随着时代日新月异，竞争商品的多样，传播媒介的复杂，让营销不再只是一个单纯而直接的行为，商品究竟要如何营销才能促动消费者的心? 品牌究竟要如何经营才能赢得消费者的信任? 对于营销人员而言，这些都是他们每日苦思夜想积极寻求解答的困惑。

美国的Advertising Age于2008年11月时发表「Special Report : Marketing 50 」，报告中列举2008年度50个成功营销的品牌，而这期ONMEDIA，我们将从这份报告中选出10个品牌来跟大家分享。

美国运通会员计划 (Members Project)

美 国运通「Members Project」是一个由美国运通卡会员提出人道计划及投票表决的在线活动，根据美国运通最新调查，有92%美国人认为有力量的想法可以改变世界，而这个 计划便是由会员上网提交关于改善世界问题的任何想法，经由专家审查及会员投票表决，获选者便由美国运通提出奖金协助这项计划的施行，今年有5项计划获得总 计250万美元的赞助。

这个计划于2007年第一次举行，而今年2008年有超过40万的人注册参加这项活动，并有1，190个计划被提出来，同时吸引180万人浏览这个活动网站membersprojects.com，较去年2007年增加了20%。

美国运通的会员计划是以一种积极的方式将生命价值与持卡会员做结合，透过这个活动，已有越来越多人意识到这些人道议题。

凯迪拉克 CTS汽车

凯迪拉克的秘密武器，新一代的CTS高级房车于2007年亮相，拥有更强大的引擎及更高档的座舱。

新 一代CTS的成功上市，主要归功于以美国影集实习医生 (Grey‘s Anatomy)主角Kate Walsh所拍摄的电视广告; 根据凯迪拉克公司的营销经理表示，Kate在该广告中的广告词〝When you turn your car on， does it return the favor?〞有极高的广告记忆度(recall)。

媒体活动部份， 在CTS电视广告露出前4个月， 已有先行的网络广告活动; 广告量总计达18.4百万美金。

销售量部份， 从2008年1-10月该款汽车在美国的销售量总计达 51，576台， 较去年同期成长15%。

Dunkin‘ Donuts 咖啡

Dunkin‘ Donuts和P&G的联合营销活动，在2007年第一年便缔造接近2亿美金的咖啡销售量。

P&G的品牌经理透露， 背后主要的媒体活动包括强大的电视及平面广告，公关活动， 独特显眼的产品包装， 及一系列的店内展示活动。

卡尼尔 Nutritioniste 保养品

莱雅在美国头发护理及化妆品市场拥有一定的市场占有率，但在肌肤保养方面，因为有像P&G这样强大的对手，对莱雅来说在争取保养品市场部份， 仍是一个严峻的挑战，但旗下卡尼尔的Nutritioniste系列突破了这一个市场局面。

在 去年推出的Nutritioniste系列，根据Information resource Inc.的数据显示，已经达到5，800万美元的市场规模，其中脸部抗老产品的销售额在10月5日止的过去52周内已达到1330万美元的销售额，上升了 560.1%;而洗面奶则上升了44%， 达到7百万美元的销售额。

卡尼尔的营销副总Carolyn Holba指出， Nutitioniste的成功，在于其电视及平面广告强打产品结合天然成份和具有高科技效果，这个定位不仅让Nutritioniste争取到开架市场的消费者，同时也吸引了专柜保养品的消费者。

苹果 3G iPhone 行动电话

苹 果iPhone迈向2008年， 推出全新的iPhone 3G， 以新的功能及大幅降价来吸引消费者。iPhone 3G的新功能在强化App Store (可发现各式各样的应用程序，包括游戏、商务应用、教育、娱乐、财务、社交网络等等。)， 同时让使用者可以自己设计软件， 在Apps Store上贩卖， 其结果是创造了一群新的iPhone产品热衷者。

根据iPhone 全球产品营销副总的说法， iPhone的成功，在于强力放送电视广告，打造iPhone先进、容易使用的产品形象。而苹果的报告显示， iPhone 3G 在最近一季的销售量为6.9百万支手机。

Jim Beam金宾威士忌

对于像烈酒这样拥挤且区块化的市场(crowded and fragment market) ，一个成长缓慢且成熟的品牌想要引人注目是较为困难的，身为美国知名品牌的酒商金宾便开始尝试突破这一个困境。

