锐得营销杂志 » 产品 http://www.redimc.com 锐得营销杂志,营销、管理、广告精华文章大集合。汇聚精品，分享经验。 Fri, 30 Apr 2010 11:28:00 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.0 小商品大改造，随处可见的新商机 http://www.redimc.com/post/%e4%ba%a7%e5%93%81/%e5%b0%8f%e5%95%86%e5%93%81%e5%a4%a7%e6%94%b9%e9%80%a0%ef%bc%8c%e9%9a%8f%e5%a4%84%e5%8f%af%e8%a7%81%e7%9a%84%e6%96%b0%e5%95%86%e6%9c%ba.html http://www.redimc.com/post/%e4%ba%a7%e5%93%81/%e5%b0%8f%e5%95%86%e5%93%81%e5%a4%a7%e6%94%b9%e9%80%a0%ef%bc%8c%e9%9a%8f%e5%a4%84%e5%8f%af%e8%a7%81%e7%9a%84%e6%96%b0%e5%95%86%e6%9c%ba.html#comments Tue, 08 Dec 2009 12:59:00 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/%e4%ba%a7%e5%93%81/%e5%b0%8f%e5%95%86%e5%93%81%e5%a4%a7%e6%94%b9%e9%80%a0%ef%bc%8c%e9%9a%8f%e5%a4%84%e5%8f%af%e8%a7%81%e7%9a%84%e6%96%b0%e5%95%86%e6%9c%ba.html image

生活创意商品商机无限大！无论是知名厂牌或个人创意，只要符合现代人的需求，一炮而红，日进斗金，不是不可能的。邻近的日本市场就是一个最佳例证，敏感的发想人总是可以在日常生活中找到令人意想不到的新点子，让生活变得更有新意和乐趣。

不需要杯子的漱口水
气温逐渐下滑，空气也变得较为干燥，正是感冒好发的季节，勤洗手和多漱口是避免被传染的方法之一，目前市售的漱口药水种类众多，消费者可依据自身的状况自由选购。

不过现有的商品多采用罐装式，而这种的包装方式是无法直接使用的，需要倒在杯子里，或者加水稀释后才能使用，对长时间在外的人来说是非常不方便的，为了让商品在使用上能变得更便捷，最近日本市面上出现了不需要杯子、用完就丢的「绿茶漱口水」。

该商品是将绿茶粉涂抹在纸杯内侧，开封后加入清水，待绿茶溶解后即可使用。自推出以来，立即登上TOKYU HANDS「流感对策商品」的第一位，购买者以20至30岁的女性居多，厂商预计10月开始销售量将急速往上攀升，上市初期原订年度目标为20万包，但是至目前为止单月销售量已超过10万包了。

食欲游戏刺激买气
由于经济不景气、新流感盛行等因素使得消费者不得不减少外出机会，选择待在家里，但是要做什么才能愉快地度过多余的时光呢？此时，纸牌游戏自然成了最佳选择之一，是不需要花大钱又能让全家人或和朋友一起同乐的活动。

「御饭团扑克牌」是目前最夯的纸牌游戏，自5月份开卖以来，不但创下单月3,000副的销售纪录，其间还一度卖到缺货，到目前为止已经卖出6,000副，就连对纸牌游戏不是很感兴趣的女性消费者也可以在卖场看见她们排队购买的身影。

不同于旧有的设计，御饭团造型是商品热卖的关键，每张牌就是一种口味的御饭团，因为实际取景拍摄制成，美味的饭团图片不断出现在眼前，经常让玩家有越玩越饿或者游戏途中突然想吃饭团的意念，为游戏之外又添加另一份欢乐。

命运掌握在自己手里
算命相关产品永远是销售业绩的保证，日本TAKARA TOMY ARTS最新商品「岛田秀平的手相手电筒」爆出惊人的威力，开卖2天，在TOKYU HANDS池袋、涉谷、新宿3家分店共卖出400个。

商品创意来自于街头算命，算命师在昏暗的路边，拿手电筒帮人看手相算命，而这项商品是该公司与搞笑艺人岛田秀平共同开发设计，是将手相软片放入手电筒内，使用者在距离手约15公分处，将灯光照到手掌心上，手纹和图解文字即刻显现，当场便可诊断出结果。

这个光线也可印在墙壁上，同时让多数人一同使用，互相比较或讨论，是聚会、尾牙时增加趣味性的小道具，商品种类共有8种，每种都付有解说书，作为判断的参考依据。

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翻译: Sam

做为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。

本文尝试根据自己多年的产品经理经验，给出产品经理的主要职责。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：

1、市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

可以通过下面的方式进行市场调研：

  • 与用户和潜在用户交流
  • 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
  • 研究市场分析报告及文章
  • 试用竞争产品
  • 仔细观察用户行为等

市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。

2、产品定义及设计

a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：

  • 产品的愿景
  • 目标市场
  • 竞争分析
  • 产品功能的详细描述
  • 产品功能的优先级
  • 产品用例（UseCase）
  • 系统需求
  • 性能需求
  • 销售及支持需求等

b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。

这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。

3、项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：

  • 确保资源投入
  • 制定项目计划
  • 根据计划跟踪项目进展
  • 辨别关键路径
  • 必要时争取追加投入
  • 向主管领导报告项目进展状况等

在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

4、产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。

大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。

这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

5、产品市场

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。

在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。

6、产品生命周期管理

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

主要包括的工作有：

  • 产品定位
  • 产品定价及促销
  • 产品线管理
  • 竞争策略
  • 建立或收购合作伙伴
  • 识别并建立合作关系等

产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。

希望这篇文章有助于你了解产品经理（包括产品市场经理），以及他们在公司中密切合作的部门，并祝你成长为一名优秀的产品经理。

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公司的产品究竟应该卖多少钱？一般来说，最常见的产品定价有两种方法：第一种是把成本加上公司希望获得的利润，得出产品的定价。这个方法的优点是，简单而且具有一个客观标准，顾客能够了解，也觉得公平而能接受。

然而缺点是，如果公司降低生产成本，定价也要随之下降，等于是公司把自己在效率上的改善，全部转为让顾客收成。而且，这个方法只往内看，并没有往外考虑到公司产品跟对手不同的地方。

第二种常见的定价方法是，依照对手的价格而定。有些公司会以方法一为基础，再辅以方法二进行调整。这种方法的问题在于，公司以对手的价格为基准来决定自己的定价，这么一来，便失去了将价格当作产品差异化的机会。如果公司的产品有特别之处，定价当然也应该有所不同。

英国艾克斯特大学（Exeter University）营销学教授恩艾龄（Irene Ng），在接受今日管理杂志（Management Today）访问时表示，这些制式的定价方法都存在着盲点，尤其当公司卖的不是实体产品，而是摸不到的服务时。

