锐得营销杂志 » 区域市场 http://www.redimc.com 锐得营销杂志,营销、管理、广告精华文章大集合。汇聚精品，分享经验。 Fri, 30 Apr 2010 11:28:00 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.0 区域品牌生存秘笈 http://www.redimc.com/post/yingxiaoshiwu/%e5%8c%ba%e5%9f%9f%e5%93%81%e7%89%8c%e7%94%9f%e5%ad%98%e7%a7%98%e7%ac%88.html http://www.redimc.com/post/yingxiaoshiwu/%e5%8c%ba%e5%9f%9f%e5%93%81%e7%89%8c%e7%94%9f%e5%ad%98%e7%a7%98%e7%ac%88.html#comments Fri, 04 Jan 2008 10:05:03 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/892.html
全国性的强势品牌知名度高，覆盖力强，资本雄厚，具有很强的市场侵略能力。面对这样的全国性强势品牌，地方品牌该如何生存呢？
]]> 叶茂中

　　不管大品牌，还是小品牌，也不管是大战场，还是小战场，若能独一无二，则一定会成为赢家。

　　 全国性的强势品牌知名度高，覆盖力强，资本雄厚，具有很强的市场侵略能力。面对这样的全国性强势品牌，地方品牌该如何生存呢？

　　生存秘笈一：做小池塘里的大鱼

不管大品牌，还是小品牌，也不管是大战场，还是小战场，若能独一无二，则一定会成为赢家。

乡谣牛奶是一个沧州的地方性品牌，但它面临的却是全国性的竞争.因为它的对手已不仅仅是沧州当地的产品与品牌，更有实力强大的娃哈哈和乐百氏。怎么办？

叶茂中这厮和乡谣牛奶在对沧州地区进行深入研究后发现，河北沧州是我国最严重的高氟区之一，其水源中含有过量的氟，严重危害了该地区人民的身体健康，而且沧州人对此都心知肚明。于是我们建议乡谣推出针对高氟危害的”乡谣降氟牛奶”，独一无二的定位，令乡谣一举成功。

同样关键的是，乡谣牛奶找到的这个差异化市场足够小，小到娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟你争抢，乡谣才可以在这片乐土上占山为王。乡谣牛奶成功地做了一条小池塘里的大鱼。

现在乡谣不光是在沧州很火，在整个河北也是一个知名品牌了。

每个品牌要打的战争是不一样的。做大池塘里的大鱼自然是威风，但毕竟那只是少数品牌的荣幸。如果做不了大池塘里的大鱼，那么不妨做个小池塘里的大鱼。

　　生存秘笈二：运用历史展开情感攻势

有些地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。就象江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈的、爸爸辈的几代人，这份情感可是蕴藏了绝大的市场价值。所以多年前有一次叶茂中这厮为英雄奶粉做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，起到了非常好的市场效果。

地方品牌的生存根基在很大程度上与一个地方的生活习惯和传统相关联，但归根结底，对自己家乡的强烈认同感，是维系地方品牌与消费者联系最关键的纽带。

至于各地的土特产，那都快成地方的名片了，就象西南的名菜折耳根，尽管吃不惯，可客人来了，还是要点上一盘。最厉害的土特产，虽然是地方品牌，也有许多突围成功的，变成了全国品牌。

　　生存秘笈三：寻找有影响力的地方名人做明星广告

此法花费少，又贴近当地消费者，比大明星更有说服力。

比如河南南阳的作家二月河告诉南阳老百姓，他之所以写成《康熙大帝》，就是因为这么多年一直在吃某品牌豆腐乳，特别开胃，所以灵感不断，佳作迭现。你说南阳的老百姓能不感谢那个品牌的豆腐乳吗？就为着二月河，也不能让那品牌的豆腐乳在市场上消失了！

　　生存秘笈四：拾遗补缺找空间

在云南大理、丽江一带，高档啤酒均是进口品牌，口感浓重，并不适合云南人。有商家看准机会，推出与进口啤酒同等价位的高档啤酒”风花雪月”，因为口感清淡，一炮而红，在夜场和中高档酒楼十分畅销。说是拾遗补缺，其实已成气候，现在的”风花雪月”几乎跟百威平起平坐了。

　　生存秘笈五：学会搭车

一个全国性品牌扩张成功的同时，往往会带动整个市场的消费趋势。聪明的地方品牌不需要创新，不需要另辟蹊径，只需要及时跟风，第一速度搭上车，照样能够火一把。

盗版就是个极端典型的例子。

过去曾有一个酱菜小企业一直闷头在家搞发明搞创新，但研究出的产品市场就是不买帐。我们建议它干脆采取跟随策略，不需要搞发明创造，只需要模仿跟随。社会上流行什么品种，你就跟随什么品种，橄榄菜火，咱就立马上个橄榄菜，别人上个辣不怕，咱就来个怕不辣，别人饭扫光，咱就饭光光。现在它已经成长为一家很象样的企业，准备在中央电视台做广告了。

搭车的要诀是模仿要象，速度要快，价格要低。

　　生存秘笈六：拼命做服务

地方品牌销售半径小，大部分市场都在自家门口，守得住守，守不住也得守，否则就没活路。所以地方品牌面对竞争如果没有别的差异化手段时就要拼命做服务。全国性品牌大部分都不可能将品牌精耕细作到每一个地方，而地方品牌熟门熟路，可利用数据库营销的手段将服务升级，那么再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。

俗话说：强龙难敌地头蛇。虽然青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，在广西也被地头蛇漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场去鬼混。作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。

当然有差异化就更好，比如牛奶，地方品牌可以新鲜为卖点，由于鲜奶的运输半径只有300公里，地方品牌只要精耕细作，就会有自己的生存发展空间。如宁波有牛奶提出“家门口的新鲜”，南京有牛奶“新鲜零距离”，都是地方品牌的生存之道。

假如大品牌是大鱼，地方品牌则是小虾米。许多”小虾米”靠独特的服务方式和差异化市场定位，一样活得有滋有味。

总之，在现有市场环境中如果不能做一条大鱼，也要做一只强壮快乐的小虾米。

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　　本文通过阐释一位快消品行业顶级销售经理M先生处理的一起区域市场遗留问题案例，来分析当面对错综复杂的问题市场时，作为当地一方大员的应对措施。
　　案例：

　　[案例背景]

　　2003年中，M经理任国内某大型果汁饮料龙头企业H公司河南与山西两省区域经理。

　　在M经理到任前的一年半时间内，H公司销售架构历经三次变革，各级管理人员几经调整，全国市场问题重重。作为全公司的特等级重灾区市场，河南与山西市场在公司的三次变革中几经易主，在前任承包市场的销售经理将所承包的专营公司“连锅端”甩袖走人后，留给后任的是理不清的遗留问题！遗留问题的焦点集中在专营公司对各经销商的应付款。这些欠款包括专营公司收取经销商的货款、应兑现的市场支持费、市场保证金、年返及终端耐用促销品（冰箱）押金等多个方面，总数逾180万元！由于欠款得不到偿还，各经销商怨声载道，业务员人心不稳，一片“山雨欲来风满楼”的惶恐景象，市场面临瘫痪状态！

　　就是在这时，M经理以集团分管营销From EMKT.com.cn副总裁“铁杆心腹”的神秘角色被派往豫、晋两省市场，承担起了处理遗留问题和激活市场的重任。

　　[事件回放]

　　事情原委须从头说起。2002年初，H公司老板在公司内部发起了第一次规模浩大的体制变革运动。公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化。私有化的条件为承包人必须偿还清各销售公司对公司总部的应付货款。当时，M经理在公司营销总部任分管营销的副总裁助理，目睹了国内快消品行业内这一少见的惊人一幕！

　　在公司总部“不换脑袋就换人”的强大推力下，所有的变革工作于年底前一个月落下了帷幕。然而，对于长长叹了一口气的H公司人员来说，其实真正的混乱还没有到来！

　　所有的销售公司在私有化为专营公司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着H公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法；尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！

　　最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！

　　经过各专营公司一轮轮的降低成本，一线市场销售出现了迅速的滑坡，各专营公司与内部员工和下线经销商之间的矛盾日益白热化！眼看着多年经营的市场网络频临崩溃，H公司老板不得已而为之，于2003年6月又出台了“进一步包产到户”的第二次变革方案，以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将网络进一步细化，承包到各区域经销商手中，市场承包的条件是交纳一定金额的专卖店加盟费。

　　由于在第一次变革中，各专营公司都付出了一定的代价，虽经过近一年的经营大部分都收回成本并有了赢利，但几乎没有人愿意放弃辖区市场这块已经到手的肥肉！于是，各专营公司纷纷开始尽最大化的透支市场资源！有的专营公司在总部的二次变革政策还未下达时就预先得到消息，尽然提前将辖区市场的经营权擅自变卖！河南和山西市场就出现了这样的情况。专营公司经理将部分市场的经营权变卖后，顺带连下线经销商的货款、保证金、已核销的市场费用、冰箱抵押金等全部提现走人！