今年二月，当金宾所赞助的NASCAR赛车手Robby Gordon因为配备违规受到处罚时，金宾就以在下一个赛事分发T恤， 及金宾总裁的一封公开信来抗议这个裁定的不公平。

六 月，金宾为了抗议芝加哥小熊队的所有者Sam Zell计划出售百年球场Wrigley Field的命名权(naming right)，因而在oumame.com网站及公园旁的户外广告牌上刊登广告，宣扬这个经典球场的特色， 同时代表各地的球迷恳求Sam Zell不要更改这个球场的名字。

这种将品牌塑造成抗议者的营销方式(brand-as-activist approach)， 为金宾的座右铭「 建构人们谈论的品牌」做了最佳脚注。

Taco Bell美式墨西哥快餐餐厅

在美国，Taco Bell成为肯德基百胜餐饮集团(Yum Brands Family)旗下最赚钱的连锁餐厅，该集团所有利润的一半都来自Taco Bell。

据了解， Taco Bell第三季的业绩成长了8%， 主要因为在今年夏天推出了超值餐， 其中包括每份只要美金79-99分的起司卷， 豆子卷等。另外， 因为消费者选购超值餐做为附加餐点， 因此每个消费者的平均消费金额也提高了。

Kroger超级市场

受高物价及疲软经济的影响， 消费者纷纷涌向如Wal-Mart及Costco等低价量贩店购物，大多数的超市零售商都很难维持营销成长，但Kroger却在去年有5%的业绩成长， 而到今年第二季为止也有4.7%的成长率(不包含汽油)。

Kroger的管理阶层指出， 成长主要来自会员卡计划(loyalty-card program)，这个计划包含了4300万个家户会员， 透过消费者资料的搜集及复杂的分析工具， 找到商品营销机会点。

Secret Clinical Strength止汗体香剂

P&G 在美国体香剂市场输给联合利华很多年，然而自去年Secret Clinical Strength止汗体香剂上市以来，P&G已经在体香剂这块市场迅速成长; 根据Information resource Inc.的数据显示， Secret Clinical Strength让P&G的体香剂市场从2007年第1季到2008年第三季成长了3.7个百分比， 达到34.1%。

P&G 的品牌经理指出， Secret Clinical Strength的成功，乃基于对消费行为的了解。根据他们的观察，25%的女性认为他们流汗多过于一般人，虽然有处方止汗药，然而只有少数女性会使用，多数只采取「补偿行为」，如再擦一次产品或用厕所的吹风机把衣服吹干。

Secret Clinical Strength销售成功的另一个关键因素是问题解决导向的电视广告， 该广告描述在结婚当天，因止汗体香剂无法发挥功能所引发的焦虑问题。

Win洗涤剂

Win洗涤剂的产品诉求， 在于可以深入运动员衣服内的纤维， 清除一般洗衣剂所无法去除的异味。

在 营销上， Win洗涤剂争取成为美国2008年北京奥运代表团的官方赞助商，充份利用美国奥委会的可信度，将产品交到运动员手上。 另外， 采用网络上最大的运动营销及样本数据库做营销，同时于Roadle’s Runner’s World和 Men’s Health网站上刊登广告， 显示其欲快速扩张的计划。

当Win产品刚推出时，他主要锁定的消费者是铁人三项运动员，而现在则进一步锁定自行车选手、长跑运动选手，未来则是一般跑者及上健身房的消费者。

Win预期今年业绩会成长一倍以上， 并且是亚马逊销售第一名的洗衣剂品牌。

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在不景气时，依照市场变化而实时调整步伐显得更加重要，TNS模范市场研究公司总监张裕民以目前台湾的电信产业为例：「以往消费者总是在手机门号合约到期时选择更换新的手机，不论这支手机坏了没有。因此，市场上手机的汰换频率大约落在24~25个月左右。但由于目前的经济大环境不佳，市场上有越来越多的消费者对于购买新手机的态度趋于保守，而宁愿以资费补贴的方式与电信业者续约，至于旧的手机则能用就继续用。」换句话说，台湾消费者不再因「习惯性」而更换手机。当消费行为发生重大转变时，电信业者的反应和态度就很重要，远传电信企业营运事业处执行副总李静芳就表示，先前搭配资费补贴方案续约的用户约在5%~10%水平，但在2008下半年整体经济情势改变后，目前搭配资费补贴方案续约的用户比重已经拉升至10%~15%。

