要创新，当今最有效的方式，就是把公司开放给顾客，让顾客帮你催生新产品与服务、开发新市场、规划新营运模式。乔治集团（George Group）董事长兼执行长麦克·乔治（Michael L. George）在《创新者的实践》（Fast Innovation）一书中建议，要让顾客成为企业创新推动者，不妨与他们发展紧密的联系。
    ＊跟带头使用者、麻烦制造者或周边顾客谈谈。雷·克拉克（Ray Kroc）原本是奶昔制造机的供应商，无意间注意到有个怪客户，使用的机器数量远超过一般人，因此他前往拜访，结果看到极度成功的汉堡生意，於是麦当劳（McDonald`s）的加盟事业就此诞生。
    ＊观察非顾客的行为。早年制造携带型收音机的厂商飞歌（Philco）、增你智（Zenith）等，在贝尔实验室（Bell Labs）开发出锗晶体，准备应用在收音机上时，只针对现有顾客测试这种晶体收音机的新点子，结果因反应不佳而放弃。事实上，更小、更便宜的晶体收音机市场，主要消费群是十几岁的年轻人，飞歌等只凭著重要顾客的意见，就忽视便宜货的商机，结果被Sony等公司抢走市场。
    好的创新构想，大部份都是来自於对於顾客需求的深入观察，而非技术知识的本身，唯有了解市场、重视顾客关系，才足以提出有效提升顾客满意度的创新方案。

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那么，企业如何破除这样的传统限制，创造出真正的创新？根据Booz & Company顾问坎迪宾(Alexander Kandybin)、葛芙(Surbhee Grover)，最近在「策略与企业」（Strategy+Business）期刊指出，在消费性产品的产业里，那些能在市场上占有一席之地的创新者，常把焦点放在七个领域：

一、科技与专利。新科技可以为成熟的产业带来新的优势，为顾客创造新的需求，有时连顾客自己都还不知道的需求。科技还能够解决顾客的问题。像是亨式公司(Heinz Company)旗下的Ore-Ida，在二○○四年推出超脆薯条，解决长期以来顾客不断抱怨微波薯条湿软的问题。

二、声明。对消费品产业来说，声明多半与健康议题相关，这个声明若与产品结合，便会增加许多额外的价值，让产品成为长销热卖的商品。二○○六年，玛氏公司推出Cocoa Via巧克力条，宣称具强化心脏功能，因为该产品含有较高的黄烷醇量，对心脏有利。由於玛氏公司拥有这项技术的专利，顾客反应极佳。

三、原料同义词。Arm & Hammer是一家以生产小苏打知名的企业，大家一提到Arm & Hammer，便会立刻联想到小苏打。Arm & Hammer俨然已成为小苏打的同义词。成为某种原料的同义词可以阻挡竞争者进入，也可以产出较高的利润，同时，企业要进入该原料相关的产品也较容易。譬如，Arm & Hammer就推出小苏打牙膏。该公司的小苏打牙膏比高露洁的小苏打牙膏，在消费者心中所占的地位更高。

四、独特的品牌特性。强力品牌可以在消费者心中建立起身分。举例来说，提到华尔街日报，大家立刻联想到商业新闻的权威。像这样的地位，可以成为企业新商业机会的跳板。譬如，以「全球运动领导者」自居的ＥＳＰＮ，就利用其定位成功转战ESPN Zone主题餐厅。

五、产品经验。成功的产品具备一些情感因素，维系着消费者与它们的关系，成为消费者生活的一部份。延伸这个部份，可以建立产品无法模仿的价值。雀巢就成功地将其浓缩咖啡系统(Nespresso System)，转型为一个专卖咖啡机与咖啡的店。浓缩咖啡系统主要以高品质浓缩咖啡包，配合专门煮浓缩咖啡的咖啡机；它带着饶富情感的声明：「第一个带给欧洲家庭真正咖啡味的产品」，掳获许多欧洲家庭。

六、包装。产品的配方很容易被模仿，而包装创新则需要借助科技的协助，强调品牌特性、强化产品经验等，反而难以模仿。

包装创新有时候需要全面改造制造流程。康宝浓汤在二○○二年推出微波包装的汤品。虽然产品内容本身没有改变，但是这个可微波、直接食用的容器，创下康宝有史以来的成功经验。

七、有效垂直整合。对有些产业来说，垂直整合可以防止竞争者模仿的途径。施华洛世奇水晶(Swarovski AG)就是一例。施华洛世奇一直是全球最精致水晶制造商，它将沙与铅转变为全球最美的物质。为了保护其专有的制程不被模仿，尽管其人工成本居高不下，该公司一直未将核心制造流程转移海外。