　　M经理于该专营公司经理离开后，专卖店仍在开办的过程中到市场接任。

　　由于H公司的大品牌和产品在同行业中的高毛利等显著特点，在交加盟费开办专卖店的过程中，闻到了血惺味的经销商仍表现踊跃，当时河南和山西两省的专卖店数量达到近150家。

　　与此同时，在得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了！纷纷停滞了“两节”前的紧张备货工作，急匆匆赶到M经理设在郑州的办公室要求处理遗留问题，生怕放走了这最后一根救命稻草。　

　　[寻找突破口]

　　当时正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果要是因为这些问题影响了“两节”的销售，不但在公司这边交代不过去，更要在客户这边引起很大的不满，合作的积极性将大大的挫伤，更不利于问题的顺利解决。面对各地此起彼伏、险象环生的复杂形势，M经理一边鼓励经销商将遗留问题暂且搁置，不影响销售工作，一边迅速开会调动各地区经理的积极性，组织人员在最短的时间内摸清各市场的问题缘由，并通过多种途径联系到了前任专营公司经理。但由于前任经理与各经销商之间存在着太多的债务往来，虽经M经理软硬兼施加以感化，其只愿意通过电话来沟通具体的情况，又为遗留问题的处理增加了难度！

　　由于H公司的产品每年“两节”的销售势头都很旺，故经M经理与团队人员仔细分析，认为若能想办法鼓励客户充分备战“两节”，那么经过“两节”赚到钱的经销商肯定积极性会提高，会有助于促进问题的解决。


　　[峰回路转]

　　经反复沟通，也是借助M经理在H集团总部从事营销副总助理时的人缘，河南与山西的问题得到公司总部的支持，公司最高层站在市场长远发展的角度，给了M经理包括产品、促销品和现金等多种形式在内的共计约80万元费用的承诺。当然同时相关部门也明确表态，“费用虽不算多，但已经够不错了，剩下的问题就靠你们自己来解决了！”仔细想想也没办法，企业也要发展啊！剩下的就看M经理和他这帮兄弟们的了！

　　有了总部的承诺后，再经过对所有问题逐一统计摸排，M经理组织团队迅速明确了遗留问题处理思路。首先，我们本着与客户长远合作的原则，对合作积极性高，且问题证据确凿的客户给予优先处理；对货款、保证金项目的欠款优先处理，对待核销市场费用、冰箱押金等款项打折处理；对问题证据不充分的给予打折或不予处理；其次，我们区域办事处又草拟了一份遗留问题处理协议，要求接受处理意见的客户都与我们区域办事处草签该协议，标明至接受处理意见、且处理款项或物资到达之日起所有遗留问题均一笔勾销。

　　接下来的近一个月，是一遍遍几经周折的寻找当事人、往来账目核对、与经销商软硬兼施的谈判、遗留问题处理协议签订等琐碎工作，其中的难度无法形容。时至2003年10月份，总算以协议的形式用80万元费用基本打好了约有180万元漏洞的补丁，郑州、平顶山、商丘、焦作、信阳、新乡、安阳、运城、太原、大同、临汾、晋中、阳泉…，…，一个个问题市场都得到了梳理。由于我们和经销商在协议中约定，只要承认我们的处理办法，将在协议签署后两个月内给予兑现欠款，因此基本使市场的“两节”备货得到了顺利进展，保住了旺季的销售业绩。

　　[横生枝节]

　　在大部分区域都即将理顺的时候，山西南部的长治市场出现了意外。长治市场老经销商Y商贸公司由于经营思路老化、管理涣散、冲货严重、坐店销售、配合度低等多方原因，未被公司批准开办专卖店，而将专卖店的开办权交给了市场操作能力强、经营思路灵活的长治J酒业公司。在J公司取得了专卖店的开办权后，按照公司当时的政策，Y公司成为了J公司的下线经销商，J公司扮演着类似于厂家驻地分公司性质的角色。

　　长治Y商贸公司是长治市场从事副食品经营的老户，其资金实力远比J公司雄厚。这就为Y公司“倒J”埋下了伏笔。

　　后期的实践果然如此。

　　Y公司的任老板50岁出头的年纪，是长治市黑白通吃的大姐大。M经理接手豫晋市场不久，J公司的专卖店宣布开业。此时Y公司以前任专营公司欠其年底返利、市场支持等多项欠款为由，到M经理办公地要挟迅速还清款项，否则，其扬言将以放弃经营权为代价，就公司未允许其开办专卖店一事加以报复，让公司产品从此在长治市场由混乱走向消失…，甚至到后期发展至对M经理进行人身威胁的地步。

　　但对于所谓的遗留问题，Y公司能拿出的证据却均是一些所谓的L经理的口头承诺，没有任何书面材料；同时其在市场上为所欲为、到处砸价，21元/箱进价的500ml Pet饮料，不惜以10元/箱的价格在大超市门前广场“特价促销”；产品流向置公司划定的市场范围于不顾，四处冲货，扰得四邻不安……。

　　而此时的J公司因交了10万元加盟费开办专卖店，急于收回成本，由于Y公司的行为，引起了J公司的连锁反应。J公司的赵老板思维敏捷、谈判时排山倒海的气势，属M经理十年营销生涯所见经销商中为数不多之人，其看到长治市场久治难平的状况后，产生了退缩的念头，要求M经理给予退还10万元加盟费。而M经理公司总部就此事给予的回复是，“你辖区市场收来的加盟费大都又交给你处理遗留问题了，哪还来得费用退还？”又是一个自行解决！

　　同时，两家经销商均对M经理在市场滚动中解决问题的思路提出了严重的置疑。

　　这时候，所有公司总部划拨的费用都已被分配完毕，对于长治市场，M经理能做到的，就是尽力去树立赵老板的信心，迅速将任老板的不规范行为加以控制。而赵老板经反复沟通，其开出的条件很简单，“我花钱取得了市场的专卖权，你公司应有义务维护好市场秩序，以保证我的持续经营，让我继续做可以，前提条件是必须马上将Y公司的经销权取消，并控制其一切破坏市场的行动！”Y公司后期也意识到捣乱肯定不是长远之计，还不如乘撂牌的时候捞一把，因此经过M经理派出的助理和一名城市经理近两天的谈判后，Y公司也开了价，“我们可以马上与你们公司停止合作，并停止损害市场的行为，但前提条件是，欠我的费用共逾13万元，其中至少10万元必须马上兑现！”除急于要钱外，对所谓的遗留欠款仍然拿不出任何凭据！同时，其扬言若问题仍得不到解决，将在原冲货、砸价的基础上进一步变本加厉！长治市场谁也别想做！


　　[痛下杀手]

　　面对如此复杂的形式和蛮不讲理的客户，摆在M经理面前的选择只有“痛下杀手”了。首先经进一步调查得知，Y公司并不想放弃对经销权，其到处挑起是非只是出于对未取得专卖店开办权一事的报复，并急于想得到对所谓遗留费用的兑现（担心时间拖长，问题的真实性越来越清楚，“遗留问题”得不到处理，有很大的投机心理）。J公司对公司产品在长治市场的发展报有很高的期望值，其想成为公司在该市场的长久合作伙伴，提出退缩的原由只是出于对市场问题处理结果的担心。

　　摸底工作完成后，第二步即安排长治市场城市经理和业务人员与Y公司和J公司一起，共同制定了一个市场分割的游戏规则。前任专营公司对Y公司的部分应付款项，经进一步落实确凿后将在最长两个月的时间内想办法兑现（当时M经理实际并无多余经费来处理该问题，这样做只在于拉长战线，寻找时机），同时在欠款未清前仍鼓励Y公司继续经销公司产品，并将长治区域基础最好、消费潜力最大的市区和周边三县划归Y公司操作，但对其的要求是必须按公司要求在二十天之内将所辖市场的终端铺市率和生动化作好，若做不到，任由公司分割市场，同时不允许窜货或砸价，否则按公司处理冲货及砸价的相关规定加重处罚；长治地区剩余的郊县市场，由开办了专卖店的J公司操作，其只按照公司的政策规定，对Y公司的销售量享有专卖店返利的权利，同时也对J公司提了对应的操作要求，且重点申明，当Y公司有冲货行为时，J公司不能有报复性行为，具体市场秩序由M经理的团队来一手调控，否则也将按规定加重处罚。J公司虽极度不情愿，但在当时的环境下，其不得已也接受了上述安排，因为毕竟如果真能按上述安排落到实处，也基本能达到J公司开办专卖店的初衷。在所有方案内容得到各当事方的认可后，由M经理主导，与Y和J公司一起签订了一份三方协议。这样就为下一步处理市场问题的彻底处理埋下了伏笔。只要有哪一家再恶意捣乱，那肯定将成为重点打击的对象（如果两方均相安无事，等于问题已经得到了解决）。

