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译文原文

作者认为：当一个企业家是件很迷人的事 —— 对那些不曾尝试过的人而言。事实上它充满辛苦和自我怀疑。企业家们都是商场上的幸存者。

4. 反弹力 —— 我喜欢说「当一个企业家是件很迷人的事 … 对那些不曾尝试过的人而言。」现实中它使人孤独，劳人体肤，带来高压且枯燥乏味。它是件苦差事。在日新月异的大环境下无论你多么勤奋地工作似乎都没人在意，尽管你甚至在 TechCrunch50 的台上都露过面。下一轮的融资眼看难以实现，客户合同也比想象中的难签，媒体最近的报道不留情面，而此时竞争对手却在发布正面消息。你手上仅剩下 8 周的现金而一名雇员却因自己买房子的事来找你填表。

每天你回到家中都会质疑自己，但第二天一早还得打起精神重新面对。公司员工在你的眼里寻找认输与自我怀疑的痕迹。他们信任你并从你那儿获取力量。你必须得做到从与风投的一次失败会谈出来之后仍能系紧鞋带再冲向下一个赛场。你必须得做到能将顾客流失转换成学习经历并保证下一次会有所进步。你必须得做到能识破自己产品的弱点并将之弥补。你必须得习惯于无处不在的怀疑论者并永不放弃。你必须得从心底里让自己的员工明白一切都会变得更好。你必须能在竞争中知己知彼而非手足无措。

意志力是关于勇往直前而不对自己说「不」，而反弹力则是关于承受打击而不因此倒下。

反弹力是企业家身上具有的传奇性之一。作为一名风投，如果我发现你能从艰难困境中存活下来而仍面不改色，那于我是有相当意义的。

温斯顿·丘吉尔爵士有言道，「成功是一种从失败到失败而不失热情的能力。」

我自己关于反弹力的故事：在我的职业生涯中以为自己真的要倒闭的时候只有一次。我所在的 BuildOnline 当时正与一个叫 iScraper 的竞争对手重组。我们的业绩在英国强势领先而他们则取了德国及以色列（他们在当地有办公室）。我一直和对方 CEO 保有良好的关系，直到现在我仍对其十分赞赏（他已离职多年）。重组协议中规定双方投资者都会投资新成立的结合体，这样能减少不必要的重复损失而使公司变得更健康。以上发生于互联网泡沫破灭后不久 —— 2001 年初。

大家对各项条款表示赞同，合并任务也万事俱备，双方投资者也口头答应了这项交易。嘿！我们终于不会成为「.com 泡沫」的牺牲品了

然而接下来我收到了几通电话。第一个来自 iScraper 的 CEO，他告诉我他们将无法完成交易 —— 其投资者 Apax 已决定不再继续履行本已口头保证的承诺。这边厢我们在 BuildOnline 已邀请了一个新的投资者入局 —— 来自瑞士/纽约的 ETF 集团。我在 ETF 的联系人对我说 Apax 给他们打了电话并声称他们正计划独立支持 iScraper 而放弃重组，而 ETF 应该考虑抛弃 BuildOnline 而加入他们。我怒不可遏，因为是自己把 ETF 带入此事的。我也很快学到了一些投资者的行事规则（或曰行事潜规则）。

就这样 Apax 扔下我们而独自投资了 iScraper 。他们的如意算盘是我们会因此倒闭，他们则可乘机抢夺地盘而不费一枪一弹。我们在银行里的现金只够花三个星期，然后就没有然后了。我召集了 BuildOnline 的高层管理团队在附近一间酒吧（毕竟我们当时还在英国）进行了一次全员会议并通报了整个情况。我们开始起草方案如何使公司的清盘能进行的有条不紊。我们在那儿呆了几个小时（也喝了好几品脱酒）。

不过后来我又接到我的主要投资人（很巧合的是 GRP，我现在是它的合伙人）的电话，他们说叫我不要失去信心。他们说不会让 Apax 乱了自己的阵脚，会继续信任我们。 我致电 ETF 集团，后者说如果能对目前方案做一些改进他们愿意站在我们这一边。我致电高盛，他们说道（原话奉上），「如果那些 Apax 混蛋以为自己能全身而退那他们就大错特错了。」

大家被纷纷动员起来。我当即跳上飞往纽约的航班，只为能在一天内和 ETF 的投资部门高管见面。我提交了自己和团队在之前 24 小时内赶出的修订计划。之后我又从伦敦飞到洛杉矶去找 GRP 的合伙人。我一连坐了 12 小时的航班，下飞机后在旅馆洗了澡，接着便走进他们的办公室。早上的时候我回到了家中。我们保证会尽量减少成本、多培养客户并及时反馈各项数字。我们保证用少于原计划的资本来维持运营。他们则承诺将支持我们直到新一轮投资结束。我们在一天之内从 92 名员工裁员至 38，紧接着又降至 33（是的，我们本可一次完成）。

然而妙不可言的事是 Apax 只试探性地给了 iScraper 150 万美元。后者在短短数月花光了这笔钱之后走向了破产。我们拾得了他们在德国的管理团队。看过了他们的合同之后，我们飞往德国同其所有客户见面。我们同意在他们承诺长期合作的条件下免费转移所有的数据。我们签署了为期两年价值 120 万美元的生意，这使我们从在德国落脚的第一天起便实现盈利。我们放弃了那些不愿作出承诺的客户。这所有的一切没有对我们造成任何损失。（iScraper 关闭了在以色列的业务，其在英国的资产被当地的竞争者所获取）

那便是我们头一年的销售。当时可算是企业级软件销售史上最糟糕的一年，而更糟糕的是我们做的是 SaaS 软件 —— 在顾客心目中它还尚处试验阶段。然而我们实现了 210 万美元的常规收入，其中 60 万来自德国。第二年收入额达到 590 万，德国贡献了 180 万。在建立一个真正业务的道路上，我们成功起步。

我感到了自己身上的「弹力」。除了那天下午在酒馆里的几个小时，我从未让自己所承受的压力显露。我从未让自己的团队嗅出自己每日面对的提心吊胆。

像这样的故事并不罕见。去问问任何一个经历了最近这场经济动荡的企业家你便可知。最好的企业家身怀「虎口余生」的天赋。（译/Mu）

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译文原文

作者认为：光有意志力和聪明还不够。你还得找到一个有足够大空间的市场来盈利。一流的企业家会不停的打磨自己的产品和商业模式直到最终发现落脚之处。

3. 应变能力 —— 我不喜欢资助那些素昧平生却希望在 30 天内得到风险投资协议的人。我认为大多数风投都不喜欢。不错，曾经是有一个传说中的神秘公司在 24 小时内拿到了红杉资本的协议。我相信确有其事。但在大多数情况下 VC 会希望能先用一段时间评估你的表现。这一点促使了我写一篇如何与 VC 建立良好关系的文章。我一直对那些会和一个自己不熟悉的人签署投资协议的企业家心存怀疑。这好比去拉斯维加斯娶一个容貌姣好的姑娘却对其人一无所知一般。外表出众并不一定代表合适的伴侣。