她认为，顾客购买产品所花的时间与精力，也会影响他们愿意付多少钱。例如，为了少走一点路，有些顾客愿意多花一点钱，就近在住家楼下的便利商店购买。不见得因为大卖场比较便宜，它的鸡蛋就会卖得比便利商店好。

换句话说，顾客对于自己购买产品所付出的成本，比公司制造和提供产品所付出的成本更有兴趣。如果公司能让顾客的生活更方便或者更好，不管产品的成本是多少钱，也不管对手的产品是多少钱，顾客都愿意多付钱购买。

恩艾龄提醒，在越来越多产业，固定的产品售价已经成为濒临绝种的动物。例如，即使是坐在同一架飞机的同一排座位，乘客当初购买的机票价格很可能天差地别。太多公司误以为，产品的售价应该是固定的。

以欧洲著名的平价航空公司easyJet为例，公司把目标定在所有航班都达到八五％的搭乘率。为了达到这个目标，公司会机动地更动票价；也就是，随着需求变多或变少，机票的价格也跟着变高或变低。去年，easyJet飞了两百九十万班次，每班次平均有十种票价。

公司如何在顾客能够接受的情况下提高售价？秘诀在于，思考售价时不要从成本出发，而把重心放在公司提供给顾客的价值。设法详细了解顾客的需求后，公司可以找到不花太多成本，就能提高定价的方法。easyJet便推出，如果乘客多付些钱，就可以享受优先登机和下机的服务，公司不需花成本，就能增加营收。

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吴伶

创业念头是浪漫的，但是必须面临有无客源的考验。创业9年，走过3年多亏钱日子，回首来时路，「摸透顾客」，正是我每天必上的日课。创业前自助旅行到了尼泊尔，在喜马拉雅山下，看到僧侣挥汗敲打树皮纤维，用心制作天然手工纸。我被手工纸的绚丽色彩吸引，每张手工纸都蕴含制作者的情感与生命，原来这就是我寻觅已久的『有灵魂的美』。凭借这份感动，而且自认国内没有类似的产品，于是回国就踏出创业第一步，自己报关引进手工胚纸。

没有思考顾客，只能用跌撞换经验 当时台湾做手工纸品的可说是付之阙如，只有长春棉纸所生产的产品比较接近。不过长春棉纸做的是宣纸、棉纸，而且只供外销，着重素材的应用，而汲纸镇进口的纸品，则是以再生纸及各色手工纸为主，首重生活的应用，两者并不尽相同。 我的左脑一向比右脑发达，单凭着「非洲没鞋、鞋会卖」的乐天态度，只有大概想到，手工纸是小众市场，必须先找出接受度较高的客群，作为第一波推广对象。

因为外国人对手工纸的认识比较深，接受度也比较高，所以选择在台北天母地区开店。不过发现台湾市场对于手工纸的需求尚未被启发，很多顾客对于买高价手工纸回家意愿并不高，1个月的营业额只有几万元。

为了开发市场，我开始把手工纸商品化，推出手工纸笔记本和卡片。

即使成功找到代工厂，在原料成本较高的条件之下，产品卖价自然也比较「高贵」，于是我开始办些才艺课程，吸引天母地区的妈妈们来上课，另外还结合手工纸品和咖啡厅，推出当时少见的复合式餐厅，希望藉此开发主顾客，只是销量依然有限。

跟顾客脑力激荡，找出层层商机 有一位外商银行的主管路过，被店内的手工纸吸引进入店里，试探性地询问我能不能帮忙设计印制他家族的圣诞卡，事后这位主管非常满意手工圣诞卡的设计与质量，而汲纸镇的手工纸订制业务，也就被这批订单开启了。过没多久，又有即将结婚的新人登门询问：「老板，你们有手工纸的喜帖产品吗？」这对新人看到手工纸喜出望外，想拿来作为喜帖，希望我可以帮忙设计制作。

就在顾客的启发之下，开始了解到潜藏在许多特殊场合的订制业务。如果只卖些低单价的产品，对公司营运帮助不大，不如推出客制化服务，拉高毛利。客制化使得我与顾客愈密切互动，不同顾客的需求，就等于为我们进行不同的脑力激荡，可以开发的新点子也愈来愈多。

另外结合各种顾客的构想，概念整合出新设计，不管是圣诞卡、喜帖，或是笔记本，都可以做出只有我们自己有的产品，并且从中挑出了几款较受市场欢迎的品项，与诚品书店洽谈寄卖手工纸文具产品的可能性，希望把通路扩大到书店。

除此之外，我们也把设计成套的结婚用品系列商品，和婚礼顾问公司以及婚纱店合作，创造了不少的业绩。我认为，产品受到欢迎，最主要是因为可以打动人心，带给人幸福感，而我们的产品设计之所以更加动人，正是因为发想的根源，就出自于顾客的内心。

作者为:汲纸镇纸艺集散市创办人

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　 为什么技术比较先进的麦金塔系统，市场成绩永远小幅落后窗口系统？为什么我们到现在还在使用一九四○年代发展的彩色电视规格，尽管近年来已有许多高画质规格出现？

好科技未必会带来好结果。究其原因，把新科技带入市场的商业模式出了问题。加州大学商学院教授契司博格（Henry Chesbrough）近日在华尔街日报为文指出，企业面对的下一波创新难题，就在于将新科技推到市场的商业模式。企业该如何解决这个难题？重点在于尝试错误的过程，但企业必须先移除挡在创新路程中的障碍。

契司博格指出，企业面对的障碍通常是自己的成功。一旦过去的商业模式成功，企业就会一再地去寻找能够适合该模式的其它机会，而忽略不适合该模式的新科技。举例来说，当公司习惯营收来自贩卖产品给顾客，必然会忽略以广告为营收来源、产品为附赠的科技。

ＩＢＭ就是改变商业模式成功的案例之一。也是藉由尝试的过程，ＩＢＭ从一个垂直整合专利产品与服务的企业，转变成为一个能与其它企业合作发展与商业化科技的开放企业。一九六○年到一九七○年代，ＩＢＭ就像今天的微软一样，是一个相当成功、很有效率、几近独占的企业。但是到了一九九三年一月，ＩＢＭ提列当时史上最大的亏损五十亿美元，接着是一连串的裁员，执行长也因而下台。

葛思纳(Lou Gerstner)接手后进行的一个试验就是，让ＩＢＭ的半导体生产线成为其它企业的制造厂，这么做不仅提高ＩＢＭ的收入，也增加厂房的使用率；他的另一个试验是，与其它企业组成研究团队，彼此分担先进半导体制程研究的高风险与高成本。
ＩＢＭ为了提高利润，也开始重新思考其管理专利与科技的方法。它开始授权其智慧财产，一年为ＩＢＭ赚进上百万美元。这些试验、开放软件与信息科技服务改变了ＩＢＭ的商业模式。如今，ＩＢＭ四百五十亿美元的营收，是来自十五年前不存在的全球服务部门。