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爱之味公司按照销量、趋势，把市场一分为二：Mega市场，趋势走向流行、有料；Metabolic市场偏重保健、便利化的饮料。
市面上饮料有几种？一般分法就是茶、果汁、碳酸饮料等6、7种，但近来积极抢市场的爱之味公司有一种M化新分法，主要是从健康取向把市场一分为二：Mega、Metabolic2种。
爱之味公司行销企画总监何如昌表示，Mega饮料泛指好喝、满足大众市场的饮料，多数口感偏甜，这个传统饮料市场产值将近5百亿元，惟随着人口愈来愈少，尤指年轻人，市场正在缩小；Metabolic代谢症候群饮料比较狭义，偏重那些把保健食品方便化的饮料，好比从五谷杂粮、全豆等植物蔬菜延伸口味的饮料，这个市场还小，但在健康意识抬头下很有发展潜力，且获利相对高。
影响所及，这2个饮料市场的发展趋势也大不同，Mega饮料会在传统中求新求变、强调流行素材，吸引消费大众尝鲜，好比爱之味寒天、儿茶素系列等；另一走向是有料，例如可口可乐公司的美粒果有果肉嚼感，未来业界预言有可能走向连皮带子全食物的概念。
再来看Metabolic饮料，会从保健、方便着手，先利用同样素材、消费时间点，透过生技技术，一面取代营养保健食饮市场，一面把消费者年龄层往下拉。目前市面上有爱之味的纯浓燕麦饮料、味全的多榖类牛奶等，冲着Metabolic市场而来，据估计，单是燕麦奶一年市值可达10亿元。
爱之味公司健康科学研究所研发总监陈冠翰形容，经营Metabolic 市场将是一场比速度也比技术的商战，唯有技术领先者可以创造独特的、商化的商品，未来许多关键的制程技术，包括发酵、研磨、净化、萃取等，都会被整合在食品饮料产业，届时饮料厂的科学研究所或中心，以及生技研发人才将扮演重要角色。

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尽管全球化见证了美国在制造业、能源领域甚至金融业优势地位的衰落，不过人们认为，有一点是无法攻克的，那就是：美国人的独创性这一优良传统。

只是现在看来这一点也不是安全无忧了。中国的工业一直让西方羡慕的是其坚韧精神，而不是其独创性，但现在，中国已经制定了一个跨越多年的计划，以使自己更有创新性、从而也将更具竞争力。新加坡也一样。明年，芬兰将会将本国的顶级商学院、设计学院和技术学院合并到一起，建立一所跨学科的“创新大学”。

美国国家科学总院（National Academies）于2007年出版了一份长达600页的报告《站在即将来临的风暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），该报告称，美国国家科学院（National Academy of Sciences）和国家工程院（National Academy of Engineering）的理事会成员“表达了这样的忧虑：美国的科学和技术的削弱，不可避免地会使社会状况和经济状况恶化，尤其会削弱民众在高端工作机会上的竞争力。”

近来，悬而未决的问题是，创新领域——也就是对科学、技术和商业领域先进思想的推进——将会发生什么变化，要知道，全球经济现在已陷于混乱状态。传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险与短期花费。

不过，麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）的学术主任保罗·舒美克（Paul J.H. Schoemaker）则认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。” 舒梅科说。“收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。

他还告诫说，要防止谨小慎微，也就是说，要避免过度依赖与变革性创新或者称为“破坏性”创新相反的渐进性创新（Incremental Innovation）。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新——以“小我”创新和“大我”创新区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自向固有模式和组织发起挑战的那些更为大胆的创新。”

关于破坏性

虽然“破坏性创新”（Disruptive Innovation）（也称为“颠覆性创新”）这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过这一思想却很有历史了：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“创造性破坏”（Creative Destruction）这一短语来描述他的关于企业家如何支撑资本主义制度的理论。

那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的上层证实某个激进的想法值得投资呢？

有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室（Bell Labs at Alcatel-Lucent）的总裁金钟勋（Jeong Kim），他同时也是位成功的技术型企业家。最近，他在一个题为《为破坏性创新铺平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演讲中提出了某些建议，这次演讲是技术高管硕士课程（Executive Master’s in Technology Management，简称EMTM）系列演讲“新兴技术与企业的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。

在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，他说，是公司普遍都认识到，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。公司还必须真正投入到科研中。“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”

另外，单单拥有才华横溢的工程师还是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的，会被竞争对手纂夺：“仅有破坏性创新还是不够的。” 金钟勋说。“你可以列举出很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”

按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（Fast Follower）（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人，”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、商业模式更具创新性的公司，才能更长久地保有竞争优势。”

这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么呢？《沃顿论新兴技术管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统性地管理创新项目。

舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该是考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”（Sticking to our knitting）似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。“通过检视公司的成长鸿沟（Growth Gap）、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒梅科说。（“蓝海”（Blue Oceans）是创新者对尚未实现的、因此也是尚不存在竞争的市场的称谓。）“然而，投资的方式必须要更多地着眼于选择性战略和投资组合战略，而不要拘泥于静止的‘净现值’（Net Present Value，简称NPV）评估方法。”

沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳（Mary Benner）认为，“只管自己的事情”的心态会对大公司应对竞争威胁的能力造成侵害。“我发现，在公司的股东和证券分析家看来，公司在新技术上的大胆创新或者向新市场进发的行为，远离了他们对公司的期望。投资者和证券分析家通常更希望公司通过‘只管自己的事情’的方式，来使股东的价值最大化。结果就是，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司——也就是‘绩优股公司’——向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到股价下跌以及市值减少的惩罚。”

她谈到，她在研究中发现的一个典型案例就是电信巨头弗莱森电讯公司（Verizon Communications）的情况。股票分析家对弗莱森电讯公司在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司（Comcast）的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（Triple-Play）（也称为“三网融合业务 ”、“三网合一服务”，即语音、视频和互联网接入服务。）对自己业务的威胁。

“最近的研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说。“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”

确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一个潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型企业——比如，生物技术初创型公司—— 完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说。“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型初创型企业转移。”

沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任、《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者乔治·戴伊（George S. Day）认为，这种现象让人们注意到了在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”（Open Innovation）。开放式创新也称为“众包”（Crowdsourcing）（“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。——译者注），为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。

众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆（Waltham）的“创新中心”（InnoCentive）网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”（Seeker）——与全球的业余“解决者”（Solver）匹配起来。之后，“解决者”为了竞争自夸的权利，更经常地是为了竞争虚拟货币，而为给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果，”戴伊说，相反，它们只是想为某个大难题中的一个特定的小问题寻求快捷的答案。

金钟勋认为，对那些希望自己的“密制调料”始终要来自企业内部的公司来说，之前取得的成功可能会成为创新的重大障碍。问题在于，以前的成功形成了一种“虚拟模式”，也就是说形成了一种“如何做事”的固定范式，而新思想在这种模式中是无法繁荣起来的。金钟勋将其称之为“知识的诅咒”（Curse of Knowledge）。他说，组建跨学科团队“是打破知识诅咒的一个有效途径。”另一条有效途径是“经验配对”，也就是让一位资深员工，与一个经验少得多、但就如何解决问题有很多新想法的员工配对工作。

金钟勋说，破坏性创新一个绝佳的机会隐藏在“信息超载”这一问题中。知识的创造速度，远远超过了任何人的吸收速度。这种状况的另一面就是我们要不断过滤海量的信息，因为我们总是受到规模空前的信息的轰炸。

为了证实自己的这一观点，金钟勋给听众们展示了一个电影片段，这是重复一个古老心理实验的电影剪辑。有两支球队，一支球队身穿白色运动衣，另一支球队穿黑色运动衣，队员们在场上在不断运球、传球。听众被告知，要计算穿黑色运动衣的球员的传球次数。很少有学生会注意到，装扮成大猩猩的一个人曾若无其事地从球场中间穿过，因为他们并不是在寻求这样的信息。“我敢肯定，你们所有人都看到了那个‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并记住了，有些人则视而不见，因为你们在寻找某个特定的东西。”

7小时的“急流泛舟”

20世纪90年代末，哈佛商学院（Harvard Business School）克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《创新者的困境》（The Innovator’s Dilemma）出版以后，“破坏性技术”（Disruptive Technology）（也称为“颠覆性技术”）这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司（AT&T）和西方电器公司（Western Electric）的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。

设在新泽西州北部的贝尔实验室已经获得了六次诺贝尔奖，因其系列创新成果而获得了广泛的赞誉：光电池、硅晶体管、统计过程控制（SPC）、UNIX操作系统、C程序语言、数字电话技术以及无线局域网技术，就是在贝尔实验室完成的几项广受好评的创新成果。

金钟勋说，今天，贝尔实验室的研究者正在致力于同样具有突破性意义的创新工作。比如，他们现在正在开发能根据电压而转变成任何形状的液体传感器，金钟勋设想，这种产品可以当作可变焦镜头来使用。此外，这一研发部门还开发出了利用纳米技术创作3D影像的技术。“你在3D科幻电影中看到过全息电影吧？那种效果是可以制作出来的，现在，利用这些技术就能制作。而且成本也不高。”

金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司——如何将破坏性创新的精神，注入到死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技公司光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。

这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会（Off-Site Retreat）。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……？’没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子一样”。

但是，漂流结束以后，这项心理练习实验并没有结束。“六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎，把时间用来彼此了解。

就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”，但是，金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的。”

金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法、员工也多抱有类似的短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有。

现在看来，即使著名的贝尔实验室也无法避免要快速推出实用技术的压力。让科学界震惊的是，今年夏天，阿尔卡特-朗讯公司几乎断绝了给予基础物理学研究的资金支持。公司的官员称，这一行动的目的，是为了让实验室与母公司在无线技术、光学技术、网络技术和计算机技术等方面的商业需要更加密切地统一起来。正如阿尔克特-朗讯公司的发言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月对《连线杂志》（Wired Magazine）杂志谈到的：“在全新的创新模式中，研究工作要专注于母公司的需要。”

基础研究是对科学问题最基本法则的研究，与商业应用没有直接联系。然而，基础研究又是我们今天享受到的大部分现代技术产品——比如，商业航空、全球定位系统（GPS）和激光等——的根基。
    “你必须要投入资金，要提高人类的知识，要建立网络，”金钟勋说，“这才是领先之道。”

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想不出好点子时，不妨试着整理自己发想的步骤、锻炼脑力的方式，以及突破困境的过程，只要经常做这三件事，思考创新的能力也随之提升。

「大前先生到底怎么想到这些事情的？」相信这是很多人对大前研一的共同疑问。面对众人这样严肃地询问时，大前起初是感到困惑的，因为对他而言，「我的点子就是会源源不绝地涌出」。

这样的答案，当然无法满足读者的好奇，甚至会让人心生挫折，于是在大前的诸多著作里，他在提出见解、建议之余，往往也会附带提出培养特定能力的方法，关于「点子源源不绝」这件事，他就试着整理自己发想的步骤、锻炼脑力的方式，以及突破困境的过程。

发想的技术：构思新点子6步骤

大前研一认为，21世纪是没有标准答案的时代，因此具备发想的能力，是工作者不可或缺的生存技巧之一。他将自己构思新点子的过程，拆解成6个基本步骤，逐渐累积而成一个好的发想。