　　上述两步工作完成后，M经理接着安排相关人员加大了对长治市场的关注力度，在任务考核、终端铺货率、生动化、终端促销等各个方面给予施加压力。又经过近一个月后， Y公司终于因自身市场操作方面的弱势，承受不了强大的任务和关键指标考核压力，又重操旧业，开始了其偷偷摸摸的冲货、砸价之旅。M经理马上安排业务人员搜集其各种违规操作市场的证据，可惜的是，J公司看到Y公司先发制人，也耐不住性子破坏了与公司的约定，开始指使其二批商向Y公司的辖区市场部分的冲货。

　　经仔细准备，确信各方均扰乱市场的证据确凿后，M经理痛下杀手锏，彻底割掉了Y公司这颗毒瘤，处理决定的主要内容如下：

　　1． 按照经销合同及先前与两位客户达成的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元。J公司也有冲货行为，按约定，处以罚款2万元(M经理从业的H公司经销合同中有明确的打击冲货政策，M经理的处理也算 “量刑” 适当)；

　　2． Y公司已经不具备继续经营H公司产品的条件，且其几次冲货、砸价给公司造成了很大的损失，应加重处罚，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；

　　3． 由长治城市经理监督，双方在三个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收；

　　4． 冻结Y公司在H集团各工厂账户上的货款共6万元，待市场交接完毕三个月，且走上正规后再给予退还；

　　5． 对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司给予兑现；

　　6． 长治城市经理由于多日来一直对该市场的问题处理不善，给予500元的现金罚款。

　　上述处罚决定作出前，M经理和他的团队充分分析了手中的既有资源、面对的形势、各经销商的心理状态等综合因素。同时为了平衡各经销商心态，便于该地区城市经理下阶段工作的开展，也安排了对城市经理的处罚。决定作出后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿准备上法庭，一会儿计划动用黑社会，对于这些反应，M经理都作好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解；J公司被罚2万元后，也心有不甘，但由于其急于得到市场的心理，故在大发牢骚后也就勉强接受了。整个市场的调理基本实现了M经理的预期，并且又通过与公司总部客户部联系，以客户部发慰问信等形式对J公司加以了安抚，使其重新树立了信心，在最短的时间内将其拉到了完全合作的轨道上。对于较难应付的Y公司，M经理在等待了两天一直不见其就库存盘点一事作出反应的情况下，于第三天的早上，又将早已准备好的一份“催办函件”发到了任老板的办公室，并且找了从事法律顾问工作的朋友帮忙。在强大的压力和部分既得利益面前，Y公司的任老板最终暴露出了其贪图眼前既得利益的小生意人本性，低头认输，交出了市场和库存。

　　[大结局]

　　至此，整个长治市场近四个月来的动乱局面得到了完全的控制，也为整个河南、山西区域市场的遗留问题处理工作划上了圆满的句号。

　　M经理面对桌前摆放的一大叠准备材料、处理协议、…，长长地吁了一口气。

　　分析：

　　本案例中M经理从业的H公司是一家国内知名的果汁饮料龙头企业，现为香港联交所上市公司。2002年是H公司创业10周年，正如众多的中国民企一样，10岁的H公司遇到了成长中的又一个瓶颈。连续的3次变革是H公司老板为摆脱瓶颈所做出的大胆之举，其实也是无奈之举。

　　我们相信，无论是世界500强企业，还是中国土生土长、但已“长大成材”的大型企业、还有大量正处在蓬勃发展中的新兴企业，发展中的变革都是不可避免的。企业变革能否成功，其实中流砥柱（中层管理人员）起着关键性的作用。

　　作为负责一方市场管理的地方大员，面对企业由于变革所产生的大量问题，该如何化解、处理，并随着企业一起迈上变革后的更高台阶，是我们在这里要着重分析的主题。

　　首先，从思想层面，区域负责人要对企业各阶段的政策调整有深刻的认识，要在思想上与企业最高层保持高度的一致。只有这样，才能在面对困难时以积极的正面思维去寻找解决的办法，并对团队和客户产生积极的正面引导，消除消极情绪，为问题的解决创造健康的环境。

　　我们也常见到一些销售人员，面对企业的政策调整时消极对待，与客户一起与企业对抗，不但无助于问题的解决，而且最终将客户引导到与企业决裂的地步，自己也呆不下去走人。造成典型的“三输”局面。在上述案例中，由于在M经理的积极引导下，大部分客户都抓住了“两节”的旺销，公司总部为稳定局势，弥补变革对客户造成的损失，也于节前推出了一系列促销政策，结果是大部分积极销售的客户都取了远超过往年的利润预期。

　　其次，从方法层面，要时刻把握抓主要矛盾解决问题的方法，最大化的将精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面，只要主要矛盾得到解决，次要矛盾和矛盾的次要方面解决起来自然会轻松许多。对于矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，像上述案例中处理长治Y公司问题的方法，就体现了这一点。

　　最后，从行动层面，要做到统筹兼顾，既不能因为解决遗留问题而停滞了市场的销售，也不能一味的只抓销售而置明显的问题于不顾，这二者忽略了任何一个方面都不会达成预期的目标。在实际的工作中，要善于总结归纳问题的焦点，要仔细分析身处问题旋涡时，各方当事人（包括公司总部负责人，因为任何一个公司总部一般都不会轻易丢掉一块市场，同时销售人员在外代表公司解决问题，又肯定需要得到公司总部的支持）的心态及最低心理承受能力。在上述案例中，同样是上述的长治市场问题，在M经理的处理方案出台后，尽管两方都有愤怒情绪，但最后仍接受了解决方案的原由，其实也在于对他们各心理底线的把握。对于Y公司来说，其提出的所有欠款基本都无凭证，从法律的角度根本无法立足，加之其大量冲货，严重触犯了M经理公司《打击冲货惩处制度》，若按照处理方案由J公司接手后，Y公司不但可以将不良库存全部清除，同时还可得到2万元的补偿，其被冻结在M经理公司的资金也会得以盘活，几方面权衡后,其只好俯首认输；对J公司来说，其前期已经付出了10万元费加盟的代价,但市场未得到净化，此时若按照处理方案接收Y公司库存并接受2万元罚款后，就可实现独家经销的目的。因此其最终接受处理方案也是“两害相权取其轻”的结果。

　　总之，销售管理的过程就是一个频繁处理矛盾的过程，只要准备充分，方法得当，我们始终相信：“不管你拿到的牌局有多么糟糕，基于现实的解决方案总会存在”。

　　说明：本文发表于《销售与市场渠道版》第12期。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：smh411@126.com

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—-2007年华南啤酒风云之辨析

闫治民

华南作为中国市场经济发达之地区，也是中国啤酒市场最发达之地区，人均消费量、品牌集中度、竞争程度和营销水平均为全国之最。据全国啤酒行业协会最新数据显示，目前全国啤酒业平均吨酒利润为70元，销量占全国总量8%的广东市场占据全行业近1/3的利润，平均吨酒利润达226元。珠啤则更胜一筹，吨酒利润高达300–400元，是全国平均吨酒利润的5–6倍。正是这些因素使得在以广东为中心的华南市场上，不但地方诸侯争相抢滩，截止目前中国啤酒首批获得中国名牌产品的8个品牌中6个已经在广东投资建厂，尤其是东莞竟容纳了金威、珠江、雪花三大啤酒巨头近100万吨的产能。华南啤酒界的霸主珠江啤酒在受到巨大压力的形势下，主动出击，除总部扩建达到世界单厂产能最大达到150万吨外，除东莞建厂外，又在中山、湛江建厂，加上省内的从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等几个异地灌装厂，依然保持华南地区产能霸主地位以应对来势汹汹的巨头们。金威啤酒汕头、东莞分厂的相继投产进一步增强了金威地广东本省的竞争优势，同时对金威北上福建、江西和湖南起到了桥头堡的作用。青岛啤酒从1997年在深圳建厂以来在以广东为核心的华南市场苦心经营，已经创造出占集团总利润1/3的贡献，称雄于华南之心可见一斑。亚洲第一大啤酒集团日本麒麟公司投资7.5亿元，引进国际最先进的从发酵到糖化及包装一条龙的生产线，2007年项目建成后届时珠海基地的产能将由原来年产10万吨提高到40万吨水平，将有望成为华南地区最大的啤酒企业。雪花、燕京这个啤酒巨鳄东莞公司和佛山公司投产更是让广东啤酒市场投下两枚重磅炸弹。