成功的企业也要密切注意年轻、快速发展企业的商业模式，因为这些新创企业很少模仿成功企业的商业模式，喜欢用不一样的方式竞争。西南航空进入美国航空市场就是一例。虽然它用的是和别人一样的飞机，但是它改变了许多标准航空公司的模式，譬如它的目标顾客、航线、订价、座位安排等。

企业内部同时要保护新商业模式的试验，让它不会与现存商业模式直接竞争资源。比较好的做法是，提供一笔独立资金让新商业模式试验之用。一旦新商业模式展现成功机会，才考虑进行下一阶段更大规模的试验。这时，内部竞争将不可避免。不过，一般看来，新旧模式都能并存。譬如，邦诺书店（Barnes & Noble）现在的顾客多数喜欢在线购书，可是仍旧有顾客喜欢来到实体书店，享受翻阅书籍的乐趣。因此，邦诺让实体与在线购书并存，为顾客服务。

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　　入世以来，陆续开放大陆产品来台，其中，由台商大陆工厂制造回销的产品，已渐渐发展成为一股市场新势力，悄悄重整了台湾市场的生态。对已经迈入产品成熟期的产业来说，「回销」是很自然的做法。

　　整体而言，过去十余年间，台商前往大陆投资的目的已经改变，连带地也改变了厂商对于原物料、半成品的取得、最终成品销售方式，以及台湾的产业结构，甚至民众的消费习惯。

　　大陆回销品登台叩关后，挟着生产成本低廉的优势攻城略地，首先掀起的是低价竞争的市场新生态。固然有些质疑声音，直指大陆回销品登台，压缩了台湾本土商品的生存空间，但是换个角度来看，此一模式也大幅提升了大陆台商乃至于台湾母公司的收益，未来海外台商生产的商品回销，甚至扩大进口规模，已是难以避免的趋势。

　　愈来愈竞争的时代，企业都在思考突围之道，期望能不断追求成长；从制造走向品牌、通路的制造业台商，大半都采取扩大、垂直整合的策略，期能立于不败之地。

　　然而，台商也不是单靠产品回销，就可以安枕无忧。导入低成本产品，最重要的还是发现和预期顾客的需求，一如管理大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，企业的目的与使命就在于「创造客户，满足客户」，其中最常见的策略就是差异化。

　　创造差异化，除了加强产品的设计与创新外，更需要品牌与品味的经验，这是制造业台商需要练就的功夫。某些生活、精品企业发展品牌和品味的经验，颇值得借镜。例如，隶属LVMH集团旗下，1969年创立的欧洲最大连锁美妆通路Sephora，随着网络商店开始发烧，1999年也成立电子商务网站Sephora.com，除贩卖迪奥（Dior）、娇兰（Guerlain）等国际知名品牌外，并发展出自有品牌，包括彩妆、护肤、香氛、男性清洁保养等系列产品。

　　放下LV的高价位，Sephora.com以兼具mass and class（大众与格调）的定位，再加上结合网络销售及实体商店的特殊体验营销，配合着合理定价的营销策略，业绩扶摇直上。

　　女鞋、运动鞋、茶叶、化妆品，甚至餐巾布，都是已经走到成熟期的商品，即便处于高度竞争、供过于求的环境下，仍然有企业找到新商机，正因如此，也意味着除了回销之外，其实还有很多可能，只等待我们去发掘

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陈伟航

每年都有许多新商品被开发出来，真正能够成功的却寥寥无几。虽然失败的比例很高，但是大多数的企业都坚持要不断开发新商品，原因是一旦新商品推出成功将对公司带来丰硕的业绩和利润。

企业未来的发展和新商品开发的成败息息相关。根据美国商品发展管理协会(PDMA)在2004年所做的一项调查报告发现，排名前20％的顶尖企业其营收有38％、利润则有42.4％来自新商品的销售，排名最后20％的落后企业其营收和利润都只有9％来自新商品的销售，由此可见顶尖企业营收和利润超前的原因，在于新商品的销售占整体营收和利润的比例远超过落后企业。而且该项调查也指出，顶尖企业新商品开发的成功率高达73.4％，而落后企业新商品开发的成功率只有2 6.9％。

究竟新商品开发成功和失败的关键因素为何？顶尖企业何以在新商品开发的成功率能够大幅超越落后企业？

美国企业学者罗伯特‧库柏(Robert G.. Cooper)和史考特‧艾德格(Scott J. Edgett)针对203个新商品开发的个案深入研究，发现其成败的关键因素有下列7个：

1.具有明显的差异化或独特的商品特点

对于新商品开发来说，这是最具关键的因素，一个新商品能否成功，在于它是否具有很明显的差异化或独特的商品特点。

新力的Walkman和苹果的iPod都是具有独特的商品特点而大为风行。相反的，美国的通用面粉(General Mills)公司曾经推出名为Fi ngos的甜麦片薄饼，像洋芋片一样的造型，想要取代爆米花、洋芋片和起司点心，结果却失败，原因是它没有突出的商品特点，无法打动消费者的心。

新商品要具有差异化，必须在功能、口味、造型、用途上和原有的产品或竞争品牌有所区隔。譬如克赖斯勒(Chrysler)新推出的迷你箱型车就多加了可折迭的婴儿椅，对于有小孩的父母来说就感到很有特色。可口可乐公司新推出的「黑可乐」(Blak)，可乐加咖啡，口味很独特，让人好奇。通用汽车推出的悍马(Hummer)车子的造型像越野军用吉普车，非常独特。吉列刮胡刀针对女性推出「维纳斯」( Venus)系列除毛用具，开发了新用途。由此可见，商品特点越突出，成功的机率就越大。

2.具有完整的商品原型构想

在新商品开发之前必须提出经过完整思考的商品原型(protocol) 构想，这个构想必须针对目标市场有清楚的认知，针对顾客的需要、欲望和喜好有深入的了解，针对未来产品是什么样子和具有何种功能及用途有明确的想法。

如果没有精确的原型构想，再多的研发费用和心血都会付诸流水。事实上，原型构想的好坏即已决定新商品的成败。

以苹果推出牛顿掌上型计算机来说，在推出之前所做的原型构想便太复杂，不切实际，未能真正符合消费者的使用需要。相反的，佳能( Canon)在准备推出复印机之前，它深入的调查发现全录(Xerox)所推出的大型复印机已经普遍被企业所采用，因此在原型构想上唯有推出小型的复印机，针对个人和家庭的需要才能打开市场，事后证明这个原型构想是完全正确的。