VC 常告诉创业者他们想在投资之前见到公司的「牵引力」。我相信他们真正想要的是一段观察期。观察目标的一部分是你如何在这期间适应自己建立的业务。每个创业者都会以自己的创意开始创业。不过接下来顾客开始试用你的产品，竞争对手陆续推出新的东西，你的商业伙伴也决定另起炉灶。你被迫不断地调整自己以适应新的形势。一流的创业家能经常接收市场反馈并根据最新讯息修正自己的方案。一流的创业家向每一个她需要的人寻求帮助，不断汲取教训，不断进行微调。这么做的频率达到了按月计算的程度。

把话说透：大多数处于早起阶段的连续创业者都明白无论自己第一年在做什么，五年之后的状态可能会与之大相径庭。这可能意味着完全不同的行业或全新的商业模式。谷歌从未料到自己会因搜索＋广告而大赚特赚。他们实际上只是照搬并执行了 Overture（原来的 goto.com）的业务。我们都知道Pure Digital 生产的 Flip 视频照相机。但你知道他们最开始的产品并非视频照相机吗？又或者 PayPal —— 你觉得自己知道他们的故事？他们最初的想法是利用 PalmPilot【译者注：一种 Palm 在 1997 年发布的 PDA】进行资金转账！Twitter 曾是 Odeo 的分枝产品，后者是一个专注于声音的播客网站。它的原名叫 Twttr 且一开始并未得到 TechCrunch 或 GigaOm 评论的太多关注。Seesmic（现在是 Twitter 的一个客户端）最初是一个视频分享平台。Yammer 来自于 Geni.com 。我可以继续这么说下去。

优秀的企业家善于应变。艾文·威廉姆斯（Evan Williams），鲁伊克·勒姆（Loic LeMeur）和戴维·萨克斯（David Sacks）都是正面的例子。

这也是我个人不对你的商业模式斤斤计较的原因。我曾公开表示你必须得有一个商业模式，因为它是你前进的方针和策略，但你会在头两年频繁地修改它。换言之你的商业模式两年后会与一开始全然不同。但五年后呢？恐怕不会有大的变动了。

因此对我而言你如何应对市场的挑战，汲取了什么教训并如何化解问题成为了我是否愿意进行投资的重要指标。保持意志坚定的确没错，但若你无法观察市场并调整自我则必死无疑。不幸的是如果你缺少街头智慧则恐怕难以在早期感知风向的变化，再出手补救却是回天乏力。

我曾在一篇叫 JFDI（借耐克标语而发挥）的文中提到企业家需迅思迅行。好时你能在决策上有七成把握。明智的领袖能发现剩下的三成谬误。谦逊的领袖敢承认自己的失误而为大家指出新的方向。真正的领袖则会带领所有人一道迈向新的目标。瞧瞧马克·扎克博格（Mark Zuckerberg）是怎样做到在状态更新功能上调整 Facebook 而与 Twitter 相对抗的。那是个了不起的应变，也是我为何认为马克与 Facebook 能有今天这样局面的原因。且让我们假设当时市场并未完全接受他的主张，但从大方向上来看他并没有做错（事后可见）。

一个例子：

关于以上所述最近以来最好的一个例子是奥弗尔·坦兹（Ophir Tanz）和阿里·米尔（Ari Mir）。此二人是洛杉矶技术产业里最有天赋的年轻创业者之一。两年前他们做 GumGum 时曾找到我，希望能取得一轮资金。他们的主意是为图片所有者创造一个 DRM 系统来保护图片版权并取得利润。他们背后有戴维·萨克斯和迈克·琼斯（Mike Jones）这样的优秀导师。迈克将二人引介于我，因此他们已有了入门券。

我很快喜欢上了他们，但对图片版权一事不以为然。于是他们告辞而继续为自己的事业奋斗。当他们再度出现时手里的项目变成了为图片所有者开发一套价格评级程序，用它再将图片出售给各个网站。他们已经做出了一个以图片为基础的广告网络平台并收录了一些零散样本。不仅如此，他们还与 Gawker Media 和纽约邮报签了约。看来事情变得更加有趣了 —— 然而仍不足以让我动心。

两个月之后他们带着 Crosscut Ventures 的投资重新上门。Crosscut 是洛杉矶里克·史密斯（Rick Smith）和布莱恩·加雷特（Brian Garrett）手下的一家早期风投资本。我不由地对他们生出几分敬意。他们还从 First Round Capital 的霍华德·摩根（Howard Morgan）那里取得了一点投资。如果你查一下霍华德其人的话就会知道他是个传奇性的人物。Hmmm. 似乎这两个家伙在取得进步。Galm Media 和 TMZ 也加入了他们的计划。

下一次我们见面的时候他们已发布了几个新产品，包括通过图片链接购买衣服等等。我并不十分看好这款产品，不过他们有能力不停地向我展示自己创造的新东西，每次见面他们都比之前更进了一步。

接下来便是第二个转折点（第一次是从 DRM 的想法中撤离）。他们的网页上突然新增了 Javascript 覆盖四千万独立用户，另外还有别的创意广告来对抗令人眼花缭乱的横幅式广告。此外他们还推出了帮助网站投放第三方卖家应用的产品，这样试验性质的全新商务模式使他们的单日收入在 30 天内飙升了 7 倍。

我的观察可以到此结束了。我知道这些家伙身上带有我需要的那种 DNA 。他们专注于产品和运营收支。他们能快速的创新并与客户形成互动。他们能在产品不赚钱时随机应变。现在他们证明了自己能找到心中的摇钱树。

一个更大的转折出现了。在他们的新产品起飞之时，阿里·米尔想到了一个主意。他写了一篇长达 7 页的定位报告。里面主要说道，「出版商最清楚如何从受众那里赚钱。我们已经通过创新和实验证明了自己的产品比谷歌 AdSense 更具盈利性。那么能否建立一个市场让出版商们自己做广告来销售关键字，实时的与买家进行交易。我们已经证明了自己不用花太大力气就能做的比 AdSense 更好。目前出版商们使用的是横幅式广告，如果你并非出类拔萃那用户也不会关注你的广告。或者你也可以采用 AdWords，不过那就不得不受制于谷歌的文字链接及其他规定。两种办法都只能满足一部分人。 这时如果我们能为出版商提供完全的自由，那事情将会怎样？如果客户拥有除了谷歌之外的另一种选择会怎样？」

嘿，这个主意好极了。于是他们的团队急行奋战了 60 天将产品出笼。在这期间我们决定对 GumGum 和这项新产品同时投资，后者便是后来的 Bedrock 。我们进行了为期 30 天的顾客测试，结果非常喜人。 我们请了一批出版商来谈他们对这个产品项目的期望值。我们还听取了买家方面的意见及考虑。90 天之后项目通过，又过了数月我们正式将其发布上线。