而后起之秀雪津在福建、江西市场极为强势，英博以50多亿人民币并购雪津后，雪津显得底气更足，志向更远，加上雪津南昌建厂并投产，雪津在华南市场谁也不能小视。燕京与惠泉的并购合作，应对青岛在福建的发展，而同时青岛又在湖南长沙新建10万吨产能的新厂和燕京在湖南更是磨刀霍霍，重啤在湖南也逐渐稳住脚跟。可以说各大巨头在华南市场排兵布阵已经告一段落，2007年华南啤酒大战已经拉开序幕。那么2007年华南啤酒大战有哪些看点呢？笔者认为主要集中于产品战、价格战、渠道战、品牌战等几个方面。主要特点是层次高、力度大、创新多。下面我们就简要分析：

产品战

华南啤酒市场创新的前沿，珠江啤酒是中国第一家生产纯生啤酒的企业，如今在华南拥有生产基地的各啤酒巨头几乎都具备生产纯生啤酒的能力，纯生不再是差异性的武器。继推出纯生啤酒之后，珠啤又先后研制成功了珠江“白啤酒”(即含有活性酵母的啤酒，口感和一般啤酒差异很大)和珠江ALE啤酒，它们同样都是由珠啤首家研制成功并推向市场的高新技术产品。金威无甲醛酿造的炒作已经不论是是非非，毕竟已经深入人心，市场稳步增长。面对珠江、金威在产品上的概念不断，青啤斥资7.6亿元在深圳上马了全国第一条原生啤酒生产线，产能达12万吨，主攻华南市场，冀望其成为超越华南竞争对手的主力产品。雪津啤酒也开发出麦之初、天与地等高端产品攻打高端市场。2007年各巨头的尖端武器—还会层出不穷，同时也是各巨头大力推广新产品以创造更加差异化的竞争优势的时候。然而各啤酒巨头的生产基础尤其是新建厂的装备都是国内一流的，在啤酒生产工艺和技术上其实也难分仲伯，品质差异性和口感差异性其实难分上下。所以产品的竞争主要还是体现在概念上的炒作。不过值得一提的是，虽然纯生不再是新东西，各家都有纯生，但毕竟纯生的概念和产品已经被广大消费者所接受，纯生已经成为一个成熟的产品和市场，作为第一个在国内生产纯生啤酒的珠江更应强化“纯生=珠江、珠江=纯生”的概念和“中国纯生啤酒第一家”的定位，进一步提升珠江在纯生啤酒市场的竞争优势，而不是忽视和放弃。

价格战

各啤酒巨头新建厂的相继投产，华南啤酒总体产能将迅速提升，产能相对过剩的严峻形势，后来者面临的品牌、渠道劣势，如何迅速提升市场竞争优势？价格战必然不可回避，但华南啤酒市场是中国啤酒价格最高地区，因而厂家、商家都能获得丰厚的利润。强手对垒，且都志向高远，意在高端市场，对价格战既不会大动干戈，也不会无动于衷。所以2007年华南啤酒市场价格战在所难免，价格战也不会天昏地暗，血流成河。

渠道战

2007年渠道依然是华南啤酒市场各巨头的焦点和核心，因而渠道战将进一步升级。而且渠道战主要集中在：渠道模式的变革、终端竞争的加剧等方面。渠道模式变革方面，青岛啤酒继续推行大客户模式，珠啤、金威会进一步强化深化分销模式，增加企业掌控渠道尤其是终端渠道的能力。燕啤对江西吉安啤酒、湖南衡阳啤酒、广西桂林漓泉啤酒和福建泉州惠源啤酒四家企业的销售市场区域的重新划分和组合，终于完成了对广东市场的四面合围，燕京在华南将进一步采取逐步渗透的方式进攻华南市场。雪花依靠华润万家在华南强大的超市网络，将完善华润雪花的分销体系并增强其营销的有效性。而渠道竞争的焦点和核心还是终端竞争，目前华南啤酒市场应该说是终端竞争程度最激烈的市场，而2007年这种态势随着竞争的加剧，仍会进一步向非理性化发展，在终端投入比拼将是一大主题，终端血腥的撕杀拼得是实力和消耗，但各啤酒巨头有得是雄厚的资本，谁也不会在对手面前示弱。终端的门槛也会进一步水涨船高，终端会乘机巧取豪夺，进店费、费营费、节庆费、促销费、堆头费、店头生动化费等名目繁多的费用会让愿者上钩。

品牌战

各啤酒巨头不仅资本实力强，而且智力也都不差，谁也不是莽夫。谁都知道当前不再是渠道为王的时代，而是品牌+渠道缺一不可的时代，虽然没有渠道是万万不能的，但渠道不是万能的，在加强渠道争夺的同时，谁也不会忽视品牌的塑造和品牌忠诚度的提升。企业竞争是最高层次的是文化，文化力是企业最核心的竞争力，而塑造和提升品牌文化的影响力，从而进一步提升品牌的忠诚度则是华南啤酒巨头更加重视的地方，也是华南啤酒巨头在营销层次的最高表现。

珠啤、金威、惠泉、雪津虽然作为土著品牌，相比外来者有较强的品牌基础，但华南地区外来人口众多，人员流动性大，而且消费者面对竞争对手的诱惑，压力更是巨大。珠江通过2006年与国内某知名咨询公司的成功合作，必然对品牌形象塑造和价值全面提升进行深度的合作。金威集团董事长叶旭全本身就是个艺术家，通过国际模特大赛、金威艺术团的传播，健康化、国际化的品牌形象将进一步传播。雪津与国外某知名广告公司的合作，通过对英博品牌管理经验的吸引和学习，将对品牌形象在2007年有一个全面的塑造和提升。外来者虽为强龙，但在消费者心目中的品牌地位并不稳固，青岛啤酒近十年来在华南的苦心经营品牌地位在广东市场才逐渐建立，会在继续炒作原生态这个资源的同时，在继去看狂欢节成功经验的基础上，可能还会利用北京奥运合作伙伴的身份，会利用奥运资源大力炒作，举办新的大型主题活动以吸引消费者眼球。曾经在福建和江西何其风光的惠泉如今在这两个市场被后起之秀雪津围攻，但毕竟是上市公司，反击之力也是强劲的。而雪花将会通过各种传播途径把雪花通过与科特勒集团合作打造的内涵丰富，极具个性的品牌文化进一步传播到华南大地。值得一提的是在品牌战方面，各品牌不仅在商业广告方面的投入会有大手笔，更重视品牌文化的传播，珠啤还与英博合作，建立了国内首家的国际性啤酒博物馆。金威、青岛华南公司的艺术团通过各种演出形式传播品牌文化起到很强的品牌形象提升作用。金威、珠江多年来重视工业旅游项目的发展更是对提升品牌形象意义非凡，2007年随着其它几个品牌新建厂的相继投产，大力发展工业旅游项目将是华南啤酒业的一大亮点，也是华南啤酒品牌竞争的又一武器。

　　2007年的华南啤酒市场必将的好戏连台，大家就瞧好吧。

闫治民先生是从业十年的国内著名营销理论与实战专家，河南省十大杰出营销专家、河南省人民政府发展研究中心特约研究员、2003年度中国企业优秀策划人奖获得者。现任闫治民培训传播机构首席运营官、首席培训师。MSN:yanziman2004@126.com

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]]> 区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发来合理“谋子布局”，并确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

1、市场分级：将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”，然后将每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”。在对区域市场做进一步划分时，划分尽量确保它们可以相互连接成线，目的是为了便于梳理市场脉络、突出重点、抓住关键、带动全局。例如，可以将华东划分为3个“亚区域市场”：长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布)、杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布)及长江下游亚区域市场(呈条带形布局)。

2、点面呼应：各“亚区域市场”的布点应尽量以某个城市群（带）中某一中心城市为中心，以物流1日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。比如，湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门，南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。

3、点线呼应：以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将各个交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。比如，中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局

区域市场的进入方式跟“势”密切相关。《孙子兵法》云：“势者，因利而制权也”。营销的“势”，就是在市场竞争中运用本身的最佳资源组合来获得竞争优势，从而赢得最后的胜利。“势”的大小其实是指企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物），企业在做区域市场进入决策时，也必须因“势”而行。

因“势”而行方能事半功倍，创造市场佳绩。根据国内外的营销实践和总结，营销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种；相应地，企业进入市场的方式也有“造势”进入、“攻势”进入等6种。

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　　如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能效掌握区域市场，经销商只承担“配送”职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大多数国内企业（特别是行业第二、三梯队的企业）的营销还停留在厂、商共同发力市场（甚至经销商主导市场）的“亚营销”状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货（其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上）成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。总结起来，做为区域经理，掌控大户经销商有如下七种策略：
　　策略一：请君入瓮策略

　　案例：张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场，8个城区，4个县级市，16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，而且，4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运做，张力经过走访调查，决定选择4个县之中的P县颇具实力的吴老板作为经销商，以下是张力拜访吴老板时（此前已有过2次试探性接触）有关招商的关键对话。

　　张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们产品做好，达到我们预期目标。

　　吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做，利润比酒水低得多；你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。