在经济不景气的时候，「固本」又比扩张市场来得重要，因此需要提供回馈给忠诚顾客，培养他们的忠诚度，维持消费族群中的基本盘。懂得维护忠诚顾客的品牌，在不景气时仍持续进行满意度调查，密切监控消费者的态度变化，保持一定的服务水平，提供更好的附加价值，同时还会利用既有的消费者数据库进行购买行为分析，发掘潜藏的营销机会。

除了维持既有顾客外，也需要检视目标消费族群的改变，通常在不景气的时候，消费区隔会较经济繁荣时来的少。在经济繁荣时，很多品牌都会发展出不同功能的产品线（Line extension），满足各个目标族群的需求。但在经济萧条的时候，消费力会减弱，消费者开始重新思考哪些产品可以「一物多用」或「全家皆可使用」，分众市场的商品购买力可能转弱。若某个品牌拥有太多产品线而且出现滞销的话，通路端的库存压力会迅速攀升，反而影响主力产品的进货与销售。因此，成功的品牌需要在这时候检视消费区隔是否产生变化，然后审慎舍弃销路不佳的产品线，强化主力商品的核心价值，以符合大众市场的需求。

持续投入研发的品牌，未来的成长也较迅速。在不景气的时候，原物料、通路、媒体及营销成本相对较低，上市新品所需的成本也较低。如果可以锁定消费者的需求，推出有价值且创新的产品，不但可避免与竞品落入低价竞争的恶性循环，还有机会可以开出一条新路。当景气回春的时候，这个品牌将更具有竞争力。

在预算受到控制下，聪明的消费者懂得花时间来搜集信息，选择最能满足自己的商品。虽然企业会因为营销预算缩水而减少广告预算，消费者仍懂得利用因特网来取得产品信息、比较商品价格、甚至在虚拟通路购买，也因此产生了「宅经济」这个新名词。最近几个月以来，不但网络购物销售额成长，玩在线游戏的消费者也增加，消费者越来越愿意在网络上分享各品牌的优缺点。品牌也必须要投入因特网的经营或宣传，重视并且监控在网络上流传的口碑评论，同时了解宅经济对消费者生活型态的影响，找寻新的消费机会（consumption occasions）。

在这波金融风暴过去之后，我们还会面对一样的世界吗？金融制度失序后，消费者的金钱观与消费观将会是如何？中产阶级是否加速消失，创造出更多的新贫与新富？过去顶着光环的科技新贵是否在金融风暴后，仍能维持一样的消费力？或许有能力渡过金融风暴并不是最严苛的考验，面对景气复苏后的新消费市场才是真正的极限挑战。

投资大亨索罗斯提到，全球金融体系实际上已经瓦解，而我们可能再也回不到过去所熟悉的世界 – 您准备好面对新世界了吗？

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品牌延伸是企业快速发展有效途径，但品牌延伸又是一把双刃剑，运用合理它就是企业发展的加速器，反之它可能是阻碍企业发展的绊脚石，甚至是企业经营的杀手，使企业面临倒闭的风险。对企业而言品牌延伸有利也有弊，因此，企业在进行品牌延伸时一定要考虑到延伸的两面性。

一、品牌延伸四大利

品牌延伸得当，对企业来说就是如虎添翼，能使企业的产品在短时间内得到消费者认可，市场在短时间内得快速提升，无疑是能加速企业的迅速发展。品牌延伸对企业收益而言，主要以下四个方面。

1、能帮助延伸产品迅速得到认知

企业在进行延伸时，当主品牌进行延伸时，延伸品牌可以借助原来的主品牌影响力来提升自己，也就是把消费者对主品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌，这样可以避免消费者对新产品或新品牌产生防卫和不信任心理，从而使延伸品牌在短时间内得到认可。例如，娃哈哈品牌由奶饮料延伸到水，消费者在进行娃哈哈水消费时，就不会因为陌生而拒绝购买。

2、能丰富主品牌的内涵

适当的品牌延伸能给消费者带来新鲜感，能让消费者传达主品牌创新精神，如海尔从洗衣机延展到冰箱冰柜、空调、彩电等，让消费者感受到海尔在不失承诺，在不断创新。这不仅体现海尔品牌的核心价值，而且还丰富了品牌的内涵。