我为自己能和这样的人共事而感到骄傲。我在签下支票时就告诉他们，「我不光是在投资今天这个项目 —— 我投资的是你们的潜能。」一点没错。（译/Mu）

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译文原文

作者认为：走出去了解顾客要比书本上学来的聪明或电脑上得来的研究结果重要得多。

2. 街头智慧 —— 好吧，阁下是意志坚定之人 —— 遇事从不言弃。不过若是创业想法全不对路，那显然一切亦是白费功夫。我不认为只有传统意义上聪明绝顶的人才能建立伟大的公司 —— 有时那甚至是一种阻碍。不过你的确得是一个心怀智慧的人。所谓智慧我个人在此更倾向于街头智慧。我需要的是那种能把事情「搞得掂」的人。他们生来就明白顾客想要什么而我该如何调动其积极性。他们冥冥之中能感应到对手的种种弱点。他们能预见远处的机会而据此设计出产品一发中的。

正因为他们有街头智慧，大多数优秀的企业家习惯走上街头直接与顾客交流而非蜷居一室捉摸着制作精美的 PowerPoint 幻灯片。因此当他们走进我的办公室时，你一眼就能看出他们对自己的计划胸有成竹。而在阐述自己的经营理念时，你仿佛能听见「顾客的心声」。

我常告诉人们自己所寻觅的不是温室里的花朵。我青睐不因社会传统而做事畏首畏尾的人。这便是为何我个人认为很多外国移民或他们的子女能把生意做好的原因。他们从不曾想过要和别人遵守同样的规则，事实上，我估计他们恐怕都不知道规则是什么。这导致了他们比那些思维传统的家伙更具街头智慧。

如果本文是在讲一个风投应具备的最重要能力，我会把「模式识别力」作为列表中的一项内容。看到重复出现的事物而有能力发现并将它们归类是十分重要的 —— 这对减少重复分析和认知很有帮助。大胆思考 —— 我确信那对企业家而言也是同样重要的。

虽然我在感恩节忙于写作此系列，但其实每天醒来我都能发现支持自己观点的例子。下面就简要地讲两个故事，就发生在昨天。

关于传统思维：两年前我在纽约给老婆的一个来自沃尔顿的好朋友打电话。他当时在一家热门行业的创业公司上班。昨日是两年来我们第一次碰面。他告诉我当产业后来萎缩时他们的公司不再欣欣向荣。他们意识到尽管自己在出售一些很棒的产品，但经济效益却差强人意。他们之前筹了不少款而雇了庞大的团队，因此现在资金大量流失。一名有经验的 CEO 新被聘入负责理清业务。他通过客户的反馈情况来帮助公司找出一个中心产品并在此基础之上再展开其他工作。

他让每一个销售人员给顾客打电话告诉他们以前的合同需要修改。他说，「给他们打电话，告诉他们这个消息，让他们对你吼上 5 分钟。同时把话机拿得离耳朵远一点。当他们吼完而发现你并不还嘴之后，他们会说『好吧，那现在我们怎么办？』」

我喜欢这个故事因为它非常真实。唯有真正的企业家会抓住这个机会并鼓励他的团队去打这样的电话。对任何人来说第一个电话必然是令人气恼。第二个则令人尴尬。然而第五第六个却会变得有趣起来。有如游戏一般。你知道自己做了一件社会公理不允许的事，但你也知道它非做不可。而之后世界依旧美好。就如我经常告诉人们的一句话，「当一名企业家不是个轻松活儿。」

我曾和一家公司打过交道（并非我自己的公司，我个人也没有投资），它有非常好的产品但烧钱烧得厉害。它的掌门人不算（现在也不是）企业家，但聪明绝顶且相貌不凡。我被牵扯其中的原因可归结为「善无善报」四个字。而这位 CEO 便属于温室里的花朵。她曾就读于顶级学府且在有名的策略咨询公司有工作经历。

我们当时正进入之前不久开始的萧条期，其庐山真面目尚未全部显露。我只知道公司一边在大量烧钱而另一边却在喝西北风。我在董事会上大声疾呼削减投资 —— 目前的资金正在急速蒸发！而我们这位 CEO 告诉我无法裁掉客户服务部门的员工（只有 7 个人面对十几个客户，销售额不到一百万美元）因为我们在和客户的合同中约定需要这些人。我们亦无法裁掉产品开发部门的人员（有 23 个人！）因为已接下了一个将要在全国范围内进行销售的客户订单。我们也不能动市场部因为他们就是销售业绩的基础。「好吧，那咱们就重新和客户谈谈！」我被告知那也不行，或者至少不是明智之举。

当我在 BuildOnline（我第一个公司）把事情搞砸时，我会给所有的客户致电解释，「我明白咱们签过合同。可目前的现实是市场发生了变动而我必须因时应事。我们对产品功能有所承诺，但恐怕无法按约发货了。我很抱歉。您喜爱我们的产品和服务吗？是吗？很好，非常感谢。我知道如果您喜欢我们业务的话您就需要一个健康的合作伙伴。我们需要赚取一点利润来维持周转，但以之前的合同来看恐怕有些困难。我不得不裁减部分产品开发的员工（因此就无法按约定发货），或稍微抬点价来信守承诺。您愿意告诉我您的选择吗？」结果没有客户选择离开。事实上，我们之间的关系得到了巩固和加深。我当时毫无选择，但就如常言道，「创新来自需要。」

那个烧钱公司的问题在于，给顾客打电话或进行艰难的裁员都未摆上其 CEO 的桌面。那一年我们的销售额低于预计 66%，第二年低了 45%，而支出问题一直未得到真正的解决。公司消耗了大量现金，而我要求退出董事会，也可以说我是被要求 —— 反正双方意见达成了一致。当你的董事会成员在公司餐厅拿着银质刀叉大吃大喝时，当然没人愿意听到我问出那些令人难看的问题了。

关于街头智慧/与客户打交道：我昨天和另一家创业公司的创始人共进咖啡。人很不错且十分聪明。他与别人联合创立了一家目前只有 3 个人的公司。CEO 是另一个「想出点子的人」。这位喝咖啡的人告诉了我他们目前正在做的产品。我对他说那听上去像个有趣的东西但顾客不会为此买单。之后我又详细地讲了一下自己的思路，「这么说吧，如果一个客户在自己的网站上安装了你的产品，他会需要一班人马来维护这玩意儿。如果它自己不能产生利润，客户如何来填补它造成的支出呢 —— 特别是在这块市场上？」

我又举了些别的例子。我建议他去拜访一些客户并了解目前他们的网站在吸引和保持顾客上有些什么问题。他需要和这些人一起想办法解决这些问题。他需要请教如果自己能为网站提供增加收益或降低成本的办法，那他们是否会愿意掏钱。他悄悄对我说自己的团队已经完成了产品制作因为它听上去像个好主意，但从来不曾与客户有过交流。我的街头智慧告诉我顾客不会喜欢它。