　　张：吴老板，如果我们只是想招商运做P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级市场的总经销，大区域需要的大经销商的操作支持，您看是不是这个道理？

　　吴：4个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，量起来话还有是奔头的，说吧，你们公司有什么招商要求？

　　张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是，30万给予2%返利直接上帐，50万给予4%返利直接上帐，100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行华得来。

　　吴：回款不是问题，下月初，几个大超的款结了后我给你先回100万的款，但你得先把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱才行。

　　张：（打开笔记本电脑）您看，这是4县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我们商量商量再做小调整。

　　分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场资源支配权），但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较（因为费用有周期性与持续性），因此，先将经销商有限的运营资金（再大户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的）吸引进来，让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身下嫁”，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招商策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。

　　策略二：换位反制策略

　　案例：杨文是某二线乳制品企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大户经销商高老板的仓库中部分产品因为装卸不慎致使箱皮破损，向公司申请了3次新箱皮，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄，“我一个县级市场年销量做到500多万、排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连要十几个箱皮都这么麻烦”？这不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。

　　高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难？报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。

　　杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点，第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证此事对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方，因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔02年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销，您说，像您这样类似的问题，难道我二叔不会向我提起？一边是自己就职的公司，一边是自己的血亲，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍的大款，但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您，我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以，如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。

　　分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活，市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜货，1个月的费用没有核报，他们可以夸张成半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。



　　策略三：欲擒故纵策略

　　案例：李刚是某茶饮料企业的区域经理，A县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500元”，其中场地租赁费多少，演出人员工资多少，赠品价值多少等等，最终，李刚根据督导意见签字同意核报4000元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面电话里的对决。

　　刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我2/3的费用，路演以后没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。

　　李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场2500元/场，地级市场3000元/场，你这不是明显地虚报费用吗？

　　刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？

　　李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没有达到预期的效果！你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。

　　刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总打电话。

李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用），我没有任何意见而且还大力支持。

　　分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严，经销商不靠销量见利润，而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货），只能在报告上签字。经销商永远向厂家张开费用申请的血盆大口，优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的张口方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱，因为经销商的胃是个无底洞，永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。

　　策略四：年终总帐策略

　　案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实施费用季报制，返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量，眼下12月正近，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小，标准订单的话，年终3个点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——

　　范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。

　　钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。

　　范：只要能拿到年终3个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。

　　钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。

　　范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上成为跨年货啊！

　　钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你！

　　范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。

　　分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理，年度终了时，销量总目标差百八十万是常有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场，成功移库，达成销量总体目标；在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或达成更进一层的市场目标一致（如上例中的来年元月销量及回款的附加条件）。

　　策略五：遍地开花策略

　　案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理，由于时处创业期，2002年公司与某地级市催老板签订全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过3年的运营，已经成为当地销量第二的品牌，催依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但催的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“当年之勇”型的“坐商”脾性，其下县的分销商不止一次打电话给雷波告催的状，慑于催的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。

　　转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了催，可雷按照约定时间到催府上时，催手下库管一句“催总出去办事了让您等一会”让雷足足等了一个半小时还不见人影，催手机还莫名其妙地关机。于是，雷也给库管丢下一句“告诉你们催总，如果明年还想做我们产品的话，就叫他今天晚上8点前给我电话”便拂袖而去。

　　晚上，七点四十分，雷波的电话响了。

　　催：雷经理，今天上午真抱歉，深圳一位做地产开发的朋友过来了，没来得及招呼您，对不住啊。

雷：老催，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平总体测评，你可能属于明年的调整对象，我先跟你通一下气。

　　催：什么！开国际玩笑吧！我的销量已经做到了全公司前五名，公司凭什么不给我继续合作？不行，我等会就给汤总（公司销售老总）打电话！

　　雷：电话你就别打了，整改方案就是汤总提议的，名单汤总也审阅了，我这里有他签字的传真件，我明天叫文员给你传过去看看；你啊，现在多考虑考虑什么方法可以折中一下，你如果这样被解除合作关系，我都感到惋惜，毕竟我们创业之初就开始合作了。

　　催：哼！雷经理，你们公司这是过河拆桥啊，不做就不做吧，唉……

　　雷：你自己可考虑好，你现在做我们产品一年净利润少说也有五十来万，以目前我们产品的影响力，明天换掉你，后天我就可以扶持一户比你还大的新商来，你信不信？去年3月份就提醒过你，把你4个下县的分销商全部划出去单独签协议，你自己把市区各渠道及售点做精做细，你当时一万个不同意，现在，你看你看，难啦！

　　催：那是那是……（思考中），雷经理，你能不能帮我到公司担保一下，让我做市区的市场吧，我也支持你们公司的改革，下县分销我就不要了，真的要靠老弟你帮帮忙了，拜托了！我保证回去就找专家教授给业务员培训，我自己也是要抓紧学点东西了，公司订的《销售与市场》我一本也没看过，惭愧啊……

　　雷：老催啊，你又让我难办了，你这不是要我顶着汤总干么？可我不帮你一把又对不住咱哥两的交情，让我想想……(思考中)，这样吧，我先冒降职的危险到汤总那为你担保一次，但有两个条件，第一，你公司跑咱们啤酒的5个业务员从明天起要接受我们的文化培训与业务管理，以报表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和订单，市区的市场开发运营全部由我们办事处负责，你不能插手其中任何市场事物。这两点，你不能无条件答应的话，我在汤总面前是没有担保依据的。

　　催：这个没问题，我也早希望你们这些专家帮我规范规范业务员团队呢，市场上的烦人事是越少越好，我也懒得天天料理，你们运作比我要专业得多，我放心！

　　分析：渠道扁平与无缝化是快速消费品通路发展的最终趋势。企业永远不要希望锁定几个大户经销商就一劳永逸，快消品制造商与经销商合作都需经历招商回款、渠道刺激、厂家主导三层境界，合作的第一层次，由于处在市场导入期或企业别无选择时，靠一个孤立的新品加上业务员巧舌如簧的嘴，回款上千万甚至过亿不是难事，但市场演义到品牌制胜、渠道为先、终端为王甚至心智争夺的第二、三层次时，给渠道商再多的刺激也逐渐于事无补，因为消费者的心智始终是一片空白，而竞品的精准定位，实效推广，让诸多企业捉襟见肘、无力回天。掌控市场，说到底是掌控消费者的消费理念、消费心理、消费趋向、消费行为，没有渠道的扁平，通路的精耕，终端的信息化，遑论掌控市场？因此，还在第一层次徘徊残喘的企业，要么壮士断腕（尚有回天之可能），要么败走麦城（呈覆水之势），何去何从，自当警觉。



　　策略六：庸人自扰策略

　　案例：与策略五的案例类似，老潘是某乳饮料企业某地级市场总经销，由于老潘与前任大区经理关系非同一般（前任大区经理已升任销售总监），其5个下县的分销一直没有单独签订经销合同，而老潘的销量有七成以上来自于外阜下县，市6区由于缺乏深度开发与维护一直销量平平，老潘长年以来依靠外阜销量吃政策、拿排名奖。由于合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下县分销不配合而收场，“丁子户”老潘的名声不胫而走。

　　新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：

　　8月底时，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，订单80万（其中有55万为分销囤货）；

　　9月上旬，下县5分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口共只提货20万（35万货积压于老潘仓库）；

　　9月中旬，下县5分销商均将所提20万货以低于厂价1元的诱惑冲向老潘的市区流通市场；

　　一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件；

　　老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强（即老潘），属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任”。

　　老潘至电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状，林丹说，这是你下面分销多年来的积怨对你一次性发泄，他们是组织行动，公司管理窜货的原则是经销商实体之间，分销窜货不在节制范围内（由总经销自己协调），你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与你的下县分销沟通沟通。

　　老潘至电下县分销，下县分销说我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊！我是堵都堵不住，这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么弄啊，我可不想因为这事断了咱哥两多年的生意来往。

　　老潘再至电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您区域经理可不能置之不理啊”。

　　一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午的到来了。

　　分析：矛盾是事物发展的根源。有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商特别是大户经销商常用的策略之一，窜货也并不全是“洪水猛兽”，能否驾御市场大势才是关键；林丹自行策划一起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出让步，若按照常规整合不一定能收到效果。使用“庸人自扰”策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；再者，区域经理采取任何策略都是以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”，一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。

　　策略七：以专制胜策略

　　案例：孟卫国是一家著名纯净水企业的区域经理，还没调到K市来之前，便听说过大户尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，身历跨国顶尖消费品中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此对一般企业的区域经理基本不放在眼里，狂得紧。对此，孟在来K市时首先花了近一周的时间对市场仔细走访记录，并形成了整改方案，然后至电尚。

　　孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊！

　　尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心，我下面的业务主管全部都是大专以上文化，都至少有3年以上的名牌企业实战经验。