同样的，帅奇(Swatch)手表在开发之初便锁定低价位、高质量的原型构想，以打破日本电子表独占市场的局面，结果开发出以塑料材质、简化制程到只有51个零件，而且设计新颖、价格大众化的手表，结果造成空前轰动，到目前已经销售超过3亿支。

3.具有足够的市场吸引力

不管新商品的创意有多好，如果没有一个广大的潜在市场存在，新商品的开发就会徒劳无功。从另外一个角度来说，如果新商品的吸引力不够，无法打开市场，创造良好的销售业绩，一样不能算是成功。因此在开发新商品的时候，一方面要评估潜在的市场是不是够大，另方面要评估新商品的推出是否能够吸引够大的消费群。

柯达公司曾经研发出锂电池，寿命比传统的碱性电池长2倍，但是它只能制造9伏特的规格，而9伏特的电池在整个电池市场上的销售占不到10％，因此虽然在市场上销售了10年，柯达公司在1990年初还是忍痛放弃了锂电池的销售，因为市场太小，无法获利。

4.具有良好的营销组合执行力

新产品的开发从命名、包装、定价、流通、广告、促销、公关活动等营销组合上都必须环环相扣，完美无缺，才能获得成功。如果某一环节在执行上出了问题，就会使得新商品的开发前功尽弃。

可口可乐公司旗下的美汁源(Minute Maid)以产销柳橙汁闻名，可口可乐公司一度研发推出浓缩的美汁源柳橙汁，消费者每次要喝只要倒一杯出来对水就可以，剩下的可以存放在冰箱约１个月，但是经过2次的市场测试发现消费者无法适应，因而放弃。原因是在包装和广告上均未向消费者说明清楚如何对水饮用，让消费者感到非常困扰。

金百利(Kimberly Clark)公司也曾经一度推出能够杀菌的面纸，宣称内含维他命C，能够防止感冒流鼻水或咳嗽时使用面纸受感染，但是消费者并不相信它能具有杀菌功能，而且在商品名称上直接冠上杀菌，让顾客对细菌的字眼感到很敏感，唯恐避之而不及。

5.具有良好的商品质量或具有顾客想要的重要特性

商品的创意再好，如果不能维持良好的质量，反而会带来困扰。有许多新车推出标榜具有许多新功能，吸引消费者购买，但隔不久却通知某零件故障或有瑕疵，召回维修，都使原来宣传的新车优良性能大打折扣。至于具有顾客想要的重要特性，这一点和第一条有点类似，但不同的地方在于，即使产品具有差异化和独特的特点，但若不是顾客想要的，再好也没有用。

Out清理用品公司曾经推出一种驱除怪兽的喷雾剂，希望能吸引家长购买回家，喷在孩子的房间让孩子不必害怕怪兽，创意虽然很好，但家长却不感兴趣，因此该商品无疾而终。此外，雷诺烟草公司(R . J. Renolds)曾经花了3亿美元促销不含烟草的高级香烟，结果不到5个月就停止销售，因为抽烟的人对不含烟草的香烟一点都不感兴趣，反而是不抽烟的人才是该商品的诉求对象。

6.正确的上市时机

新商品的开发即使一切都很顺利，但推出的时机太早或太晚，或是消费习性正好改变，都会造成功亏一篑的状况。正确的上市时机非常重要，通常早入市场可以占有先机，但太早进入，有时市场尚未成熟，便需要一段很长的等待时机。7-Eleven进入国内市场，经过10年的时间才转亏为盈。可丽柔(Clairol)洗发精早在70年代就推出含牛奶的洗发精，但没有办法被消费者接受。

7.获得公司的支持和足够的资源配合

新商品的开发成败最后的要素在于能够得到公司的大力支持，同时能够获得足够的资源配合，让新商品可以集中火力，一推出就造成轰动。经营者的态度和对新商品开发重视的程度直接影响新商品的成败。

新力公司一向以新商品开发领先业界，因为它的创办人盛田昭夫( Akio Morita)便是充满创新精神的经营者，因此新力在他的领导之下，从1950年开始便不断推出各种突破性的产品，譬如在1955年首先推出晶体管收音机，1968年推出彩色电视机，1975年推出录放机， 1979年推出Walkman随身听，1982年推出Playstation游戏机，到200 0年推出平面电视和PDA，都在市场上创造非常好的销售业绩。

新商品的开发是一项非常困难和艰巨的挑战，成功的企业就是掌握了上述7个关键因素而能够超越同业，不断的领先市场，带动消费的潮流和趋势。

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　　如何开发这个市场，企业充满万丈豪情，但思想仍然停留在产品营销时代，简单认为只要适当配合一定的市场推广就可以启动市场，并获取巨大的市场利润，面对老板的激情万丈你只能告诉他，没有足够投入的市场永远不可理想化，不足百万的市场启动资金面对全国市场如同沧海一粟。运作市场固然需要万丈激情，但更应该清晰看到企业在营销上的诸多短板。

　　一、行业的背景分析

　　营销人需要激情，老板更需要激情，激情是点燃营销的火种。但是我们应该清楚激情需要理性引导，缺少理性，激情燃烧后的灰烬就会变成一种遗憾。该科技公司老板的激情可能更多的是基于自我的认可和陶醉，对市场缺少理性的把握和认识

　　1．消费者清洁意识增强，清洁杀菌用品增多

　　SARS过后，消费者更加认识到家庭和个人卫生的重要性，而同时很多企业也意识到家庭和个人卫生用品的市场空间，纷纷跻身这个行业领域。使得行业竞争度迅速提升，一时之间市场充满各种杀菌的洗涤清洁用品，很多人家里都使用84消毒液、滴露、过氧乙酸和来苏水等消毒液和消毒药品，尽管以上这种物品的功能单一，多局限在杀菌，像过氧乙酸、84消毒液主要是用在医院和公共场所的地面、墙壁、门窗等处，腐蚀性比较强，不太适合家用消毒，相对来说，滴露、来苏水是比较适合家庭使用的。但是这些市场已有产品对该产品进入市场设置了很多竞争壁垒。

　　2．市场清洁杀毒用品的缺点多多

　　从以上信息我们可以看出这些产品多数是不适合清洗衣物的，个别产品如滴露和来苏水可以清洗衣物，但是通过消费者调研和专家分析，我们发现这些产品的缺点很多，比如危险性大、腐蚀性强、污染性大等弊病，这些化学药品对家庭用水的污染大，而且气味的挥发污染家庭空气。但是消费者依然在选用这些产品，对于该洗涤球上市来说，改变消费认知亦是一件比较困难的事情，至少需要较大的传播和公关投入。