怀疑成见：对于事物的既定看法，会使人的视野只局限在自己成见范围内，无法跳脱旧有的窠臼及框架。听到少子化将导致大学面临招不到学生、终至倒闭的窘境，一般人可能会直接认为大学的寒冬期到了，但谁说大学一定要招收年轻学子呢？何不试着把出社会一段时间、亟需「进厂维修」补充新知的社会人士找回研究所！

同样地，针对生育率逐年降低，导致人口逐年老化及减少、年轻人扶养负担加重的问题，一般人可能会认为没有特效药可以解决，但如果拟定更开放的移民政策，鼓励优秀外籍人士留在日本，或许也不失为良策！

从网络思考：想到了某个新点子，在延伸这个发想之前，务必要考虑「如何建立网络」这一点。这里所说的网络是广义的，也就是「某件商品目前是透过哪些途径送到消费者手中的，还可能有哪些可行的途径？」

这种检视现有的商品服务传输路径，再从中挑选最有利的网络，往往就是新商机的所在。例如，由国家独占的邮政业务效率不彰，「宅急便」就应运而生，提供了贴心的服务；当大电视网都只在整点播报新闻，CNN就全天候传递最新讯息，满足观众随时、迅速掌握全球动态的需求。

追求「独一无二」：再以CNN为例，该电视网以新闻专业频道的单点服务，击败了提供套餐的美国三大电视网，而且透过众多且活跃的特约记者，带领观众贴近事件现场，提供了独一无二的新闻画面。

大前认为，发想出独一无二、难以模仿的内容，是致胜的关键之一，可依循以下3个要件：

1.非常明确知道，我要对谁提供什么东西；

2.提供内容给顾客所使用的管道或途径，一定要是最新的，还要质量好、成本低；

3.有能力稳定地制作内容。

从历史中记取教训：累积想法后，就会得到创意，接下来就可以历史做为明镜，鉴往知来，找到可以借镜仿效或值得警惕、切忌重蹈覆辙之处。

站在对方的立场思考：对方，可能是商场上的竞争对手，也可能是你设定的顾客。这句话当然已经是老生常谈了，却是把握问题点不可或缺的手段。反复自问：「顾客要的是什么？」「顾客有什么选项？」「他们是怎么看我们的？」许多困惑许久的问题，或许就能豁然开朗。

讨论：多数人讨论，总是比一个人思考更能想到好主意。每每透过讨论的过程，原本视而不见的问题症结，就会突然涌现，突破了思考的困境。

集体讨论因为牵涉到一群人，成员背景愈多元，就能曾不同的角度激荡出更多新的想法；不过，也因为是众人一起讨论，所以无论是表达赞成或反对意见时，一定都要依据事实，透过理性的思辩，找出最棒的点子。

锻炼脑力：强迫自己一定要生出好点子

好点子绝不是在办公室里突然想出来的，通常是对自己严酷施压、在脑中不断地思考精练，万一碰壁之后再从头反复一次的不断循环。

点子的出现，通常是因为对自己施压（一定要想出好点子），而在脑中形成强烈的意识，最后可能是在跟别人聊天，或是看着某种景色时，好点子就灵光一闪地涌现了。

换个空间：窝在办公室里写企画书，根本无法得出好点子，而这样写出来的企画案，也绝对无法超越自己的思考框架。如果可以的话，不妨换个空间，时常出去走走，绝对不要待在办公室闭门造车。

刺激右脑：第一种方法是，在拟订计划时，试着利用报纸摊开大小、横宽大于纵长的白纸，从左下方开始撰写。这个做法有两个好处，其一是起始点与左眼最接近，有助于刺激右脑的运作；其二是从纸张左下方写起，会使纸张左上方与右方留白甚多，也可以刺激思考。

另一种方法则是搭车时，尽可能坐在车厢左侧靠窗的位置，让左眼可以接受车窗外车灯或霓虹灯等流动光线的刺激，活化右脑。如果坐在靠走道或右侧靠窗位置，就无法有刺激右脑的效果。

突破力：面对障碍与逆境、跨出一步的勇气

突破力是遇到困难时，如何克服障碍的能力。判断部属是否为可造之才，并不是观察部属在顺境时的表现，因为顺境时看不出真正的实力，而是要观察部属在遭逢逆境时，如何设法克服。具有跨越障碍的能力，才能勇于面对未来的不确定因素，成为值得托付重任的人。

面临障碍时，如果议题过大，不知从何着手，可依循以下5个步骤，逐步解决难题：将问题具体化、执着的信念、认清逆境和障碍的本质、掌握妨碍达成目标的变量，以及周全的准备与努力。

以意大利登山家梅斯纳（Reinhold Messner）为例，他在1978年完成世界第一位不带氧气筒独自成功攀登圣母峰的壮举，大前研一有次与他偶遇，询问他铤而走险的原因，对方的回答是：缺乏资金。以下就是梅斯纳突破障碍的过程：

1.将问题具体化：资金是最大障碍，于是逐项检视每一笔开销，发现最花钱的就是聘请挑夫背氧气筒上山。

2.执着的信念：攀登圣母峰是梅斯纳的梦想。

3.认清逆境与障碍的本质：既然搬运工人的工钱那么高，那就放弃带氧气筒登山。

4.掌握妨碍达成目标的变量：省去了搬运费，又新增了一个阻碍，就是如何适应圣母峰上的稀薄空气。

5.周全的准备与努力：攀登圣母峰之前，搬到阿尔卑斯山居住一阵子，并且每天持续进行海拔高度差700公尺的慢跑。

此外，向突破障碍与逆境的前辈学习，也是磨练突破力的好方法，例如参考别人的经验、了解成功者的奋斗史、自传与小故事，乃至于结交勇于突破障碍的朋友，都能让人培养起向前跨出一步的勇气。