　　孟：我稍微给您说说吧，7月12日上午9点45分，KA类店中东方卖场的导购员形象不佳，左眼还有零星眼垢，工作时还听得到她的手机响；13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中红祥便利连锁桥东师大店我们产品的陈列不到位，我们公司的标准是外显连排10个SKU，且第二排第三瓶瓶盖上粘有透明胶，影响陈列形象……。

　　尚：（微惊）孟经理，您看得可真细！您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈！

　　孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭，现在快5点了，要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了，尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。

　　尚：恩，这样最好！那行，下月6号我恭候孟经理的光临！

　　分析：对于快速消费品，能做成250万/年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。有的经销商看似脑子一根筋，但就是这种一根筋的执着，促使其成就上千万的基业；有的经销商斗大字不识一箩筐，但正是因为文化不高才知道付出要比别人多，凭借其塌实也能经销好一个产品；有的经销商已经做到规模不小了，可管理还一片混乱，但业绩却年年攀升，因为其关键的帐务管理、网络维护还凑合。因此，经销商永远没有错，错的是区域经理没有因“商”施“策”，无法构建和谐、有效的交流环境与沟通机制。本例中，尚老板成功得益于其赖以自负的良好教育与专业水平，区域经理如果从教育背景上无优势可言，那就只能从专业水平上寻找突破，区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。

　　原载于《销售与市场》2007年第二期营销版　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13230182685，电子邮件：zhoudao1226@126.com

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在二三线城市的商品批发市场，还存在着许多的光杆经销商，老板自己(或和老婆)支持撑着门面和生意，主要以上门生意为主，一般也就承接了一两个厂家的产品经销，或者是作为当地大型经销商的下属分销产品线较为单一，因为买卖小，也舍不得雇人，只有自己压榨自己，老板，采购，配送，营业，等集于一身。主要面对的是上门进货的零售店和零售消费者。有时兼做点单位的小团购。

光杆经销商是经销商群体的一种原始状态和起步状况，而今的大经销商当初也是从这个阶段走过来的，从光杆到双杆，从双杆到多杆……。不过，随着市场竞争的日趋激励，从这种光杆经销商顺利成长转变成为大经销商的机率也就越来越低了，大多数光杆经销商一直摆脱不了这种小型杂货批发商的局面。只是充当了流通渠道中的一个小角色。

且不说未来的成长和发展，就当前的生存状况而言，光杆经销商们也有着太多的不容易和困难，因为实力有限，光杆经销商们往往吸引不到厂家的注意，承接不到热门的产品，对信息的掌握不够及时，容易陷入价格战的旋涡，赢利能力低下，抗打击能力弱，更多的时候是附属在大型经销商的门下，纯粹的当个搬运工等等。小买卖而已。

笔者刚起步做经销商时，也曾是个光杆经销商(连老婆都没有，真正的光杆)，手头只接了一个饮料厂家的本地经销权。产品线不过十几个而已，与厂家签的年度合同销售额仅有三十来万，本小量小利小。不过，困难的环境到也锻炼人，小有小的玩法，只要肯动脑子，赚钱的机会照样有，两年多的光杆经销商生涯下来，笔者也从中研究和掌握了一些光杆经销商的生存和发展之道，在此撰出，以供各位参考。

1、整洁的门店内务。

不管是厂家还上门的客户，这进门的第一眼印象很重要，绝大多数光杆杆批发商的门店内务管理实在是不敢恭维。怎是一个乱字了得。笔者在做经销商时，左右隔壁同行们的门店内务管理状况都差不多，污迹斑斑的办公桌椅，脏而乱的地面，墙上乱涂乱画，天花板上还有蜘蛛在安家，我的邻居们都觉得无所谓。

我的门店整理的很干净，每天不忙时，我就拿个抹布到处不停的擦，店里虽然不大，但商品样品在货架整整齐齐，厂家的商品海报张规范，店内存货进行分区叠放。每个货堆上都贴有出量流水，整洁的办公桌面，连营业执照，税务登记证什么的都整整齐齐的挂在墙上，组合文件架里各种纸面文件分门别类的放好，让人家进门之后耳目一新。立马产生好感，这非常重要，笔者就曾靠这个整洁的内务，吸引了多个厂家的业务人员，争取了不少新产品的经销权，其实，把门店内务整干净点，又没多少成本上的投入，只要自己多勤快点就行了。与人打交道最起码得把自己整得干净点吧。 这再小的生意也得有个形象意识啊，

2、使用兼职人员

买卖小，自己经常忙不过来，但招人又养不起，再说，业务量不稳定，招个固定的业务人员也不合算，笔者是通过招收兼职人员的办法来解决人员问题，我核算出我所要的员工类型，工作时间，基本素质要求等等使用条件，然后在学校，附近社区招收兼职人员，解决相关的送货，门店营业，晚间进出货等工作。工资考核全部量化，干多少算多少，避免浪费，现在下岗职工多，找工作的多的是，并且，愿意打零工的人也多，例如学生的勤工俭学，还有许多自带车的送货司机。调配得当，基本不用请专职员工。

3、遵循小而精的产品组合。

产品线越短，越是要在产品的选择上下功夫，既然不能靠店大货多来吸引客人，那就得靠产品的新奇特来招揽生意了，强化产品本身的吸引力，这里面有两方面的考虑，一是尽量吸引客户上门进货，因为送货的成本高，我吃不消，并且，有些产品我只是大经销商下面的分销商，有区域限制，我也没法送货。更为关键的是，中国人有个心理，送上门的不是好东西。自己主动上门找来的才是好东西。干脆，我就顺应他们的心理，精心组织产品，让他们自己上门来挑选。然后还自己欢天喜地拉回去。省我一笔运费钱。

4、为大经销商的管理工作出把力。

积极响应大经销商的要求，强调在面上的配合和顺应，协助大经销商的市场管理工作。大经销商下面都有若干的二批商和分销商，几乎所有的大经销商都曾为这些二批商的管理问题头疼过的，毕竟，二批商们随意性强，不服从统一安排，是窜货和价格体系破坏的主导者，常常能给大经销商惹出不少乱子，大经销商从全面管理角度的出发，是非常需要一些二批商愿意积极主动的来配合大经销商管理工作的顺从者，作为实力尚且弱小的光杆经销商完全可以在起步阶段来设法顺应大经销商的管理工作，尽最大可能借助这些大经销商的力，当然，大经销商一般都给予这些特殊的二批商一些特别的政策照顾。这也是一笔不小的收入。

5、便宜货人人爱

除了自己的主营产品外，还可增加些有特色且能吸引人气的的商品。在市场里，若是多留点心眼，几乎每天都收集有厂家或是经销商进行抛货的信息，例如清仓货。尾货。抵帐商品等等，若只是自己家来销售，无论是销量及人气都很难保证，再者，许多大点的经销商也没这么心思来处理这些抛货。光杆经销商可主动收集这方面的信息，选择些适合的特价货拉到自己的店里来集中销售，以低廉的价格作为主要卖点，毕竟这小便宜人人爱占，许多消费者来批发市场也就是为了找便宜货，集中销售这些特价商品，可有效的吸引零售消费者，除了赚取一定的利润外，还能增强店里的人气，形成长期的稳定客源，并且，帮助厂家和经销商处理打折和清仓货，比较容易谈成售后结算，增强自己的资金周转能力。

6、批发与零售相结合

光杆经销商可考虑开设自己的直营终端，以自己的店类商品为主，直接面对消费者，尤其是重点考虑社区和学校这种消费频次高的地方，以增强光杆经销商的现金流，同时更好的了解终端，对自己的批发业务形成一定程度上的补充，并且，还可以考虑和其他终端合作，以货物入股的形式进行运营。

这大经销商不是天生的，也都是从一点点做起来的，也都曾经历过光杆经销商这个阶段，其实，这做生意起步的规模大小倒不是很重要，关键在管理和经营，以促进持续的增长和发展，用心观察和研究，保持热情，进行创造性的工作，尽量少用同质化的经营和管理思路。以早日成为大经销商。

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全国性的强势品牌知名度高，覆盖力强，资本雄厚，具有很强的市场侵略能力。面对这样的全国性强势品牌，地方品牌该如何生存呢？

生存秘笈一：做小池塘里的大鱼
不管大品牌，还是小品牌，也不管是大战场，还是小战场，若能独一无二，则一定会成为赢家。

乡谣牛奶是一个沧州的地方性品牌,但它面临的却是全国性的竞争.因为它的对手已不仅仅是沧州当地的产品与品牌,更有实力强大的娃哈哈和乐百氏。怎么办？

叶茂中这厮和乡谣牛奶在对沧州地区进行深入研究后发现，河北沧州是我国最严重的高氟区之一，其水源中含有过量的氟，严重危害了该地区人民的身体健康，而且沧州人对此都心知肚明。于是我们建议乡谣推出针对高氟危害的”乡谣降氟牛奶”，独一无二的定位，令乡谣一举成功。