我告诉他不要气馁。事实是 —— 80% 以上的创业公司会选择闭门造车 —— 他们不在客户身上检验自己产品的商业价值或倾听顾客的需求。当然，他们会和一两个人聊一聊 —— 但没有一套科学的方法。如果你不明白自己的产品会如何提高客户基础，那么它很可能不会，除非你已经对其有深刻的认识并兼有相关经历。

那么，为什么人们会犯这样显而易见的错误呢？因为对一帮聪明人而言，每天晚上凑在一起钻研模型、比较市场同类，而后再做出自己的产品要比广泛接触那些你认为会讨厌接电话的潜在客户容易多了。我想说明的是，大公司里的中层管理人员会比你想象中的要好接近，因为他们经常想着自己某天会去创业。你需要做的只是离开自己的温床。

在创立自己的公司时，诸君也有类似的经历吗？

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翻译原文

锐得说明：在apples.us看到其翻译的这系列文章，特意转过来跟锐得营销杂志的读者分享。

作为一个风投我最常被问及的问题之一便是如何能博取我的投资。我曾公开表示 70% 的情况下我的决定取决于你的团队，而团队的好坏则又取决于创始人。我观察过那些上顶级学校、成绩名列前茅并且在所有优秀企业工作过的人。

那么要成为一个成功的企业家到底需要些什么技能呢？在选拔过程中我会注意哪些指标？在拥有了两次创业经历的前提下，对以上问题的答案我有了一个列表。本文会主要讲述列表中的第一项。

1、意志力 —— 顽强的意志力对一个企业家而言可能是最重要的品质。它指的是一个人永不放弃 —— 从不接受「不」这个答案。这个世界充满了质疑者，他们认为很多事都无法完成，而当其他人失败时就跳出来宣布「我早知如此。」瞧瞧谷歌吧。你以为 1999 年真的有人相信两个斯坦福出来的小孩儿能把雅虎、Excite、Ask 和 Lycos 拉下马？哈，想得美。相信我，无论你想做什么大多数风投都会告诉你类似如下的箴言「社交网络格局已定，」「你不会找到合适的运营商的，」或者「谷歌已经涉足了这块领域了。」你想要招募的人会告诉你自己不确定是否应该加入，办公室的房东会要你先交一整年的押金，或者潜在的商务伙伴说他们目前抽不出时间与你合作，「半年之后再来吧。」

如果你已在创业就会知道所有的这些。然而有些创始人就比别人多一点永不言弃的品质。这种品质有时可以达到肆无忌惮的程度。拥有这样比别人「多一点」意志力的人在我看来是十里挑一。如果你不属于这类人群你恐怕自己也心知肚明。你见过那个总是不满现状而想把事情做得比普通人更好的家伙吧。让你离开自己的安乐窝而变得更顽强到底有什么好处呢？那其实是区分谷与糠的关键。

我曾跟一位颇有名气的风投有过一次辩论。主持人问道，「如果一个企业家向风投写了一封电子邮件而未收到回复该怎么办？」这位仁兄答曰，「那么他应向下一位风投写信。现在这位明显不感兴趣。」我没想太多便反驳道，「那简直是我听到给企业家最差劲的建议了。」啊哦。我几乎不敢相信自己竟说出那样的话，不过它实为我心之所想于是便脱口而出。

作为一名企业家如果因为一封未回复的邮件就认输了，那你还有什么希望呢？

对一名企业家而言，如果别人不搭理你的请求，那么你自己应该想办法礼貌而不懈地努力引起他人的注意。你不再为谷歌、甲骨文、Salesforce.com 或 McKinsey 这些别人在意的企业工作。只有当这些品牌被弃于身后之时你才会意识到它是多么的重要。你的顾客不在乎你曾经上过斯坦福、哈佛或麻省理工。你只是你自己而已。事实上如果你曾经上的是佛罗里达州的某个二流大学，在意志力这一栏里你并没有任何劣势。坚持不懈才是关键。

一个简单的例子

当我第二次创业时在硅谷还是个新面孔。过去的 11 年我都在欧洲和日本。我的公司相比之下显得不见经传。我们当时准备为所谓的 Enterprise 2.0（企业 2.0）领域做一个以云计算为本的文件管理公司。天赐良机，一个名叫伊斯梅·加利米（Ismael Ghalimi）的人正筹备研讨大会。此君在软件业高薪厚职，备受尊敬。他亦曾经营博客一枚，专门面向业内公司，传道解惑，指点江山。

这是他第一次召开大会，硅谷风投界的不少重量级人物都会出席。前来参加的还有媒体以及产业中其他公司的几位高管。我让在 Lewis PR 的朋友介绍自己和伊斯梅认识，他好心的邀请我参加他的会议。他把日程安排发给了我，让我在第二天下午的一个分会场演讲。这…

我回信给伊斯梅要求自己在第一天的主会场讲话，和奥姆·马利克（Om Malik）、希尔·以色列（Shel Israel）、谷歌的拉金·西斯（Rajen Sheth）、WebEx 的凯伦·李维特（Karen Leavitt）以及伊斯梅本人同台一道。他回信说那不可能。我又诚恳地回复并重述了自己的请求。伊斯梅，这个世界上最好的人，再次礼貌地回答说不行。我请一个朋友向他写邮件说我是多么好的一个演讲者。此外我又专门给伊斯梅打了电话。我陈述了大量理由试图说明自己是合适的人选。他称会考虑我的请求但也需要我明白名额已经很满了。「我明白您的意思，不过讲话的人里没有来自创业公司的代表。我想我的出现能使发言更加全面。」

我邀请他共进早餐来讨论这件事。我明白他并不想给我这次机会，但那对我自己获得早期声誉实在太重要了。我小心行事，既使自己能探查对方的底线又不过分要求而伤了双方和气。最后他答应了我的提议，而那次会议则成了我为 Koral 创建早期影响力的重要事件之一。后来我与伊斯梅成了十分要好的朋友，可惜自我搬到洛杉矶后竟再未谋面。

熟悉我的人都知道那仅是我生命中再平常不过的一天了。虽然它并不一定轻巧愉快，却是构成我 DNA 的一部分。对此我还真无能为力。事实上它也是我在考察企业家时至关重要的一方面。有的人太随遇而安，余者又太得寸进尺。我希望我能告诉你如何精确地把握其尺度，然而就像我一直认为的那样，它更是一种艺术 —— 知之为知之。