3、能加大和满足市场需求

品牌延伸能使品牌的产品更加丰满和多元化，能为消费者提供选择可能性。品牌延伸，从某个角度讲也是对市场细分，来满足不同目标消费者需求。那么对于消费者而言产品越丰富，品类越齐全，选择余地就越大，同时给消费者带来便利性就越大。

4、能减少企业的推广成本

主品牌与延伸品牌和消费者之间关系，对于延伸品牌而言就像老朋友介绍新自己家人一样，作为老朋友的消费者自然就很容易接受了主品牌的“家人”啦，这对企业来说，就能节省一笔庞大的广告费用和推广费用，这无疑减少了企业营销成本。

二、品牌延伸的四大弊

美国著名品牌专家里斯和杰特在其《定位》一书中强调，“品牌延伸是个走不通的死胡同，也许短期内有效果，但长期看是必败无疑。”他们的认为：品牌延伸会造成消费者心理上的混淆。因此他们还说：“品牌延伸不是错，而是陷阱。” 当然，这两位专家说的也有一定的道理，但笔者认为，适当品牌延伸对企业十分有利，不适当品牌延伸对于企业而言就是一种风险。那么不当的品牌延伸对企业都是有哪些风险呢？主要风险如下。

1、使主品牌的定位模糊

由于主品牌定位（包括品牌是什么、属性、个性、价值主张等）在消费者心目中已经形成定式，那么在品牌延伸以后，消费者就会主品牌产生新的认识，甚至是错误的认识，这就会模糊消费者对品牌定位。自然也会影响消费者购买决策。这样的错误延伸在我国企业中比较常见，甚至一些著名的品牌如娃哈哈、海尔等。如娃哈哈原本是非常个性的儿童品牌定位，它曾错误地向老年产品“冰糖燕窝”、“白酒”、房地产”等领域延伸，这显然是一种不当的品牌延伸，不但摸糊了原有品牌定位，而且也损坏主品牌的形象。

2、损害原品牌的形象

我们知道品牌形象是品牌延伸的根基，但在品牌的垂直延伸过程中如由高端是市场向低端市场延伸，会大大影响品牌高端形象，就会失去高端市场。如派克比曾经向低端市场延伸。1982年美国派克公司新任总经理一上任，不把主要精力放在改进派克笔的款式、质量上，而是转向低价位的产品开发，争夺低档笔市场。最后低档笔没有市场，高档笔市场又大量被其他品牌占领，还险些丧失其高端品牌形象。

3、会让消费者产生排斥心理

品牌延伸要与原有产品属性的相关性或一致性，能使消费者产生联想，并认可和接受，可以带动企业整个产品的销售。但在实际的品牌延伸过程中企业往往脱离了相关性和一致性的原则，盲目进行，导致消费者产生心理矛盾或心理冲突。如三九集团进行品牌延伸，把999胃泰延伸到了啤洒行业，“九九九冰啤酒，四季伴君好享受“，总让消费者有一种不舒服的感觉，因此就产生排斥的心理。再如活力28洗衣粉，延伸到纯净水，让消费者喝它的水的时总感觉有洗衣粉的味道。这样的例子举不胜举。

4、产生株连效应

尤其是在单一品牌策略下的延伸，某一产品一旦出现问题，就会殃及所有的品牌产品，正所谓“城中失火，殃及池鱼”。因为众多产品共有一个品牌，那么其中某一个产品出现问题，就会损害原品牌及其它产品的声誉，产生“株连”效应。例如三鹿奶粉三聚氰胺事件，影响三鹿的所有产品和子品牌，给企业带来灾难性的打击。

总之，品牌延伸的没有绝对的利与弊，对于企业而言关键在于企业怎么做，选择采取什么样的延伸策略，做正确延伸利就大于弊.

杨旭简介：卡耐基管理咨询机构首席顾问、中国品牌管理研究院研究员、2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物 ”、2005年“中国十大品牌策划师”等。擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；服务品牌：金星啤酒、江海集团、月山啤酒、茅台集团、天冠集团、泸州老窖、女儿红酒、浏阳河酒、金剑营销、杜康实业、祥龙四五酒、金口酒业、南街村集团、豫丰实业、豫人轩酒、三睿商贸、中天食业、郎酒、福润食品、三剑客奶业、四特酒、井中集团五路神酒、和丝露果醋等100多家企业和品牌，全国应邀演讲 300多场.信箱：knj2007@163.com