同样关键的是，乡谣牛奶找到的这个差异化市场足够小，小到娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟你争抢，乡谣才可以在这片乐土上占山为王。乡谣牛奶成功地做了一条小池塘里的大鱼。

现在乡谣不光是在沧州很火，在整个河北也是一个知名品牌了。

每个品牌要打的战争是不一样的。做大池塘里的大鱼自然是威风，但毕竟那只是少数品牌的荣幸。如果做不了大池塘里的大鱼，那么不妨做个小池塘里的大鱼。

生存秘笈二：运用历史展开情感攻势。
有些地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。就象江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈的、爸爸辈的几代人，这份情感可是蕴藏了绝大的市场价值。所以多年前有一次叶茂中这厮为英雄奶粉做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，起到了非常好的市场效果。

地方品牌的生存根基在很大程度上与一个地方的生活习惯和传统相关联，但归根结底，对自己家乡的强烈认同感，是维系地方品牌与消费者联系最关键的纽带。

至于各地的土特产，那都快成地方的名片了，就象西南的名菜折耳根，尽管吃不惯，可客人来了，还是要点上一盘。最厉害的土特产，虽然是地方品牌，也有许多突围成功的，变成了全国品牌。

生存秘笈三：寻找有影响力的地方名人做明星广告。
此法花费少，又贴近当地消费者，比大明星更有说服力。

比如河南南阳的作家二月河告诉南阳老百姓，他之所以写成《康熙大帝》，就是因为这么多年一直在吃某品牌豆腐乳，特别开胃，所以灵感不断，佳作迭现。你说南阳的老百姓能不感谢那个品牌的豆腐乳吗？就为着二月河，也不能让那品牌的豆腐乳在市场上消失了！

生存秘笈四：拾遗补缺找空间。
在云南大理、丽江一带，高档啤酒均是进口品牌，口感浓重，并不适合云南人。有商家看准机会，推出与进口啤酒同等价位的高档啤酒”风花雪月”，因为口感清淡，一炮而红，在夜场和中高档酒楼十分畅销。说是拾遗补缺，其实已成气候，现在的”风花雪月”几乎跟百威平起平坐了。

生存秘笈五：学会搭车。
一个全国性品牌扩张成功的同时，往往会带动整个市场的消费趋势。聪明的地方品牌不需要创新，不需要另辟蹊径，只需要及时跟风，第一速度搭上车，照样能够火一把。

盗版就是个极端典型的例子。

过去曾有一个酱菜小企业一直闷头在家搞发明搞创新，但研究出的产品市场就是不买帐。我们建议它干脆采取跟随策略，不需要搞发明创造，只需要模仿跟随。社会上流行什么品种，你就跟随什么品种，橄榄菜火，咱就立马上个橄榄菜，别人上个辣不怕，咱就来个怕不辣，别人饭扫光，咱就饭光光。现在它已经成长为一家很象样的企业，准备在中央电视台做广告了。

搭车的要诀是模仿要象，速度要快，价格要低。

生存秘笈六：拼命做服务。
地方品牌销售半径小，大部分市场都在自家门口，守得住守，守不住也得守，否则就没活路。所以地方品牌面对竞争如果没有别的差异化手段时就要拼命做服务。全国性品牌大部分都不可能将品牌精耕细作到每一个地方，而地方品牌熟门熟路，可利用数据库营销的手段将服务升级，那么再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。

俗话说：强龙难敌地头蛇。虽然青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，在广西也被地头蛇漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场去鬼混。作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。

当然有差异化就更好，比如牛奶，地方品牌可以新鲜为卖点，由于鲜奶的运输半径只有300公里，地方品牌只要精耕细作，就会有自己的生存发展空间。如宁波有牛奶提出“家门口的新鲜”，南京有牛奶“新鲜零距离”，都是地方品牌的生存之道。

假如大品牌是大鱼，地方品牌则是小虾米。许多”小虾米”靠独特的服务方式和差异化市场定位，一样活得有滋有味。

总之，在现有市场环境中如果不能做条大鱼，也要做一只强壮快乐的小虾米。

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　　1、有效原则

　　一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

　　另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。　

　　2、效率最大化原则

　　要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。

　　例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。　

　　3、增值原则

　　是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造能力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。

　　例如，某饲料企业在利用原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等渠道成员成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大对服务资源投入，充分利用渠道的服务功能来为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善了养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。　

　　4、协同原则

　　除了通过渠道分工来使相应类型的渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域主管更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效地获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。

　　比如，企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。　

　　5、竞争性原则

　　区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是竞争导向的。应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要竞争对手，以分销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。

　　比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，企业一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地冲击竞争对手，逐步扩大自己的市场份额，并不断提升自己的渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。　

　　6、集中开发、滚动发展原则

　　企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好的回报。所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，如此才可能达到区域市场占有率达到第一的目标。

　　另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步发展、滚动发展。

　　7、动态原则

　　首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。

　　其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和顾客购买习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正在发生深刻的变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营等新型业态正在崛起，“第三方物流“也在高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。

　　最后，渠道策略应与企业市场战略目标相匹配，以推动市场的有序扩张和持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意将市场发展的短期利益与长期战略目标相结合。比如，企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场（如大、中城市市场）上直接掌控终端，密集布点，以驱赶主要竞争对手、提高市场覆盖率；同时，可以在竞争对手占优势的区域市场上以积极的政策来冲击竞争对手的现有网络，扩大品牌影响力，以达到主导区域市场的目的。

芮新国

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　　1、重要的第一声　

　　当自己给经销商打电话，若一接通，就能让对方听到自己亲切、优美的招呼声，心里一定会很愉快，使双方对话能顺利展开，经销商对自己有了较好的印象，这在以后的工作中就会起到非常良好的效果。而在电话中只要稍微注意一下自己的行为就会给对方留下完全不同的印象。虽然同样说：“吕总、你好，我是XXX 公司的小原”。但自己的声音一定要清晰、悦耳、吐字清脆，给对方留下好的印象，这样对方对自己所在公司也会有好印象。因为原经理始终记着一条：接电话时，应有“我代表公司形象”的意识。

　　2、要有喜悦的心情

　　打电话时自己要保持良好的心情，这样即使经销商看不见你，但是从欢快的语调中也会被自己感染，给经销商留下极佳的印象，由于面部表情会影响声音的变化，所以即使在电话中，也要抱着“对方看着我”的心态去应对。

　　3、端正的姿态与清晰明朗的声音

　　打电话过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的姿势对方也能够“听”得出来。如果自己打电话的时候，弯着腰躺在椅子上，经销商听自己的声音就是懒散的，无精打采的；若坐姿端正，身体挺直，所发出的声音也会亲切悦耳，充满活力。因此打电话时，即使看不见经销商，也要当作经销商就在眼前，尽可能注意自己的姿势。声音要温雅有礼，以恳切之话语表达。口与话筒间，应保持适当距离，适度控制音量，以免听不清楚、滋生误会。或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。

　　4、判别对方的形象，增进彼此互动

　　从经销商的语调中，可以简单判别通话者的形象，讲话速度快的人是视觉型的人，说话速度中等的人是听觉型，而讲话慢的人是感觉型的人，自己可以在判别形之后，再给对方“适当的建议”。从而拉近自己与经销商之间的距离，增进彼此互动。

　　 5、表明不会占用太多时间，简单说明　

　　“耽误您两分钟好吗？”

　　为了让经销商愿意继续这通电话，原经理最常用的方法就是请对方给自己两分钟，而一般人听到两分钟时，通常都会出现“反正才两分钟，就听听看好了”的想法。实际上，自己真的只讲两分钟吗？这得看自己个人的功力了！

　　6、耐心倾听、不要插嘴

　　对经销商提出的问题应耐心倾听；表示意见时，应让他能适度地畅所欲言，除非不得已，否则不要插嘴。期间可以通过提问来探究对方的需求与问题。注重倾听与理解、抱有同理心、建立亲和力是有效电话沟通的关键。

　　电话交谈事项，应注意正确性，将事项完整地交待清楚，以增加对方认同，不可敷衍了事。如遇需要查寻数据或另行联系之查催事情，应先估计可能耗用时间之长短，若查阅或查催时间较长，最好不让经销商久候，应改用另行回话之方式，并尽早回话。以电话索取书表时，应即录案把握时效，尽快地寄达。

　　7、委婉解说、尽快处理

　　因为很多情况下，也许前任区域经理与这位经销商合作并不是很良好，导致经销商对公司一肚子意见,满腹唠叨，而现在来了一位新任区域经理，就把往常无处申冤的事情全都发泄出来，对此，接到此类责难或批评性的电话时，自己一定要应委婉解说，并向经销商表示歉意或谢意，不可与经销商争辩。若实在是自己公司没有处理好的事情，要向经销商表示尽快来解决处理。