　　3．该产品在行业中的价值链分析

　　对于该产品而言，它在行业中面临的竞争，我们可以通过最为基本的行业竞争波特五力模式来予以分析。在和供应商讨价还价方面，该公司在产品的原料上没有什么太大的门槛，所以在讨价还价上几乎不存在阻力，同时由于生产科技的专利，尚无竞争对手来拼抢原料资源；面对潜在进入者的威胁比较小，该产品已经注册，产品研发科技已经申请专利保护，目前产品尚没有在市场上得到响应，还没有企业关注，潜在进入者的威胁至少在目前还不存在。替代品的威胁比较大，这是该公司面临的最大威胁，因为市场存在很多“该产品”的替代品，滴露、来苏水、洗衣粉等替代品都对该产品有着很大的威胁，毕竟消费者已经比较习惯了使用这些产品，而作为新品的该产品尚没有对消费者进行教育，市场很不成熟；对于新产品来说，消费者具有更多的选择权，消费习惯左右消费心理，尝试与否不存在心理缺失，消费者对产品的讨价还价能力就会很大，尤其在产品概念和卖点吸引力不足的情况下，产品若以高价向消费者兜售就比较困难。

　　二、新产品上市面临的短板分析

　　对于这样一个新产品来说，若想在洗涤市场占据一定的份额绝非轻易之举，作为企业领导更不能被激情冲昏头脑，而应该对目前市场进行理性的探讨，对市场进行全面细致的分析，而不要一时冲动导致资金投入的流失。目标是理想的，路途却是艰难的。下面我们从营销最为基本的几个方面来分析该产品的市场难点，借以为该企业的发展前景作以必要性诊断分析。

　　1．产品SWOT分析

　　该产品的优点远胜于市场竞争品牌，而且这些优点也是消费者比较关注的问题，如果产品的这些功能能够起到实际作用，并能通过市场的验证，那么还是能够得到消费者欢迎和推崇的。下面笔者就产品方面作以SWOT分析。

　　产品优势：抗菌消毒、防霉防蛀、助洗拒缠绕、稳定长效、不褪色，方便使用、健康环保等；劣势：市场认知度低，消费意识薄弱，市场缺乏教育，企业资金匮乏、渠道终端构建空洞；机会：市场集中度低，技术壁垒较高，市场领头产品，洗衣伴侣概念的延展空间很大，可能成为行业黑马；威胁：替代产品的威胁，消费者使用顾虑，经销商（分销商）拒绝的威胁，其他新进入者的威胁，冒牌产品跟进的威胁

　　从以上分析可以看出，企业若想进入市场并迅速获取市场收益，必须首先解决产品存在的劣势和面对的威胁等实际问题，否则我们可以想像在消费者没有任何认识的情况下产品的市场销售状况，毕竟消费者固有习惯和替代品的选择都构成洗衣伴侣的市场壁垒。

　　2．价格困难分析

　　根据企业介绍，我们得知产品在市场的零售价为36元，老板只是对终端到岸价和产品成本价设定了一个简单的比率，采取最为简单的成本定价，这种定价标准是否科学仍需要进一步考证。

　　产品定价根本就没有考虑到一下几个因素。产品材料成本、运输成本、人力资源成本、传播成本、促销成本、渠道利润成本、终端费用成本、竞品销售价格、消费者接受度等等诸多因素，基于这种考虑，我们认为该科技公司对产品的定价具有很大的盲目性，并没有根据市场研究结果进行科学定价。

　　根据这种定价，我们选择了一些目标消费者（终端和小区随机拦截访问）进行了简单的调查，多数消费者在听过产品介绍时认为产品很好，但是由于可感知的效果难以体现，包装一般，害怕企业象保健品一样玩概念，认为定价有些高，不太愿意尝试购买使用。

　　3．渠道困难分析

　　新产品上市必须解决渠道问题，否则再好的产品，再强的传播，也很难到达具有迫切需求的消费者手中，渠道的畅通能保证消费者在需求的情况下能够买得到产品，而且不会出现产品库存和渠道积压现象，通畅的渠道是企业实现产品销售的血脉，血脉堵塞，企业生命将无药可救。

　　根据和企业领导人的沟通感知，企业仍然是传统的渠道营销模式，以战术决定策略，利用大学生，妇联，共青团等关系发展营销通道，可能也会考虑自设通道进行产品的直销渠道等等思路，但是我们应该看到产品的特点和市场环境，传统的渠道我们未必摈弃，从企业携产品参加展览会倍受欢迎的局面，我们可以感知此类产品在传统渠道中的空间，但是这可能需要基于产品和企业本身予以阶段性的创新，结合国内洗衣机的市场，考虑与洗衣机经销商联合销售，毕竟产品具有中科院和海尔的背景支撑，当然这只是渠道策略的一个部分，更多的渠道需要时间来设计和研究。

　　渠道不是凭空想像的，企业需要考虑实际的市场环境和企业自身的资源匹配，对于这个科技产品来说，存在很多市场瓶颈需要突破和解决。渠道建设亦非企业理想中的简单，根据和一些经销商（分销商）人员访谈得知，他们不会为这种产品单独开辟一个通道，只能是在商家既有的渠道中流通，因为他们对产品的即得利润估计不清，并且对产品的销售信心不足。

　　4．促销困难分析

　　新产品上市促销是最为常用也是最为起效的市场策略之一，企业必须了解当前的市场竞争状况，在产品上市期间进行创新的活动促销，刺激消费者需求，让更多的消费者走进尝试购买的队伍中，然后借助产品功能的优势，形成口碑传播营销，实现产品在后期销售的张力。

　　但是鉴于产品具有“稳定长效”的功能，这即是一个很好的产品优点，但同时也是一个营销瓶颈。对于一个中档消费的产品来说，一次购买可以使用一年，再次购买的时间跨度比较的，也就是说一次成功促销购买高潮后紧跟着就是一个市场销售的谷底，那么如何保持持续稳定的销售状况，是企业和我们必须解决的问题。这个问题怎样解决，企业并没有清晰的认识，这种定位必然导致产品的销售过程中的遭遇困境。 (农产品加工网编辑)

5．终端困难分析

　　现代的商超对空间价值的利用可谓是空前的，而进入商超终端的门槛也是越来越高，各种费用的累计仍然是中小企业非常头痛的问题，且商超购物越来越成为城市居民购物的一种习惯，所以对于中小来说，进入终端和终端动销都具有很大的操作难度。

　　对于该企业来说，其产品进入终端并非是一件容易的事情，首先企业必须面临终端进场诸多费用的问题，然后才能考虑终端动销的一些系列投入和回报的问题。而企业却一相情愿将绝大部分资金投入厂房设备建设，市场投入的比例却非常之少。