本文作者是是原 Salesforce 副总裁、风投。

（感谢 Lawrence Li、Rio、－2 以及木遥在本文翻译上的帮助。）

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译文原文

作者认为：如果无法激励他人，仅是意志力＋街头智慧是不够的。你需要一种能激发团队和他人去完成「不可能的任务」的感染力。

有几位读者问到意志力和反弹力的区别在何处。我愿意将意志力描述为「前倾」，它是一种令你努力奋斗而拒绝失败的精神。而反弹力则主要是关于承受打击并坚持斗争。如何具体来理解反弹力？任何一个成功的创业者都会告诉你早期创业在大部分意义上即是求生，纯粹的求生。还有一些是运气和把握时机。

我们还知道一味地强调的意志力而忽视因时应势的「街头智慧」是导致失败的捷径。我相信正是因此 PalmPilot 错过了转战 RIM（黑莓）发现的手机邮件业务，而后者则未能跟上移动互联网的脚步，至今还有一个糟糕的浏览器。

所以光有意志力和反弹力是不够的。一个企业家得拥有全部必需的基因。

许多企业家都与自己遇到的挫折作斗争。很多人在投资者或特殊情况面前变得「愤世嫉俗」，另一些则选择「再多一倍努力」去奋力争取。而我敢打赌后者所体现出来的领导力会说服天使投资们自己是值得共事的。

本系列的一些读者还指出「应变能力」可能对公司雇员的工作造成混乱。此外高频率的聘用与解雇 —— 早期创业的家常便饭也对公司有同样的负面作用。的确如此。不过那就是为何下面说道的基因至关重要。

5. 感染力 / 领导力 —— 作为一个创业者，你手上总是缺乏足够的资源。你想召集一支精锐开发者团队到你麾下可你没钱。你想请那位谷歌的市场营销天才可他手上拿着你无法提供的高薪。你试图联系你的介绍人来和朗·康维（Ron Conway, 硅谷著名天使投资）搭上线，说不定还能因此沾点仙气得一笔天使投资。所有这些对大多数创业者而言几乎都是异想天开。而光凭意志力却可能适得其反。事实上，不能激发他人的意志力常常是让人讨厌的。不过一点点的「灵感」和魅力却能让它变成号召力。

创业者经常向我展示他们的管理团队，其中包括在得到投资之后会加盟他们的人才。我通常会开玩笑地回答，「也许你并不适合创业？」我说这些话的时候他们往往听得全神贯注，「听着，几乎每一个我遇见过的创业者身上都有一股特殊的能量让别人引起注意。我知道你想请的这些人目前在大公司里都有高薪厚职，他们不愿意冒险加入。但当合适的创业者出现时他们会想，『我必需和他一道。这将会是一个巨大的成功而我不想错失良机。』」

一流的创业者能做到这一点。当他们存在于你身边时你能受到感染。他们对自己所从事的事业充满热情，对将来的成功深信不疑，并愿意努力将之变为现实。诚然，他们在面对自我时会质疑事物，但你绝不会在他们的办公室里觉察出一丝一毫。而你需要知道的是，每当你告诉我只要有了钱人们就会加入时，我所看到的是求得孔明之人乃尚处贫弱的刘备。

当我观察一个人向我讲述自己创业时我经常会想，「此人能激励别人吗？」感染力之所以如此重要是因为你不仅需要它来聘请和带领团队，而且需要它来获取那些完全没必要与你合作的客户。你在银行里只剩下六个月的现金而产品还没完全成型。但客户相信你能把它完成，即使他们甚至不能说服自己。 TechCrunch 会报道你，他们也许不应该这么做因为现实并不如你的描述。但他们能看出你产品的轨迹。第六感告诉他们你将会成功。

感染力在公司运营中扮演着长期的角色，在生活中亦然。（译/Mu）

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以美国中小企业处（Small Business Administration）的研究为例，在美国，有三分之一的中小企业，成立不到两年便结束营业，仅有44％可以撑到第四年。

美国商业周刊SmallBiz季刊分析，造成许多中小企业失败的原因，除了大环境的挑战，来自公司内部的常见因素包括，资本不足、现金量出现危机，以及过度扩张。

该季刊为了找出生存下来的中小企业究竟有何不同，访问了美国三家中小企业，刚好成功度过三年、五年和十年的公司生命周期里程碑，请三位中小企业主分享他们的经营管理心得。

BYD Ranch & Kennel宠物旅馆今年正好满三岁。公司的老板里克（Miriam Rieck）表示，三年来她学到，不要急着把应该放回公司的钱放入自己的口袋。刚起步的中小企业，企业主需要把赚到的钱再投入公司，因为一家年轻的公司需要金钱资源站稳脚步。她自己便舍得把利润花在让旅馆设备达到最佳状态。换句话说，牛还没养大，不能急着挤奶。

Space Architectural Design Firm建筑设计公司，成立五年来，老板尼敏尔（Tom Niemeier）刻意维持公司小而美的模样。公司目前有十六位员工，只有一个人负责行政工作，其它都是建筑专业人士。除了超大型建案，这个团队足以接下各种设计案。

尼敏尔一开始便设定，只要公司达到二十人，就不再增加人手。因为他相信，当一家公司的规模大于这个人数，光维持运作就会耗掉他大部份的工作时间，牺牲掉他热爱设计的部份。

Resource Options人力中介公司刚好走过十个年头。老板卡林（Matt Carlin）表示，第一年公司就差点走不下去。当时公司最大的客户破产，造成公司极大损失。从那时候开始，卡林放双倍的心力在过滤新客户上。他说：「不是每个客户都是好客户，当一个客户常常没有办法准时付款时，我发现公司必须开除这个客户。」

挣扎着存活下来之后，到了第五年，卡林面对的最大挑战是，自己要能追得上公司成长的速度。那时候，公司每年营收都以二、三倍的速度成长，并且开始在其它地方设立办公室。那一年他花了很多时间静下来思考、雇用了好几个公司的关键员工，也开始学习授权。

现在回首一路走来，卡林认为，要成功经营公司，唯一的方法是雇用比自己更优秀的人。他总结：「是球员在赢球，不是教练。」

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• 《创业家》：解码京东

4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2008年12月24日，不过作为京东商城董事局主席兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2008年，京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均 340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和 100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家 B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数 B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1、 供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。

到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？

上篇：选择

让电脑城消失？

2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。

他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”

摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。

刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。

2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

“非典型”触网

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。

刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务？邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言？”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

“赌一把”

就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到 1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。

“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”

祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”

网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。

下篇：京东密码

后端进化

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。

原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗？

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学学的是社会学，但他的兴趣却在计算机，曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加”，刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队，还是员工，在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验，甚至互联网的经验也不多，但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力，使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流，是在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2年多以后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心，这样，京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务，以保证其服务的时效和品质。

通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时，他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，“非常善于战斗，战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划”。2008年，他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上，现在其掌管的部门负责5000种商品，也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，“比如可能到了100亿就不适用了，又要寻找新的解决办法”，京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“ 不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低？以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500 元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存，2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展，在用户量达到一定的规模之前，京东只能与中小代理商合作，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里，王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，在与供货商接触时从来都处于强势，而到了京东商城，则完全颠倒了过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候还会是打打谈谈的过程。