　　8、认真清楚的记录

　　原经理随时都牢记 5W1H 技巧，所谓 5W1H 是指 ① When 何时 ② Who 何人 ③ Where 何地 ④ What 何事 ⑤ Why 为什么 ⑥ HOW 如何进行。在工作中这些资料都是十分重要的。对打电话，接电话具有相同的重要性。电话记录既要简洁又要完备，有赖于 5W1H 技巧。

　　9、给予二选一的问题及机会　

　　有时候约见经销商，对方不一定会乐意接受，这时原经理采用自己常用的二选一方式能够迫使经销商做出选择，同时也加快经销商与自己见面的速度，比如“早上或下午拜访”、“星期二或星期三见面”等问句方式。

　　10、挂电话前的礼貌　

　　要结束电话交谈时，一般应当由打电话的一方提出，然后彼此客气地道别，应有明确的结束语，说一声“谢谢”“再见”，再轻轻挂上电话，不可只管自己讲完就挂断电话。千万要比经销商慢挂电话，做事要有始有终，电话约访也一样，即使电话即将告一段落，不管有没有约访成功，自己一定都要维持应有的礼貌态度，通常，用“谢谢两次、再见三次”来结束这通电话，原经理最忌讳很多业务人员比客户先挂断电话，这么一来，对方不但会感到很突兀，对公司影响也不会好到那里去，当然，更别再妄想经销商会向自己有个良好的合作，而且还有可能砸了公司形象招牌。

　　11 、别在电话中进行产品说明

　　另外，有一点得特别注意，在电话中，千万不要谈产品的细节，那样会拉长谈话时间，经销商也不见得就听得懂，不然就听一听就拒绝掉，反而影响下次拜访的目的。不过，简单介绍产品的功能倒是吸引经销商与自己见面的桥梁，之以如何做到简明扼要，这就在看个人的谈话魅力了。

吕谏 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：emktlj@163.com

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一、经销商往年销售数据
新上任的区域经理不可能在第一时间，获知各个经销商所销售的全部真实信息，也不了解哪位经销商卖得多，哪位经销商销售业绩是好或差，公司哪个品类型号在各个经销商处卖了如何，卖的都是什么价位的产品。因为销售结果的背后往往隐藏着规律，所以要对往年的销售数据进行深度挖掘，这样可帮助自己在下一个工作目标中进行科学决策。在获得销售数据的前提下，还可进行各种数据分析。比如购买者行为分析，购买环境分析等等，这些分析的结果，可帮助自己改善后期的促销策划，改进帮助经销商门店选址策略等。再者，同样一种型号的产品销售，为什么在某些经销商门店销量就比在其他经销商门店要高。这些只有通过分析经销商门店的共同特点，才找到其背后的原因，从而帮助自己在下一步工作中微调其策略，为经销商提高经营效益。再比如为了提高门店销量，也可以针对其销售不佳的产品进行有针对性的宣传和促销，以提高促销的长期效果。因为根据这些信息，自己在将来的工作中可及时调整市场管理策略或销售策略，避免信息不畅带来的诸多损失，最终达到完成今年销售指标的目的。
因此,要了解经销商就必须从公司财务部门调出客户往年销售数据进行分析，因为了解客户首先从评估历史销售数据和客户资料开始，然后再进行ABCD分析，结果大概也可如这张简表: 
类别 占客户总数的百分比 占销售收入的百分比
A 55% 60%
B 25% 20%
C 15% 17%
D 5% 3%
客户被分为4个不同的群体，即：
    A——活跃客户： 半月至少一个订单 
    B——半活跃客户： 连续地每1个月至少下一次订单 
    C——不活跃客户： 3个月或以上没有下过订单 
    D——间歇性客户：下过订单的时间不定性，但有合作的历史，且合作一次量很大，如团购及企业外贸采购单位。
若要再细致一点，则可将不同类别、不同型号的产品再进行归类，分析哪位经销商是高端产品销售得好，哪位经销商是低端产品跑量，做到心中对每一位经销商的销售了如指掌。
二、了解真实库存，减少企业风险 
现在公司都对经销商提供换货、退货及调价补差承诺。说不定前任区域经理担心自己完不成任务拿不到奖金时，而想办法让经销商多打款、多压货。虽然当时公司收到了经销商的钱，并不等于产品已经销售出去，很多产品仍然停留在经销商手中的,而这些通路库存就像一个定时炸弹，经过一段时间的运作后，渠道中可能积压了大量的库存，一旦集中返厂退货，将给自己企业带来很大的经营风险。此时则可查寻每周业务员必须填写的《经销商库存表》，简表如下:
客户名称： 　 　 　 　 　 编号： 　 　
地址：      
联系人： 　 　 　 　 　 业务员： 　 　
访问日期
　 　 年　　月　　日　　 年　　月　　日
产品类别 　 销 存 进 拜访记录 销 存 进 拜访记录
机型类别 　 　 　 　 　 　 　 　 　
 　 　 　 　  　 　 　 
 　 　 　 　  　 　 　 
 　 　 　 　  　 　 　 
 　 　 　 　  　 　 　 
 合计： 　 　 　  　 　 　 
通过对简表的查询，从而实时获知所有经销商的销售、库存数据，有效化解企业经营中的在途库存风险，为自己在此区域内的下一步工作的开展铺平道路。
三、查看经销商年度赢亏
经销商与自己公司合作就是为了赚钱，毋庸置疑，利益是经销商和公司合作维系的唯一纽带。虽然我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是经销商是不是都在从经销我们自己公司的产品中获取了利润呢？经销商在过去的一年中经营我们公司产品赚了多少钱还是亏了多少钱？因为经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。千万不要像在其它的厂商合作中，经常会出现一头沉现象。厂家赚了个“盆满钵满”，而经销商却“吃糠喃菜”，连“小康”甚至“温饱”都没“混”上。若是如此，这样的合作是不会持久的。因为厂商关系构建的原则是互惠互利，是利益共享、风险同担，厂商之间只有实现了彼此的互惠互利，真正地“捆绑”在一起，厂商之间才能和平共处，才能共同发展。而自己只有在查看经销商年度赢亏后,才能更了解前任区域经理在与经销商合作中的各种真实情况,从而为自己说服经销商提供相关有力的依据。
因此,自己在查看经销商年度赢亏报表时,要特别是可能给经销商带来亏钱的方面，自己更要留意,如淘汰产品的退换有没有执行、降价产品调补有没有到位、售后服务有没有落实。还有一些存在风险性的市场政策如就地包销、调价不补差、淘汰不负责售后服务等，而这些则要从《经销商信息管理档案表》中逐个校对出来而后给予归类总结，若经销商在去年经销自己公司产品确实出现了亏损现象，则应心中有数，待与经销商电话沟通时给予充分歉意及安抚。
四、分析经销商产品组合
对于大多数经销商而言，产品组合的有效性决定了其短期现实的经营利润水平，同时也决定了经销商的未来和前途。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。要么是经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险；要么经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源。
所以，作为一名刚刚到任的区域经理，则必须先把平时业务员填写的《终端售点档案表》一一分析，待到与经销商沟通时，则能做到有的放矢，一针见血地指出经销商的不合理产品组合。从而根据不同的经销商售点，自己在后续则可推出不同型号的特价型号品类、“战斗机”型号品类，来促进整体销售，从而避免到最后导致经销商新品无位置上柜台,淘汰品又消化处理不掉。 
五、看经销商综合管理水平
现在经销商选择厂家与产品余地的非常大，很多经销商的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，同时又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低，生意中不讲信任；而且经销商自己的业务队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。也有相当一部分传统经销商，抱残守缺，鼠目寸光，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡，一点都不配合公司的市场政策。
只要平时业务人员认真仔细填写了《客户卡》，我们通过《客户卡》就可能看出。管理水平好的经销商，他公司的财务部门、储运部门、业务部门都有非常严格的操作流程，不是“一个会计一本流水帐，一个库管一扞烟枪”，并且他公司的人员凝聚力特别强也非常稳定，很少会出现一年换几个部门负责人，销售队伍中促销员、业务员的流失率非常低，其次如促销、物流、广告、服务等也非常到位。所以看一个经销商的综合管理水平，就是要看这个经销商的市场意识、推广能力水平、培训员工的水平、管理员工的水平、营销的水平。他若这些能力水平均不错，那么他培养出许许多多均是非常不错的销售能手，并且在创建完备高效的营销管理体系，建立产品的营销通道中，均能使产品销售成为一个正常运转的工作。再者他的精力主要是用在组织人力资源和管理团队以及和产品厂家的信息沟通上，而不是简单的拼命三郎式的吃大苦耐大劳地跑市场、跑销售。
上述基础情况了解后，给经销商打电话及逐个拜访沟通时就能心中有数，所谓知己知彼。

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