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在印度班加罗尔（Bangalore）附近一个小城两条无名土路的交叉口旁，在当地称作haat的市场上，商贩的叫卖声一浪高过一浪。这是全球化的最前沿，最先进的市场营销已经出现在烟尘滚滚、空气污浊的土路边。

“更耐洗！”"泡沫更多！”经销印度斯坦利华公司（Hindustan Lever Ltd.）产品的小贩大声吆喝着。小贩手持麦克风，身后的卡车上满载着洗涤剂、香皂和牙膏。而他的竞争对手就站在几步之外，通过大喇叭声嘶力竭地推销利华公司产品的廉价仿冒品：”更便宜啦！”"洗得更干净！”

印度斯坦利华公司是世界上最大的日用品生产商荷兰联合利华公司（Unilever）在印度的下属企业。在班加罗尔附近这个小城，一般家庭的平均年收入仅有103美元。大部分人都在附近的水塘里或公共自来水龙头旁洗衣服洗澡。他们即使使用香皂，通常选用的也是最便宜的品牌。他们喜欢既能用来洗澡又能洗头和洗衣的香皂。在这个国家里，对品牌的注重和品牌忠诚度最多只是转瞬即逝而已。

但是，凭着天才的创意、不懈的精神和对文化的敏感，印度斯坦利华公司正在改变着这种情况。在过去的二十年里，公司建立了行之有效的分销系统，把香皂和洗涤剂等产品送到了印度的每一个角落。现在，他们又开始以此作为坚实的基础，将目标瞄准了数量巨大却被人忽视的消费群体：农村贫民。

印度斯坦利华公司的主管Keki Dadiseth说：”其实人人都需要品牌。世界上的穷人远远多于富人。要想成为国际级企业，获得全球市场份额，就必须积极进入每一个市场。”

作为一个大型企业，怎样才能了解遥远市场里的贫穷顾客的心理？面对数以亿计、分布广阔、与世隔绝并且几乎没有任何可支配收入的人们，企业的销售怎样才能保证有利可图？在这样的环境里，世世代代的人们即便有钱买东西，也只是挑最廉价的或积压处理的商品。如何才能在这样的市场里培养品牌忠诚度呢？在其它企业视为畏途的地方，印度斯坦利华公司却开创出了一片市场。

销售人员的变革

2000年11月28日，在印度南部纳尔贡达市（Nalgonda）的一间会议室里，印度斯坦利华公司召集了大约150名妇女。她们来自50个人口不满2000人的村庄，多数是一字不识的农妇，现在却必须努力学习宣传利华公司的产品。

利华公司建议：如果她们购买利华公司的产品，就能有机会学习如何向朋友和村民推销这些产品，并从中获利。安利（Amway）与雅芳（Avon）已经在印度城市的中产阶级中实施了类似的计划。但是利华公司的直销模式却与传统的分销渠道和训练有素的销售代表相去甚远。

这样的计划在印度是一个巨大的文化挑战。在许多地方，Pota都遇到了阻力。在Pochampally村，一个地方领袖直言不讳地说，很难向村民销售这些产品，边说边指着堆积在堂屋墙角的肥皂和香波袋子。

不过在邻近的Ravenpalli村，Pota发现情况有了好转。一群纺织妇利用工余时间向邻居推销香皂和洗涤用品。组长Maheshwari说：”我想，我们的产品就是比商店里的价格低一些，也还是能赚钱。”她以前虽然没有任何销售经验，也只上过小学二年级，但是账本却记得清清楚楚。

Pota盘腿坐在她家的地上，显得非常高兴。”我们当然不是在做慈善事业。” Pota说。”但是，如果能够一边赚钱，同时为社会做一些贡献，我们又何乐而不为呢？”

促销方式的变革

暮色降临在比哈尔邦（Bihar）的一个乡村集市上。货主们收拢了货物，聚集到一个舞台前面。一位演员在盘子里点起一小堆火，照亮了舞台。开始演出神话故事剧。然后，变戏法的、歌手和舞蹈者们上台讲一些当地新闻，招徕周围村庄的观众。

接下来，演员们再次开始表演，这一次扮演的角色是农民。一个人担心自己身体不好，干不动农活。另一个人对他说：”如果你的身体沾满泥土，身体就无法呼吸。”他的意思是，不能保持身体清洁，身体就不会强壮，也就无法养家了。他们用悠扬的曲调演唱着这类内容。舞台的背景就是一条宣传联合利华 Lifebuoy品牌的广告标语，这一香皂品牌在印度已经有106年的历史了。

教育贫困消费者往往是一项长期的复杂的任务，而且其宣传效果很难预计。印度斯坦利华公司已经在印度农村地区进行了7000场这样的演出，宣传Lifebuoy及其它五个品牌，仍然不能确定最佳的宣传方法。但是，面对着复杂的情况，必须主动尝试各种创意。