在很长一段时间内，京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后，当遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。

“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事，其大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008 年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的，并且是主动找上门来的。

2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。

“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。

2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，目前已经有超过2万SKU，其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？

2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜 500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等，一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多，结果LG没有给京东压力，反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了”，2009年4月，刘强东无不得意地对《创业家》说道。

“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿，这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

“大而全”

2008年下半年，刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品，徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是，“因为京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”，刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售，京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量，不过百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事，不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在08年商品种类1.8万、销售额13 亿的量级上，其库存周转天数需要12.1天，显然，差距是巨大的。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻，不久前商务部到京东调研，有官员问他，政府应该如何支持民族零售业？他回答道，支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款，最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家，花再多钱支持都没有用的，所以国家真要扶持民族零售行业，应该支持企业开发信息系统，提高供应链效率，让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资，以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到 2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

沃尔玛同样是一家效率惊人的公司，这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因：1960年代开始使用计算机管理库存，1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI)，2003年开始大规模采用RFID技术，最为极致的例子是为了提高信息处理效率，1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星，这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输，条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一，据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率，京东显然还有着巨大的差距，美国的商业环境相对于中国要成熟得多，京东面临的问题是，目前中国零售行业的现实条件限制太多，比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物，“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底我有信心再减少一天”。

在2008年年底遭遇物流瓶颈之后，京东继续加大对供应链能力的投入：新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

“我们舍得花钱，一个亿只是投资库房里面的东西，不包括地和房子。为什么要成立物流子公司？因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求，只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求，我随时可以放弃自己的物流公司，重新用第三方。”刘强东说，“我们现在全国加起来只有 3.7万平米的库房，到6月底时候会达到8万平米，而且未来肯定会自己建库房。”

刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿，净利润两亿元，但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流超过10亿元，将必须要有产出，但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

本文转自：解码京东

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在总结成功的职业生涯时，邹表现出其贯有的谦逊：“我只是幸运而已。” 在与沃顿知识在线的独家访谈中，邹谈到了自己的切身经验，并为有志创业的年轻人提出了一些建议。他指出，创业者必须明确自己创立公司的目的，然后高度专注地去经营企业。另外，他强调，“当你创立自己的公司时，还必须克服孤独感。”

以下是经过编辑的采访内容。

沃顿知识在线：罗伯特，您是文革结束后第一批上大学的学生之一？

邹其芳：我觉得我非常幸运。我年轻时就喜欢读书，虽然我也不知道为什么读书。当机会出现时（指1977-78年的高考），我突然感到自己对学习的热情有了用武之地。所以说，我很幸运。大学毕业后，我在政府机关里干了几年，然后在中美天津史克制药有限公司（由史克公司与天津一家制药公司在1987年共同创立的合资公司）工作了8年，担任市场部经理，1992年，我前往美国沃顿商学院学习。1999年，我在国内创立了瑞尔齿科。

沃顿知识在线：您在十年之前创立瑞尔齿科的主要动力是什么？

邹其芳：我认为每个企业家的创业动力和出发点都是不同的，但是他们可能都有一个共同点，那就是对人生的某种追求 – 也许可以称之为“理想主义”吧？

我当了将近十年的职业经理人，之后取得了MBA学位，并积累了金融行业的一些经验。接下来该做什么？也许是一些实在的事？去做一件能让我长时间全神贯注的事，一项可持续发展的事业？从我在沃顿读书的日子起，我就开始认真思考这些问题。

沃顿知识在线：在进沃顿商学院之前，您对毕业后如何打算？

邹其芳：我原本希望从沃顿商学院毕业后，能够去中美史克合资企业担任总经理，我当时在申请函中就是这么写的。但是当我来到美国之后，我开始对这些目标进行重新审视。

顺便提一下，在20世纪90年代之前，中国还没有企业家的概念。我们称之为“个体户”(意思是经营小型企业的个人)。通常是那些在当时社会中没有其他出路的人才去做的。但是在美国，企业都是由企业家创立的，企业家精神更是倍受尊崇。

所以，我在沃顿学习期间形成了关于创业的想法，只是还不确定具体要做什么。1998年，由于一个偶然的机会，部分是受到一位战略合作伙伴和投资人的鼓舞，我开始计划设立这家牙科诊所。

我开始对中国的牙科服务市场进行一些调查，发现这个市场几乎一片空白。当时没有几家私人牙科诊所。这是不合理的，因为很明显存在市场需求，而且根据我们的调查，需求量是很大的。因此，在经过一段时间的市场调查和研究之后，我认定这个商业模式是可行的。此外，我们所做的是让人们生活得更加美好。我们的企业口号是“让您笑得更自信！”所以当时就是这样起步的。

沃顿知识在线：在1998年，外资牙科诊所的执照审批是不是比较麻烦？

邹其芳：是个挑战。但是据我分析，既然多数行业都在逐渐对外国投资开放，医疗行业迟早也会走出这一步。而且，牙科诊所将成为医疗行业开放的先头部队，因为牙科并非“生死攸关”。

我曾在制药行业干过十年，这当然也对我在1999年取得瑞尔齿科的营业执照起到了很大的帮助。就在短短一年之后，中国就开始正式允许私人投资诊所，尤其是牙科诊所。如今，私人牙科诊所的数量占整个市场的40%之多，而且小型牙科诊所遍地开花。

沃顿知识在线：创业初期的主要挑战是什么？

邹其芳：人力资源是一大挑战。我们大大低估了困难。

沃顿知识在线：符合条件的牙医不够多吗？

邹其芳：牙科医生倒是不少，但是最具挑战的是，中国的医生所接受的教育是“治病救人”，这使得他们不那么在乎病人的感受。而我们的理念是，牙科服务是一种选择性消费，因此，牙医必须认识到医疗是一项服务。

所以我们花了很大的功夫来转变这种意识。我花了很多时间在诊所亲自培训我们的医生如何为患者服务。另一个挑战则是，虽然我们预计到国内中产阶级有巨大的需求，但是这个市场仍未起步，有待培育。人们若不是牙疼，就不会去诊所，他们还没有牙科保健的意识。

另外，我曾经研究了许多企业的发展历史，我发现，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而是在于是否有一个健康的企业文化。

沃顿知识在线：如何能在一家刚起步的小型公司中建立企业文化？

邹其芳：的确是说易行难。

企业文化是通过你的实际行动来体现的。自1998年起，我就将企业文化归纳为：“以员工为本、以患者为中心”。为什么要以员工为本？因为如果提供服务的医生都不高兴，那么他所服务的患者又怎么会快乐呢？所以必须要让你的员工感到快乐。

其次，病人应当是我们工作的中心。现在你去一家医院看病就会发现，病人在医院里奔来跑去，到处找医生或收费处，患者在转，医生不动。而我们的业务模式则是让医生在转，患者不动。一切设计都以患者的需求为准。我花了很大的精力与牙医们交谈，聊天，努力改变他们对于医疗服务的思维模式。