　　终端动销更是一个不断投入不断创新的工作，终端铺货、终端管理、产品陈列、终端包装等硬终端建设，还有必要的软终端建设。终端动销是一个复杂的工程，这并不象企业领导认为的那么简单，这里面的工作文章千头万绪，烦琐无比，但对于企业的产品销售和市场占有却具有举足轻重的作用，绝对不可忽视。

　　6．传播困难分析

　　该产品作为国内外首创产品，市场尚无同类产品出现，对于空白市场而言，消费者对产品没有任何概念，在这种情况下向消费者兜售产品必然存在很大的门槛，很难让消费者在毫无认识的情况下尝试。

　　我们在通过消费者调研发现，消费者对该产品几乎没有概念，认同产品功能但表示怀疑，而文化水平高，消费前卫的年轻白领阶层对产品的保持较高兴趣，约有1/3的被访者怀疑产品可能还有一定的副作用，担心会伤害皮肤，有一种科技恐惧心理。还有部分消费者说他们已经习惯使用滴露和来苏水等产品，多数为了杀菌，并没有考虑更多的产品功能。

　　教育市场，灌输概念，让消费者了解更多产品信息，这离不开产品媒体广告的传播和终端包装的推广，这无疑是一笔巨大的投入，没有这个投入也就很难在短期内出成绩。而如何进行仍然不是一个简单的策略问题，这需要产品概念的提升、品牌传播的规划，媒体广告的表现等等工作的实施。

　　三、市场操作建议和思考

　　通过以上行文的分析，连我们自己也感觉在为一个具有市场空间的产品浇冷水，也在向充满创业激情的老板泼冷水，同时我们也感到好像也是在向自己头上泼冷水。但是，醍醐灌顶的冷水往往更能让我们看清市场，冷静分析，确定目标和策略。

　　企业目前只是在产品研发上具有差异化和市场优势，在上述几个市场基本营销环节上都存在诸多困难，而且目前企业自身连开拓市场的营销队伍都没有健全，对于这样一个企业来说，笔者作为一个营销咨询人士必须秉承市场基本原则，进行必要的分析，尽管分析很罗嗦，但希望结论可以让企业更明晰。

　　我们建议该公司的科技产品可以先采用OEM的运作方式，避免巨大的生产资金对固定资产的投入，否则将处于极为被动的境地，毕竟百万元的市场投入对于启动全国市场而言如同石沉大海。然后构建自己的营销队伍，以“全国招商＋区域市场启动（样板市场）”方式开辟销售渠道，高低结合，进行全国招商，其他地区一脚踢，让利给经销商，同时进行市场教育（硬软广告），启动样板市场→区域市场，或者进行市场细分，走礼品市场（调查或广告礼品）、直销渠道，毕竟传统营销壁垒大，需要资金投入亦比较大。(农产品加工网编辑)

　　孟跃，上海复旦大学企业研究所研究员、上海联纵智达营销咨询公司营销咨询师，曾任金鹃国际广告和安徽电视台大客户服务中心营销顾问。项目经验：安徽电视台大客户营销服务、滁州卷烟厂新品上市、郑州卷烟厂整合营销、河南烟草商业系统培训；专业能力：品牌营销、广告策略、渠道终端推广、烟草营销培训；行业能力：烟草工商业营销管理、电视媒体广告经营管理。联系方式：E-mail:jump_meng@163.com、MSN:rockymeng1980@hotmail.com

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“现在中国汽车营销领域的一个共识就是，现在谈术的很多，但是谈道的很少。”记得这是在前两年一个汽车营销论坛上，时任上海通用公共事务和传播总监的任剑琼，对整体中国汽车营销发表的看法。两年多来，上海通用已经在销量上成为业界的老大，如果再把这句话仔细玩味，仍然会发现作为业界一致公认的，在汽车营销本土化进行的最为彻底和营销导向最为成功的上海通用，依然有其成功的必然性。


业界都难以理解，为什么这几个月各厂商都会出现不同程度的销售不畅，但如果想想现今市场上，看看每月新车上市的速度，也就不难思考出其中的缘由，在新产品上市速度如此密集的情况下，消费者颇有目不暇接的感觉，而且很多新车都基本做到了与国际同步，甚至在今年稍晚些时候，即将开幕的广州和北京车展上，几款全球畅销车型的换代产品，甚至是把中国当成是全球首发地，可见目前这些跨国巨头6+3们对中国市场的重视程度。在这样激烈竞争的氛围下，新产品的“折旧”速度无疑大大加快了，分摊到每个厂商身上，以往畅销的老产品都在同级别的新竞争对手不断涌现下，销量都不同程度有所下滑和相对市场份额的缩小，也是情理之中的事情。然而这几个月，上海通用依然能稳坐冠军宝座，靠的是什么？上海通用无疑是目前国内厂商中，产品线最长和品牌最多的合资企业，以营销为先导，通过多品牌来占领不同的细分消费群体，通过多产品来切分和占领市场，是他们的基本市场策略。


很多业内人士一直对上海通用将欧宝、韩国大宇和澳大利亚霍顿的产品，拿来贴上旗下品牌的做法颇有微词，但至少到目前为止，这一完全以中国市场现状为核心的本土战略是上海通用成功的基石之一。去过美国的人都知道，别克尽管是一个历史相当悠久的品牌，但是现如今在美国已经没有多少主流消费者会选用这一品牌的汽车产品，而且北美市场上，中小型车都不是市场主力产品，而中国在未来相当长的一个阶段中，除了公商务车市场以外，最大的市场应该是尺寸适中、排量够用即可、价位不超过15-20万的家用车市场，这个根本不是通用的长项，且完全不适用其在北美的经验，因此采用欧宝和大宇的技术，将其在欧洲和韩国的成熟产品略加改进，并且换上别克和雪佛兰的LOGO，是十分符合市场实际需求和利益最大化的做法，也是十分聪明的战略。于是从欧宝可赛CORSA开始，10万元家轿的概念成为当年轰动性的营销战役，后来的凯越、SPARK、乐骋/乐风、景程、以至于别克品牌中最高端产品荣御莫不如此，这些占据上海通用绝大部分销售总量的产品，都不是原装的美国车。


如果从微观层面来仔细探究，更容易看出上海通用的产品运作手法。以目前上海通用产品线中销量最高的凯越为例:凯越上市之初，以“中别克”的概念，在当时的市场上，定义了一个全新的细分区间，就是介于小型车赛欧和大型轿车君威的中级车，尽管这个区间在国外早已有之，但是凯越成了这个细分市场的开路人。尽管凯越并未能完成上海通用最初设想的成为“老三样”终结者的愿望，但是凯越以其被赋予“集合通用全球资源打造”概念，和出色外形和各方面相对均衡的特色成为市场的领跑者，直到性价比更好的北京现代伊兰特的出现，超越了凯越，成为相当长一段时间内中级车的王者。但是姜毕竟是老的辣，上海通用眼看单一的凯越车型无论如何也不可能完成超越伊兰特的任务，于是两厢凯越HRV和三厢凯越旅行车便相继应运而生，通过不同形态的产品来扩大产品消费群体。恶虎伊兰特终究难敌群狼凯越，从2006年2月开始，凯越产品家族便将单一的伊兰特踩在脚下，实现了在细分市场领先的目标。尽管有传闻一直说，北京现代也准备推出伊兰特的两厢版本，但估计真等到这款产品上市的时候，凯越说不定已经开始全部换代，以更新一代的产品来与伊兰特相竞争了。这个两强相争的过程可以看出，上海通用已经将“你无我有，你有我全，你全我新”这一产品思路玩得炉火纯青了。