一种办法是依靠科学。香皂产品的销售人员发现，人们看不见手上的污垢，就认为自己的手是干净的。很大程度上出于这一原因，人们在河边洗完衣服或者喂完牛从来不洗手，因此造成了疾病的传播。这个道理对销售人员来说非常明显，但他们需要使消费者对香皂产生同样迫切的需要和情感上的联系。

要想使人们认识到经常使用香皂的重要性，还有哪里比一个7000万人共同沐浴的地方更适合的呢？印度斯坦利华公司参加了在阿拉哈巴德（Allahabad）举行的12年一度的Kumbh Mela宗教朝圣活动。销售人员用紫外线扫描器照射人们的手掌，向人们展示细菌和灰尘的栖息场所。这些朝圣者们来到圣河的汇集之处沐浴，希望洁净自己的灵魂，同时他们还学会了除掉手上的致病细菌。

乡村路边剧场是另外一种比较富于情感的宣传方法。利华公司和奥美广告公司（Ogilvy & Mather）公司突破常规的Ogilvy营销宣传队吸收了众多当地的魔术艺人、舞蹈演员和歌手，他们对公司作为宣传对象的每一个市场和村庄的情况了如指掌。总共50个由13名演员组成的宣传队担负起了品牌与当地居民之间的纽带作用。演出的剧本因地制宜，采用各种方言，并适应不同教育程度和宗教信仰的观众的要求。在6个月里，共有2005个集市先后上演了Ogilvy设计组织的两小时的演出。

这些演出的效果显著。据公司发言人称，在演出进行的6个月中，廉价实用的Breeze香皂的品牌知名度从22%上升到30%。中档价格的肥皂和洗衣粉品牌 Rin Shakti的知名度从28%上升到了36%。与1999年相比，高级洗涤剂品牌Surf Excel在2000年上半年的销售量在全部5个邦中都有大幅度的增长。同时，Rin品牌的销售量也在4个邦里大幅增加。

产品开发的变革

多数大企业普遍认为，比起面向富裕消费者的产品，针对贫穷消费者的产品的开发工作对战略灵活性、市场灵感和研发成本的要求可以较低。印度斯坦利华公司却发现，实际情况恰恰相反。只有众多拥有高度想象力的产品研发人员和最具创意的企业才能受到最贫穷消费群体的青睐。

以印度妇女和她们的头发为例。印度的人口占世界人口总数的16%，而由于众多印度妇女终生不剪头发，印度人的头发总量却占全世界的28%。在印度文化环境中，对头发的梳理保养成为大多数妇女唯一的奢侈。即使她们身穿褪色的旧沙丽，也没有什么珠宝首饰，出门时也决不肯蓬头垢面。

这就意味着妇女不会放过任何保养头发的机会。针对这种心理，出现了两个产品研发战略：其中一个针对消费者中普遍存在的用香皂洗头和身体的习惯；另一个针对那些不习惯使用洗发香波的妇女。

利华公司的调查表明，半数以上的消费者，尤其是低收入消费者，每天都用香皂清洗头发和身体。销售人员没有尝试改变这种习惯，而决定以此作为商机。因此，出现了廉价香皂的创意，它既可以用来清洁身体，又能用来洗头。产品研发人员在实验室里花费了一年的时间，才找到正确的配方。

当时，市场营销人员已经树立起Breeze这一廉价香皂品牌的良好形象。现在，他们可以使这一品牌更进一步。新的香皂取名为Breeze二合一，销售对象定位在小城市和乡村地区。个人洗涤业务部经理Mukul Deoras说：”这是一个产品销售人员分析归纳、突破创新的典型。”

另一个产品开发战略针对的是那些不习惯使用洗发香波的妇女，她们觉得使用香波不舒服。销售人员与这种观点针锋相对。广告宣传中把使用香皂后干涩纠结的头发与使用香波后的柔顺发质作了对照。

在发动宣传的同时，公司还推出了袋装的力士（Lux）香波。这一产品利用了现成的力士香皂品牌，价格远低于其它的袋装香波。一般的袋装香波售价两卢比，而力士香波只售半卢比。广告的视觉效果和袋装香波的实惠异常诱人，在安得拉邦（Andhra Pradesh）的试点销售中，仅仅3个月之内，香波的总体销售量就窜升了50%。

印度斯坦利华公司研究实验室副主任V.M. Naik博士说：”我们需要采用最高级的科学技术解决简单问题，并使消费者能够以低廉的价格购买到优质的产品。”70%的时间在实验室中度过的Naik博士并不仅仅致力于高效香波的改良，他还主持研制了廉价冰淇淋和廉价香皂等最新大众性产品。

他说：”以前为消费者带来好处的技术现在可能会成为创新的阻碍。新产品需要新准则。”也可以这么说，在别的市场成功的策略同样会成为创新的阻碍，印度斯坦利华公司证明：新市场需要新准则。

利华占领印度农村市场的经验
*精确计算，果断投入。虽然发展中的市场人均消费额不高，但是众多的人口数量会带来衣用洗涤剂、香波等产品的巨大销售量。即使利润率有限，其巨额的总体利润仍远远大于传统市场。

*广泛界定市场。你的目标是占领50%的香波市场，还是力争使50%”洗头的人”使用你的香波？在印度，利华公司占有香波市场的70%，但它的市场目标却是所有洗头的人们。