沃顿知识在线：这确实是一个艰巨的挑战。

邹其芳：是的，这很困难。因为我们要改变的是思维模式和行事方式——这是一个人所最难接受的变化。但是我认为我们做的不错。瑞尔齿科的服务已经有了很好的口碑。

沃顿知识在线：您是如何做到这一点的？

邹其芳：这与我创业初始时树立的目标有关。我不想做短期的事业。我的目标是使瑞尔齿科成为一家可持续发展的诊所，一家有悠久历史的医疗服务机构。

如果你想让别人给你承诺，你也应当给他承诺。我对员工的承诺是：我永远不会放弃你们。在1999年进入公司的员工当中，有一半还跟着我们。

对我们的患者也是如此。我们总是把他们的长远利益放在第一位，尽管有时可能会与我们的直接利益发生冲突。我们关注的是长期价值，而不是短期结果。我坚信消费者是最聪明的：他们知道谁是真正在为他们考虑。

沃顿知识在线：您觉得这个企业文化与您的性格有关吗？

邹其芳：也许与我的性格有点关系，但我认为这主要与创立企业的目的有关。从一开始，赚钱就不是我的主要目标，我的目标是创立一家“百年老店”。所以我们走的每一步都非常谨慎。

沃顿知识在线：对于多数创业公司而言，创业初期是最艰苦的。当市场需求很少时，你们是如何渡过难关的？

邹其芳：我们起初并没有过快地拓展业务。我仍然要强调一点，企业发展的关键是人才。如果你能物色到合适的人才，以及正确的做事方式，业务就会很快地走上轨道。

沃顿知识在线：在过去十年里，您的公司发展速度如何？

邹其芳：我们在发展规模上非常谨慎。通过十年的发展，我们已经拥有10家诊所和100名牙医，其中上海和北京各四家、深圳有两家。但是每家诊所的规模都相对较大。

沃顿知识在线：如今，一些由风险投资支持的创业公司对发展速度也许有更高的要求。

邹其芳：是的，在3-5年内盈利并翻倍，然后在5-7年内上市。在这方面，我们相对比较幸运。我们的投资者没有要求我们如此做。补充一点，我们的收入增速一直保持强劲，每年大约增长40-50%。

但是不能发展得过快。我是登山爱好者。我对我的同事们说，如果你的目标是登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽。登山的意义就是要坚持到底。

另一方面，发展相对较慢也是我们这个行业的特点。医疗服务是由医生提供的。如果我们要扩张，就必须招募新的优秀的医生，为他们提供培训，确保他们能提供优质服务。我们不能损害品牌，所以步子不能迈得太快。

沃顿知识在线：您创办企业的过程似乎并未遇到重大问题？未来的企业家可以从您的经历中学到些什么呢？

邹其芳：瑞尔齿科的发展相对比较顺利，没有发生过重大的有关生死存亡的变故，这也许与我们的扩张速度和准备充分有关。

对于任何想创业的人而言，我认为准备工作是非常重要的。在开业之前必须作好充分准备。比如在业务模式方面，必须对市场潜力、如何发展业务等有个全面的想法。

同时，你必须非常通透地考虑清楚这个问题：你是否真地想做这件事？

如果你已经想透了，并决定真地要做这件事，而且你全神贯注地去做，那么总是会有希望的。保持专注是关键。多数人半途而废了。

坦率地讲，一开始有点困难。业务量不太稳定，我想过靠卖产品来赚钱。但是当我们尝试的时候，我发现那样赚钱也不容易，因为你同样要投入资金。一开始的资源非常有限，因此必须选择好投资方向——销售产品还是提供诊所服务？最后，经过痛苦的决策，我们决定停止代理别人的产品，重新集中所有资源和人力来经营诊所业务。所以，我认为保持关注是非常重要的。

沃顿知识在线：但是有人喜欢同时经营多项业务。

邹其芳：如果你拥有无限资源，那也可以。但是当资源有限时，你就要问自己，应当投在哪里。而且，随着各个行业内的竞争日益激烈，能把一件事做好就很不容易了。

成为一名企业家就意味着要冒险。有时候你别无选择，不得不把鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心看好那个篮子，这是关键。

正如我刚才所说，你在开业之前，必须思考如何发展公司。你必须一开始就树立健康的企业文化，包括思维方式和做事的方式。当然，开始难免会遇到困难和痛苦，因为创业公司的当务之急是生存。当人类面临生存问题时，他们往往会很难坚持原则。

但你必须这么想：生存的目的是什么？所以你还是必须坚持某些原则，不能为了短期目标而放弃原则，必须要坚持。

沃顿知识在线：经营自己的企业和在大公司做职业经理人相比，最大的区别是什么？

邹其芳：做自己的老板相对比较孤独一些。我在中美史克工作时，基本上是为一个业务部门做决策。多数决策仍是由别人做出的。大多数情况下是团队合作的方式。我们一起先讨论然后做决定。

但是作为一个企业家，你必须亲自做出所有决策。你是创始人兼首席执行官，没有人分担你的感受。因此你必须控制住这种孤独感……去战胜它。

在有些情况下，人们会与一个或几个伙伴一起管理公司的运营，但是当时我只能靠自己。

另一个层次的孤独感就是，当你在大公司里工作时，你经常可以与同事、同学和好友一道碰面聊天。但是当你开了自己的公司之后，你突然就会发现，你周围的人一下子少了很多。其中一个原因在于，你会变得更加忙碌。另一个原因则是，当你与人们交谈时，他们所关心的问题已经与你很不相同。这会让你感到孤独。

另一个心理挑战是与财务有关的。当你在一家大型企业担任高层经理时，你每到月底就可领高薪，你的银行存款总是在增加——你知道，这条曲线是往右上角走的。但是当你自己开公司之后，你会发现银行的余额日渐减少——就是从左上角往右下角走，让你看得心里发毛。

重点就是，在你开公司之前，你必须做好心理上的和业务战略上的准备。

沃顿知识在线：您还有其他经验能够与我们分享吗？

邹其芳：还有一点就是，你必须能够主动进行改变——在公司发展的不同阶段，针对业务模式、工作方式或其他方面，主动采取一些变革措施。你要能明白在什么时候应当进行企业重组，什么时候改变行事方式。

有些人会受惯性思维和惰性的影响，不想改变。我的一个发现是，曾经成功的企业后来失败的原因并不是因为他们没有能力，而恰恰是他们太有能力了。他们将企业发展到一定规模并赢得了某种程度的认可之后，这证明了他们的能力。但是当企业发展到一定阶段之后，许多因素发生了变化，因此你也必须革旧鼎新。如果你无法主动应变，那就注定要失败。