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日本资生堂两年前推出的TSUBAKI洗发精，不仅在短短两年内跃升为日本第一品牌，更让衰退许久的资生堂业绩起死回生。这个新品牌以」让现代年轻女性越美丽的诉求，如何打动日本女性的心，从激烈竞争中脱颖而出呢？

2006年资生堂在日本推出一瓶有史以来最狂卖的洗发精。这瓶取名为TSUBAKI(桩)的洗发精被东京Rissho大学的企管教授池上一夫赞誉为「像LV一样尊贵的洗发精」。最令人惊奇的是TSUBAKI在第一年业绩就达到180亿日圆，然后在第二年达到220亿日圆，市占率跨越1 0％，成为第一品牌。

TSUBAKI的出现改写了日本洗发精市场的历史，也标志着资生堂的品牌经营迈入了一个全新的时代。因为在TSUBAKI之前日本的洗发精市场是由欧洲的联合利华及美国的宝侨分占一、二名，日本的花王则位居第三名。而以药妆店美容顾问起家的资生堂商业模式，在年轻消费群逐渐转往邮购及网购后日走下坡，以致出现了历年来最大幅度的负成长。

TSUBAKI的成功终于改变了这一切，日系品牌取代欧美大牌成为洗发精市场的新霸主，资生堂的营收转亏为盈，品牌的发展重露曙光。百年老店的资生堂是怎么做到这一切的？TSUBAKI的品牌策略有何特殊之处？

新产品的品牌操作手法

TSUBAKI的上市，对资生堂来说，不只是一件例行性的新产品上市。因为TSUBAKI的出发肩负着4个使命与目标：

1.要成为资生堂新一代的品牌。

2.要成功地自化妆品类切进女性生活日用品类。

3.要在女性洗发精市场成为领导品牌。

4.要吸引更多年轻女性成为资生堂品牌的爱用者。

为了要快速达成这4项目标，资生堂在品牌操作上采取了更突破而创新的作法，也就是将传统以产品USP为主，形象创意为辅的营销模式，改为以提升顾客内在感觉为主、产品效益为辅的新一代品牌营销法。

以提升顾客内在感觉为主的「内感营销」指的是现代消费者越来越重视消费时，品牌能否带给自己更高层次的感觉与享受。例如LV能带来旅行的美感，LUSH能解放束缚的心灵，NOKIA能让你有更多朋友( connecting people)。内感营销因此强调品牌的核心不在产品的机能价值，而在机能价值如何有效提升消费者在生活上、精神上或文化上的感受层次。

采用以开发消费者内在感受为主的内感营销之后，资生堂在营销上有了新视野及新高度，他们因此发现了4个进入女性洗发精市场的新机会：

1.受到全球化风潮的影响，日本女性愈来愈现代化，因此在传统的 3个洗发精消费区隔为家庭主妇、办公室女性、学生族群之外，出现了一群未被开发的「现代年轻女性」新消费群。

2.凸显日本文化美学的畅销书《国家的品格》，使年轻人对自己国家的历史及文化之美越来越有自信。

3.洗发精领导品牌大都用欧美巨星来塑造形象，没有一个品牌有注意到年轻女性也开始产生对自己文化认同的趋势。

4.TSUBAKI的主成分「山茶花油」，自古以来就是日本皇室御用的美发圣品，因此山茶花(TSUBAKI)可以藉此塑造成为化妆品级的洗发精。

品牌营销计划

为了把握这4个市场机会，资生堂规画「美丽、自信、文化、日本」作为品牌承诺点，并以此设定了TSUBAKI的3个营销沟通点：

1.要卖给对日本有自信、有主张的新一代日本年轻女性(WHO)； 2.要销售的是文化的认同而不是流行的盲从(WHAT)； 3.要凸显的是TSUBAKI(山茶花油)是让日本女人变美丽的化妆品级洗发精(WHY)。

在这样的诉求下，资生堂跟着发展出TSUBAKI的品牌概念为：

1.要唤起日本年轻女性对自己美丽的自觉； 2.要满足她们对自己民族及文化自信的渴望。

于是以这两个概念为基础，资生堂提出以提升消费者内在感受为目标的品牌主张：日本的女人是美丽的。

资生堂同时作了一个突破性的决定，就是要用最美的广告影像来呈现日本女性的美，因此总计邀请了20位日本明星作品牌代言，同时于每一季都拍一部新广告片。最后这个从瓶身到广告，全都以盛开的山茶化作为设计概念的化妆品级洗发精，终于成功的触动全日本年轻女孩的心，许多消费者疯狂的爱上这个新品牌，TSUBAKI竟成为日本新一代女性美的象征，资生堂也因此顺利迈向品牌发展的另一个高峰。 (作者为品牌赢家顾问公司总经理)