*注重农村可支配资产。表面上农村人口很少会有闲钱用于购买你的产品，实际上农民的食物在很大程度上是不用花钱的。比起要把收入的一半用于购买食品的城市人口，农民可支配的钱反而可能更多一些。

*必须认识到，平价产品并非总能够廉价开发。大多数企业总是采用现有的技术，在生产中偷工减料来满足低收入阶层的消费要求。利华公司却反其道而行之。例如，在食盐生产中，公司采用原子测量技术来保证人体对碘的充分吸收。因此，公司可以生产出市场上碘吸收水平最高的盐。

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作者：吴怡静

「管理已经玩不出什么新理论，但企业却有很多新做法可玩。」

说起钱培（James Champy），大概没多少人认得这号人物，但一提起《改造企业》，恍然大悟的读者可就多了。一九九三年，钱培与韩默（Michael Hammer）合力写出这本畅销书，在全球企业界刮起一股再造风，两人也成了九○年代最抢手的企业流程再造（BPR）大师。
十几年后，商业竞争环境更加复杂多变，钱培不再高唱流程改造，转而聚焦探讨「企业如何不断进化」，如何勇敢面对全球化与新科技带来的变动，化威胁为机会。
去年，他开始为金融时报出版社撰写一系列短小精悍的实战企管书，分别探索策略、营销、营运、领导四大面向的新趋势与新启示。今年三月，系列的第一本新书《智胜对手》（Outsmart!）首先出版（另外三本分别为Engage! , Deliver! , Inspire!），不谈伟大的策略理论，直接向一群当今最杰出的高速企业取经。

善用知识，创造模式

经济不景气，企业追求成长的方法，第一是发掘新的机会（市场、产品或服务），第二就是把竞争者的顾客抢过来。无论如何，你都必须比对手更聪明、更厉害。
但企业究竟该如何进化？如何变得比对手更快、更聪明？钱培认为，关键在于善用知识（不局限于本行的广博知识），以及看见模式、创造模式的能力。现有的许多知识（网络上、媒体上、人脑中）都是模糊、未经整理的。真正聪明的企业，就是有本事把看起来不相关的片段知识整合起来，创造出别人从未看到的机会。

钱培的研究方法，是先找出上千家过去三年都有一五％以上的优异成长率、高速成长的企业，从中再挑选出八家以创新方式经营的企业，作为研究个案，彻底探索这些企业的创新理念与独到的执行方法。

套用波特的说法，「智胜」对手，就是要找出独特的市场定位与竞争优势。这八家个案都不是赫赫有名的大公司，却都能找出自己的成长策略，成功开发出意外的、全新的顾客需求。书中，钱培像讲故事般，逐一介绍他们如何：

一、看到别人没看到的机会：美国的音乐创作经纪市场严重失衡，经纪公司只想发掘大明星，导致大批创作艺人找不到表演工作。波士顿的年轻经纪人潘内看见这种失衡，在二○○一年成立了音艺比（Sonicbids），一家音乐艺人与经纪公司之间的网络媒合公司，透过网站，让上万家经纪公司登记征求音乐艺人，与多达十二万名加入音艺比会员的艺人接洽。结果，市场需求有增无减，二○○七年音艺比营收突破了八百万美元。

潘内发现了一个全新的市场，尽管概念很简单，但却从没有人想到过。

二、跳出传统窠臼思考：生了病，当然要看医生，只是美国人上医院得预约排队，收费贵又花时间，临时碰上小毛病，还真麻烦。

二○○○年，第一家迷你诊所（MinuteClinic）在明尼苏达州出现。这是一种开在连锁药店或卖场里的小型门诊室，由护理人员为常见的病症提供比医院急诊室更省时、低廉的照护，无需预约也不用排队，结果大受欢迎，六年内已经为五十多万人提供简易的医疗服务。两年前，迷你诊所被全美最大连锁药店CVS收归旗下；今年三月，诊所数目正式突破五百家。

钱培指出，美国的医疗健保问题日益严重，包括医院与医生在内，「都该向这种经营模式学习。」

三、善用所知所学：一百五十六年历史的老牌枪械制造商史密斯维森（Smith & Wesson）前几年经营不善，又传出会计弊端，导致业绩下滑，股价惨跌成水饺股。岌岌可危之际，董事会向业外寻才，找来不会玩枪的营销人高登接任CEO。

高登对枪械是个大外行，但他搬出了过去在厨卫家具名牌科勒（Kohler）与电动工具大厂百工（Black & Decker）历练的本领，不但让公司营运重回正轨，更看出史密斯维森的品牌大有可为，积极跨足新产品与新市场，成长也一飞冲天，去年更入选《Business Week》一百大热门成长企业。

四、改变参考架构，重新定位：一九九九年成立的快门网（Shutterfly），原本只是一家网络相片冲印公司，三年半前，新CEO侯森柏上任。侯森柏原本是个忙碌的eBay副总裁，与家人朋友聚少离多，所以常常利用拍照，与亲友分享生活点滴。因为有这些亲身经验，他决定超越原先只做相片冲印的产品疆界，加入网络社群概念，将快门网变成一个社会人际沟通与个人出版的网站，让家人、朋友之间，不只分享相片，也可以分享感情与体验。