沃顿知识在线：您在沃顿商学院的学习经历对您之后的事业有何影响？那些想要创业的人是不是也要争取拿到MBA学位？

邹其芳：我认为沃顿商学院的教育非常有效。我学会了读懂财务报告，还有建立财务模型。

但是另一方面，如果你真地想做一个创业者和企业家，你未必一定要去获得MBA学位。所有商学院的教育目标都是为了培养职业经理人，虽然这个目标正有所改变。

尽管如此，沃顿教会了我一种观察和分析事物的方法。在经过两年的学习之后，它会对你的行为和思想产生影响，你会变得更加成熟和职业化。

沃顿知识在线：您是如何从商学院学生又变为企业家的？

邹其芳：如之前所说，在去沃顿之前，我的希望是毕业后去天津中美史克公司当总经理。因此，当我在费城学习期间，我拜访了史克公司当时的董事会主席（史克的总部位于费城）。我的同事认为这非同寻常，因为连他们都没有机会与他会面，而我在中国只见过他几次。但是他对我印象很好，也许这就是缘分吧。他在制药业是举足轻重的人物，我非常尊敬他。
    退休之后，他收购了一家美国最大的种植牙制造企业，有一天，他打电话问我是否有兴趣开拓中国市场。我表示想要开一家牙科诊所。他问我，“罗伯特，你真地想要这么做吗？”我回答说，“是的，我真地想这么做。”于是他就成了我的第一批投资人之一，直到今天，他还是瑞尔齿科的董事会主席。
    我告诉同事，我推崇的是一种“傻子精神”。意思是少问多做。特别是年轻人，不要去讨价还价，只管去做吧。做事的过程就是学习的过程。如今，人们太过浮躁，不太愿意务实。但是，踏踏实实地做事情非常重要。

BY：沃顿知识在线

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1.马上开始行动。快速行动。筹集资金。进行贷款，确保财务安全。

2.保护好公司最核心的部分。精简公司时应该采取外科手术般的精细运作，而不是大刀阔斧。一定要保护公司最至关重要的东西。只精简一次，但要一定要比你想象的更彻底。

3.确保现金能维持至少18个月的运作——如果你对未来收入的判断更保守，就留出更多的现金。

4.暂缓设备开销。不要再在技术基础设备上花钱，比如购买新的软件或者电脑。Sun的创始人之一安迪·贝托尔斯海姆的创业公司 Arista 使用的是 Google Docs（免费的在线办公软件）

5.重新评估各个研发项目的优先性。

6.就任何可能重新谈判的合约和对方进行重新谈判。

7.记住，公司里的每个人都应该开始做销售，从前台接待员到工程师。

8.给人们提供普通股而不是现金，比如用普通股代替红利。（对外界投资者也可以这样做）。

9.确保公司的现金。哪怕国库券或者国库券支持的证券，都比公开市场上的钱要安全。

10.为了实现你的收入计划，必须时刻关注以及大力提高那些首要的参数，比如，预订量，独立访问用户，转换率。

11.尽量和每个人多交流——员工、投资者、合作伙伴，尤其是客户。不要只顾着给一切镀金，而是要在交流中显示你的决心。

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布兰森打造10亿美元企业的要诀

1. 以创新开拓出前进之路 借着不断改良来因应挑战

维京对于自己在顾客创新上的表现，一向相当自豪。举例来说：

⊙ 当维京美国航空还在早期的规画阶段时，它的管理团队自问：「我们能用什么不同于其它航空公司的方法，带来更理想的顾客体验？要怎样才能让顾客惊艳？」答案是，他们想出了给人感觉更自由的客舱设计，尤其每个座位都有一套个人的机内娱乐屏幕，并配备内建的键盘。这让乘客在航程中能够藉此和其它人聊天，而这也表 示你肚子饿的时候，可以在座位上点份三明治请空服员送过来，不用等到餐车推到你身边的时候。你也可以随时看电影、听音乐或是接上你自己的笔记型计算机使用，你需要的一切都在你面前。而为了让搭乘体验变得更完美，飞机上配备了全新的照明系统，营造出空间更大、更自由的感觉。这种种设计的目的，都是为了要带给顾 客无与伦比的搭乘体验。

要在商业上创新，注意细节会是一股绝佳的驱动力。在顾客得到某种他们起先并不知道自己会想要的东西时，往往就是所谓的「创新」。创新并不表示你必须步调最快或是规模最大，而是必须成为顾客眼中最好的选择。

2. 打造品牌 说到就一定要做到

在 2000年到2003年之间，维京在3个国家、2种不同产业中，创立了3家新创企业，而且每一家都成为营收达10亿美元的企业，包括澳洲维京蓝航空、英国 维京通讯以及美国维京通讯。这延续了维京引以为傲的过去成就，在过去这35年当中，维京所建立的10亿美元营收企业家数、所跨入的产业及市场，比起任何其他企业都多。

这些公司的唯一共通点，就是维京这个品牌精神。那么，维京品牌到底代表什么？

维京 品牌所代表的是一种保证，你会受到妥善的对待、你会得到高质量、又不会让你荷包大失血的产品，而你也会在购买的过程中得到超乎预期的乐趣，不论你买的是什么。你知道吗，每天早上驱使我起床的，就是顾客以及想要带给顾客美好时光的心。没有其它品牌像维京一样，成为一种『生活方式』的品牌，而我们做到了；这并 不是因为我们某一天临时决定要成为一个生活方式的品牌，纯粹是依循着我们自己的品味以及我们感到好奇的事物。

⊙维京集团一向 善于发挥带有戏谑意味的幽默感，这么做具有相当好的成效，因为大家都喜欢自己也参与开玩笑的感觉。当维京航空推出它新设计的盐罐及胡椒罐时，该公司发现顾客会将这些罐子偷走，带回家在自己的餐桌上使用。布兰森不但没有加装一些精巧的防盗装置，反而还在每一瓶罐子的底部印上「偷自维京航空」的字样，而公司也 开始把这些盐罐及胡椒罐当作是一种有趣、调皮的带路货。

《大师轻松读》中英对照摘录

“If there is one line that could sum up all the varied and curious lessons I’ve learned in business， it’s this: scale doesn’t matter—people do. So don’t let relative scale put you off your goals. Think realistically and creatively about what you can achieve. You can do this whether you’re a corporate manager or a sole trader—and what you learn by way of entrepreneurship will directly benefit your business. Good small solutions are like gold dust as it’s often possible to scale them up， or replicate them many fold， so they acquire global influence.” —Richard Branson

「如果要用一句话，把我在商场上学到的所有多样、奇特的教训总结起来，那么这句话会是：规模不重要，事在人为。所以，不要因为规模大小阻碍你达成目标，要务实并发挥创意去思考自己能够达成什么样的成就。不论你是一家企业的经理人还是自营商都可以这么做， 而你从创业家精神中所学到的道理，可以让你的事业直接受惠。杰出的小规模解决方案就像是金砂，因为它通常能够大规模运用或是大量复制，所以能产生全球性的影响力。」——布兰森

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