再从整个上海通用的产品矩阵中看，目前的三个品牌凯迪拉克、别克、雪佛兰形象鲜明，分别对应高、中、低三个消费层次的需求，凯迪拉克直接抗衡奔驰、宝马和奥迪等豪华品牌，成为产品矩阵金字塔的顶端；别克则以凯越、君威、君越、荣御和GL8，由低向高的扩展了从中级轿车到豪华入门车乃至中高档MPV不同细分市场区间，成为金字塔中目前最宽广的中间层；而雪佛兰则以SPARK、赛欧、乐骋/乐风、景程，将微型轿车到中级轿车照单全收，是金字塔扩展速度最快的底层。再加上目前上海通用代理通用集团旗下的进口车品牌欧宝和萨博，这两个品牌以其个性更加鲜明获得相当小众人群的喜爱，完善了整个产品矩阵金字塔的结构体系，同时也使得整个上海通用成为国内产品线最齐全的汽车厂商。


随着中国汽车市场整体容量的不断增长和消费心态的日益成熟，除了大众化产品可以创造较高销量和市场份额以外，相当的消费者将会对个性化产品青睐有加，满足这部分独特需求，不但能制造相对更高的毛利润率，更能丰富整个品牌文化与内涵。由此看来，上海通用还可以打的产品牌还有很多。前不久遭到否认将国产化的SAAB萨博就是一张，如果前两天刚宣布上市的来自北欧的另一品牌VOLVO沃尔沃S40，能在市场上获得预期成功的话，以独特航空技术闻名的萨博自然不会袖手旁观，而仅以进口车来充数。而欧洲味道十足的欧宝可能性似乎更大一些，雅特ASTRA和威达VECTRA都将是大众旗下高尔夫、速腾等产品的有力竞争者。其实假如不是由于通用前一阶段为了大幅度削减成本，而不得不忍痛将手中的铃木和富士重工股份卖出，通用在中国可以打的产品牌将更多，须知铃木的小型车和富士重工的高性能车技术赫赫有名，尽管这种可能已经不再，但通用集团内依然产品众多，研发能力超群，仅仅面向未来新能源汽车的解决方案就有多种，这也是其他象大众、本田、PSA、现代等产品线相对较短的集团所不具备的优势，可能真正堪与其匹敌的也只有丰田与福特而已。


说了这么多有关产品策略的问题，实际上归根到底还正如本文最初谈到的“术”与“道”的问题，有宽广的产品线仅仅意味着一种可以适应中国市场的成功可能性，如果不能以正确的思路与方法进行产品运作，依然是不会成功的，这样的先例比比皆是，那这到底是属于“术”还是“道”的范畴，则见仁见智了。 >>文刀>>

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　　80%的税由20%的人付。
　　80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。
　　女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过）
　　在学校里 80%的问题由20% 的孩子引起。
　　 ]]> 　　80/20原则起源于Vilfredo Pareto, 一个意大利的经济学家，他研究了十九世纪各个国家财富分配后发现：这些国家80%的财富由20%人占有，他的发现被通俗称之为Pareto原则或80/20原则。

　　后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有的方面如：

　　80%的税由20%的人付。

　　80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。

　　女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过）

　　在学校里 80%的问题由20% 的孩子引起。

　　80%你平时所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　其实生意也是如此：

　　20%的产品带来80%的销售额, 反之,80%的产品只有 20%的销售额。

　　20%的顾客产生80%的销售额，反之80%的顾客只产生20%的销售额。

　　所以什么是80/20原则? 80/20原则是说：80%的结果是由20%的行动所产生的；在商业范畴也就是说：销售额的80%来自20%的客户或20%的产品，停止把你80%的时间化在只有20%生意的80%的顾客和产品上, 将你80%的时间化在带来80%生意的的顾客和产品上。

　　看起来80/20原则很简单对吗？我们也同时相信几乎所有对管理知识稍有了解的人也都知道80/20原则。但不幸的是在现实中你却常常忽视这个原则，只化20%的时间在你最重要的顾客和产品上却要化80% 的时间在次要的顾客和产品上的现象比比皆是。这究竟是一种习惯还是我们缺乏对自身日常业务的分析呢？其实只有对你业务领域中的顾客和产品等进行全面的量化分析，就可以迫使你简化业务抓住那影响80%结果的20%的关键因素而不被个人的习惯所控制。这里向大家介绍的是一个500强的跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，不仅仅是思想还有具体分析和解决方案，希望对大家有所启发。

　　80/20原则不仅仅就是”将你80%的时间化在带来80%生意的的顾客和产品上”那样简单，它是一个通过数据收集分析并归类，寻找具体对策来管理这些不同的归类，集中资源在相信可以产生更大结果的行动上，最终达到提升业绩的过程。80/20原则的方法主要由两部分组成：一）80/20表 – 数据收集、组织和分析 二）AA/BB分析- 对策

　　一）80/20表 – 数据收集、组织和分析

　　数据收集及80/20表格中进行组织和分析，可分为6大步骤：确定数据的来源；证实数据源的可靠和准确性；制成表格；排列数据；分类数据；最后划80/20红线。　　

　　1）确定数据的来源：你可以使用如：客户的发票，订单等作为数据的来源，不管用何种方法，你都需要足够量的历史数据用于分析并能建立一种趋势，数据的使用不足够可能会干扰分析并影响到最终的分析结果。　　

　　2）证实数据源的可靠和准确性：在确认数据的来源后，非常重要的是需要证实数据的可靠和准确性，这将保证你的结论是基于可靠和准确的数据。当使用产生于公司电脑的数据报告时，你必须与管理团队的成员检查这些系统的数据，若有差异和疑问必须进行调查和核实。　　

　　3）制成表格：在保证了数据的准确性后，将经过证实的数据进行列表，例如你能根据产品和销售额进行列表，也可以根据客户和销售额进行列表等等。　　

　　4）排列数据：数据应该以降序排列，计算累计的金额和百分比可以帮助确定80/20的项目（表一：以产品和销售额为例）注意80/20红线位置并不总是恰好达到80%累积销售比例。