「他找到了成长的秘诀，」钱培分析，「那就是改变企业的参考架构，重新自我定位来创造全新的竞争市场。」

五、坚持自制不外包：理论上，外包有其价值，但当你的产品必须针对个别客户量身订做，或者必须做到分毫不差时，外包也许就没那么可行了。

特殊应用自动化（SA Robotics）就是一例，这家公司专门为客户设计远程控制机器人，在核能厂等危险的环境中运作，所以必须遵守严格标准，才能保障工人的安全。

因为这样，他们坚持不将设计与制造外包，一切自己来，虽然必须投入更高成本，却也提升了质量与细节的掌控，反而成为另一种成功关键要素，四年内，公司营收就突破了一千七百万美元。

六、借用别人的成功：这几年，俗称布什鞋的卡骆驰（Crocs）休闲凉鞋在全球大受欢迎。美国一个家庭主妇有天陪女儿做劳作，无意中把一朵玩具小花插进凉鞋的洞洞里，立即成为她的创业家老公最成功的创业灵感。

他马上申请专利，成立了智必星（Jibbitz）公司，专门生产扣在卡骆驰鞋洞上的可爱鞋扣装饰。他很清楚，像卡骆驰这种热门品牌会培养大量的忠诚顾客，让灵活的创业家得以「搭便车」，创造出各种次级市场。

他的鞋扣事业快速成长，在全美三千多家店面都买得到。二○○六年底，卡骆驰终于出手，以一千万美元收购价，将智必星纳入版图。

七、为混乱建立秩序：不小心搞丢了家里的电视遥控器，该怎么办？烤箱的开关、无线电话的电池、冰箱的灯泡如果坏了，哪里找得到新的？厂商调货旷日费时，卖场也帮不了忙，顾客气急败坏却又无可奈何……。

二○○一年，桑姆斯与罗迈斯特两人在纽约成立了找零件（Partseach）技术公司，建立了一套惊人的在线目录，涵盖五六○个品牌、五十万种家电与电子产品型号的八百万项零配件，让消费者更快、更便宜地找到所需，为混乱的零件市场，创造了秩序与正常。

二○○六年，他们的营收将近六千四百万美元，更厉害的是从成立以来的年复合成长率，高达八五％。

八、化繁为简：住在麻州的纪萧特夫妇俩都是哈佛MBA，也都喜爱动物。太太贝齐养的一匹马得了眼疾，必须每天补充高单位的维生素Ｅ。问题是，马儿寄住的马厩里有几十匹马，每匹都有不同的日常营养需求，因为过于繁琐，马厩老板几乎无法每日按时正确喂食药物与补充剂。

于是，做营销的贝齐与做创投的老公想出了一种创新的喂食包装：利用先进技术，根据每匹马儿的需求，将每次所需的补充剂装在一格格密封包里，称为SmartPak。

用这种预先分好、装好、注明清楚的新方法来喂营养补充剂，简单又方便，他们也因此创立了适马派（Smartpak）公司，以这种化繁为简的包装为特色，提供马、犬专用营养补充品，迄今营业额已突破了四千万美元。

竞争优势愈磨愈利

钱培说，他对企业的兴趣，远大于理论。「今天的商业世界，有如一座源源不绝的发电机，不断有新的做法出现，让企业的竞争优势愈磨愈锐利。」

他建议企业，重新思考自己的经营模式，检视自己提供的产品，以及提供给顾客的方式，是否能像这八家公司：找出一套独到的策略，提出让顾客难以抗拒的产品，并且成功地执行。

他并不要求别人模仿这些企业，但要设法从中获得自己的启发。

「我们生活在一个不断创新与拓展的时代、一个策略必须愈来愈聪明厉害的世界。不论哪个产业、哪种战场，只有最厉害的竞争者能胜出，」他归结，「你必须以智取胜。」       

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 方正仪

有50年历史的雄狮铅笔厂，透过「奶油狮」品牌识别物走现代化营销路线，抢占年轻一代的心。

小时候没有一支雄狮铅笔或彩色笔，会被认为是落伍的，雄狮铅笔在台湾文具及美术用品的领域一直居领导者角色，50年来也伴随台湾人民成长，至今已卖出100亿支铅笔，足足可绕地球485圈。

接手家族企业已经30年的雄狮铅笔董事长李翼文表示，早期企业很单纯，只有制造部门就可以做得很好，但渐渐的，消费者还要求外观与工业设计，雄狮开始扩编，加入实验室、自动化机工部门、设计部等，朝着产品开发、满足消费者需求的新路前进。

经过产品不断创新，雄狮除了铅笔，还包括水彩颜料、蜡笔、彩色笔、签字笔、奇异笔等，尤其20年前的「黑白派」(闽南语「随便配」发音，各种画笔齐聚一盒)，将美术用品打入礼品市场，以及奇异笔成为这类产品代名词，都是李翼文的得意之作。

虽然台湾文具产业相当成熟，竞争激烈，但对李翼文而言，事情只有相对没有绝对，文具用品产业不会死掉，只会不断繁衍。目前雄狮双管齐下，一方面帮美国迪斯尼(Disney)、日本三丽鸥(Sanrio) 等代工，在东南亚、南美洲等地则打自有品牌。

现代小孩惯用计算机，对笔模拟较陌生，李翼文因此为雄狮产品加上好玩的功能，从文具走到玩具，2006年起主打「奶油狮」形象广告，诉求「想象力是你的超能力」，企图以玩偶营销抢占年轻一代的心。

产品类别多采多姿，搭配单纯轻盈的新品牌形象，李翼文让雄狮铅笔与消费者的距离更为靠近。

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