场销售。
其中一个成功的例子，就是旋转电动牙刷（SpinBrush）。
电动牙刷原本是一九九八年由克利夫兰的四位创业家所研发的小玩意，后来卖给Ｐ＆Ｇ。此后，这四人的其中三人加入Ｐ＆Ｇ，协助Ｐ＆Ｇ对电动牙刷的改良过程，期间长达一年半。
这款电动牙刷上市后，全球热卖，原本投入的一百五十万美元研发费用，让Ｐ＆Ｇ赚回超过百倍的回收。一般电动牙刷的售价往往高达五十美元，这款电动牙刷却只要五美元，而且功能还更好，大受消费者欢迎。上市第一年就赚了两亿美元，名列Ｐ＆Ｇ第十二项「亿元品牌」的产品。
成功关键：概念市集
广纳创意说起来容易，Ｐ＆Ｇ能够成功执行，是早就善用网路，培养彼此交流的习惯。
在Ｐ＆Ｇ的内部网路，有一个「问我吧」（Ask Me）的机制，可连结全球二十一个创新社群、一万多名资讯科技人员。当有人在工作上遇到问题或有所需求时，可以透过这的机制求助，那么，这一万多人之中具备解决能力或能提供支援的人，就可立即得知这项讯息，并马上行动。
此外，「连结与开发」的成功还有一个关键，就在于有高阶的整合者，来统筹各个创意人员的表现，并掌舵朝向一个共同的愿景迈进。《哈佛商业评论》指出，Ｐ＆Ｇ的做法，是由副总裁担任整合者的角色，以确实掌握，因为，创新可以天马行空，却不能漫无目的。尤其，Ｐ＆Ｇ是以虚拟网路连结全球的头脑，整合者的角色至为重要。他必须以全观的角度眺望创新蓝图，同时评估并控制预算，各个创意中心都必须定期回报，并监督成果。
此外，必须注意的是，Ｃ＆Ｄ并不是用来取代Ｒ＆Ｄ，事实上，若没有Ｒ＆Ｄ，Ｃ＆Ｄ也不可能发挥功效。有了「研发」的基础，「连结与开发」才能发挥纵效，让创新获致更大的成果。
来个「三六○度创新」
以往，Ｐ＆Ｇ谨守着固定的旧式创新思维，照着流程一步一步来，付出庞大的时间与金钱成本，创新效能却有限。当时的方式，是「埋头式创新」，企业内部的每个人，都在自己的位置上苦思如何创新，却没有交流与激荡。
如今，Ｐ＆Ｇ采取的是「三六○度创新」。它打破企业的藩篱，网罗全球的创意金头脑，每位创意人员透过虚拟平台，灵活地随时转身探取、交流、激荡彼此的创意，终于让企业开创新局。
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