　　

　　5）分类数据：排列数据后以80/20红线分隔，但在表一中列前3位的设备贡献80%销售额而零件仅贡献20%的销售额，这是不是说需要忽略所有零件的业务呢？显然这样的分析是不合理的。因此为了得出合理的结论，你需要分开不同类的因素，例如零件不应该与设备同类比较。（见表二）



　　6）最后划80/20红线：最终确定带来80%销售额的20%客户和产品与带来20%销售额的80%客户和产品。

　　二）AA/BB分析- 管理客户和产品的对策

　　AA/BB的分析是在第一部分80/20表- 数据收集、组织和分析基础上提出的管理客户和产品解决方案。首先假定：带来80%销售额的顾客称为高价值顾客或A类顾客；带来80%销售额的产品被称为高价值产品品或A类产品；带来20%销售额的顾客被称为低价值顾客或B类顾客；带来20%销售额的产品被称为低价值产品或B类产品。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



　　　　

　　BB区域：

　　管理对策1：以同样特征的A产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。

　　管理对策2：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间等措施鼓励销售A产品或者在执行上述措施后仍然销售B产品但获得更多的利润。好处：改善收益减少交易中的成本费用。

　　管理对策3：以英特网、电话销售等低成本销售方式服务B客户。好处：改善收益减少交易中的成本费用。

　　管理对策4：干脆取消低价值客户购买的低价值产品。好处：消除公司为提供这些产品所付出的成本和管理费用如：采购原材料，订单处理，送货等。

　　AB区域：

　　管理对策1：用同样特征的A 产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。

　　管理对策2：通过外部采购代替自己生产。好处：减少公司为提供这些B产品所付出的成本和管理费用。

　　管理对策3：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间鼓励销售A产品。好处：减少交易中的成本费用同时满足客户需求。

　　管理对策4：组合A产品销售或提高B产品产量。好处：组合产品或提高产量能满足客户需要，产生大的销售。

　　BA区域：

　　管理对策1：与客户讨论有关价格优惠、付款条件和数量折扣等条件要求对方提高销售额；确定一个额外的可以为客户带来利益的A产品。好处：当客户明白A产品带来的利益时，他们就会被鼓励增加其销售额。

　　管理对策2：以不同的方法对待B客户：减少直接拜访；鼓励其与其它经销商交易；调整价格、付款和送货条件。好处：降低服务费用。

　　AA区域：这些客户对公司具有80%的重要性，集中公司80%的资源给他们提供最好的服务，因为他们是公司最重要的财富。　　

　　需要指出的是以上的对策是指导性意见并非唯一的答案，每个公司也可以根据不同情况作出你的选择。另外80/20原则以营业额来区分高价值客户低价值客户和高价值产品低价值产品，容易忽略对潜在客户和产品的把握。现在低价值的顾客, 可能有潜力成为大客户；新产品在现阶段价值低, 但可能有潜力成为高产值的产品，这是运用80/20原则需特别注意的地方，你需要在短期和长期利益之间作出平衡。　　

　　为了对80/20原则和管理客户和产品的方法给予充分的解释和说明，再给大家介绍发生在ABC公司销售部门的一个案例。在故事中，旺达是ABC公司的销售员，雷是ABC公司客户服务部雇员，你将看到旺达是如何度过她现场一天的工作时间。　　

　　场景一：



　　

　　旺达:：OK 雷，我晚些时候给你电话, 现在我打算去最大的客户PYRAMID 公司，近来他们投诉A产品订单无法及时到货。

　　艾力克：旺达,我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的帮助，我们已经用完了X 产品，我马上需要150套。

　　旺达：当然艾力克，我来搞定。

　　艾力克： 你能尽快打电话让我知道吗？

　　旺达：OK　

　　场景二：



　　旺达：雷，我是旺达，我需要150套X 产品，今天送到LASER VISION 公司。

　　雷：我们只有100套X 产品在仓库里，生产线上也没有X产品，C产品可以代替X产品，但每件的价格要高50%。

　　旺达：好吧，发100套X和50套C产品给LASER VISION，我给他们解释价格提高的原因。

　　雷：顺便说一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文来一个电话，他说可以恢复与我公司的业务往来，他要你今天下午去他的办公室。　　

　　场景三：



　　

　　艾文： 如果你能在2星期内以每件55美元发2000件B产品，我们就能继续做生意。

　　旺达：让我打电话看看库存。

　　旺达：雷 我是旺达，多久可以得到镀铬的B产品 ？

　　雷： 我们以前从没有生产过镀铬的B产品，我必须与工程部确认生产需要多少时间，现在也没有足够的库存满足你的订单，同时你也知道毛坯B产品的价格是每件60美元，我不能肯定镀铬应该是什么价。

　　旺达：OK 雷，5点钟了我该回家了，明天再跟你确认，谢谢。　　

　　看完这个故事大家可能已经有这样的感觉：故事中的主人公销售员旺达，并没有在她日常的业务中很好的应用80/20原则。让我们对这个案例作进一步的分析。　　

　　首先从公司的数据库中获取以字母顺序列表旺达的客户名单，当然这个数据已经被证实是准确的，然后以销售额降序排列客户名单并画出80/20线（见表三），此处的累计销售额大约是80%，数据显示：4个客户提供了整个销售额的79%。



　　同样以销售额降序排列产品线并画出80/20线（见表四），此处的累计销售额大约也是80%，数据显示：4个产品提供了整个销售额的78%。



　　

　　根据旺达的产品客户与销售额的80/20表结合AA/BB的分析可以看出如下问题：

　　1）　LASER VISION公司购买X 产品在AA/BB分析中BB区域：原本应该放弃的生意或应当提高产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间。旺达还放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访。

　　2） CROWN HYDRAULICS公司购买B 产品在AA/BB分析中BB区域：尽管重新恢复业务关系看起来很诱人，但因此放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访是个错误。旺达还应当提高产品价格、推迟交货时间。

　　3） PYRAMID 公司购买A 产品在AA/BB分析中AA区域：是公司最重要的客户应集中资源提供最好的服务，旺达竟然没有时间亲自拜访处理投诉极不妥当。

　　这就是一个跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，它的确能起到提升销售业绩、削减成本提高盈利、同时提高客户满意度的目的。其实80/20原则还可以应用到管理供应商、交易过程、人员、成本结构、计划和时间表几乎你业务的所有方面。　　

　　作者陆和平是工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对大客户销售和以技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任区域经理、大区经理和全国销售经理和培训总监等职，累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。培训课程以分享实战经验、大量案例分析和培训讲师独特的思考为鲜明的特色。网络实名搜索”陆和平”，您将了解更多信息。联络电子邮件：MSN: lu_heping@hotmail.com 或 luheping@sohu.com


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