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景气差，许多企业选择缩减营销预算来渡过寒冬。据尼尔森统计，今年五到十月整体广告量就比去年同期减少十亿元以上。然而许多研究报告却指出，景气衰退期间反而是积极投资广告的好时机–前提是需要完善的营销投资策略。本文整合国外相关的研究报告，从产业现状、预算分配、品牌定位及媒体选择四大面向，提供企业主在不景气时的营销投资策略思维。

景气低迷–品牌抢攻市占率的好时机

许多研究报告证实，在经济衰退期间的营销投资效益较高，是抢攻品牌知名度与市占率的好时机。美国与英国的经验显示，仅有25%的企业会在经济衰退期间选择加码广告投资。然而增加广告投资的企业，在这段期间平均能增加1.5%的市占率，同时销售量在景气回升后，大幅领先其它减少广告投资的企业。(SAATCHI & SAATCHI， 2008)。

不过在景气低迷时，企业的营销资源更加珍贵。为了让企业主的投资产生更高的报酬率，建议可以由以下四个面向来思考最佳的投资策略。

(1)检视产业现况与趋势

制订投资策略的第一步，可以先由产业大环境的三方面来决定投资方向，包含企业所属的产业规摸、特性及发展潜力。

产业规模：

营销预算的配置，首先必须考虑市场规模的大小。一般来说，市场大的产业在不景气时，比较适合积极的投资策略。美国的研究证明，增加广告声量(SOV)能够有效的提高市占率(Bernard， 1991)。因此在景气衰退期间可以利用较低廉的营销成本，增加广告声量进而抢攻市占率。对于市场规模大的产业，市占率的提高长期可以为企业带来更多获利。但是市场规模小产业，市占率提升的效益较为有限，因此反而应该采取保守的投资策略。

产业特性：

由于各种产业的经营模式不同，因此受到经济衰退的冲击不一。例如电信业，因为多与客户签有长期契约，因此营收较不受景气循环的影响。另外主打平价路线的餐饮业或大卖场，在景气低迷时反而能逆势成长。因此建议受景气衰退影响较少的产业，可以选择加码投资营销预算。

产业发展：

营销上的投资同时也需要考虑产业未来的发展潜力。若属于新兴或持续成长的产业，企业在景气不佳的期间仍应积极的抢攻市占率。因为长期而言，市占率的提升加上市场的扩张，企业在经济复苏时将获得更大的投资报酬。研究证实，经济衰退时持续投资的企业，在经济复苏时期的成长速度将远超过减少投资的公司(Tony Hillier， 1999)

(2)调整企业整体预算分配

经济低迷时，多数企业都会重新检视财务报表，并降低不必要的营运成本。营销专家建议，企业分配预算时，应该先将支出区分为良好投资与不良投资(Tony Hillier， 1999)。增加公司的良好投资，能够让企业在经济复苏时获得更大的利益。

良好投资(Good costs)：

良好投资是指营销、提升产品质量及新产品的研发。根据统计，增加此类投资的企业，在不景气期间的获利率随者市占率的提升，并不会明显降低。而在景气复苏时，这些企业的获利率更有惊人的成长。平均而言，增加良好投资的公司在经济回复时，市占率增加的速率比减少投资的公司快了三倍。(Tony Hillier， 1999)

不良投资(Bad costs)：

不景气时的不良投资通常指企业的制造及行政成本，包含营运的固定支出及人事成本。这类投资虽然能增加企业生产力，但因整体市场的萎缩，增加的生产力往往无用武之地。因此企管专家通常会建议此时应避免这类的投资。

(3)确认品牌的市场定位

除了考虑产业状态及企业预算分配，各别的产品也需要考虑品牌的市场位置决定不同的投资策略 (Millward Brown， 2008)。

大品牌/领导品牌：

大品牌或领导品牌，在景气低迷期间应该维持一定的广告投资，目的除了巩固既有消费者对品牌的信任度，同时也能拉大领先对手的幅度。

小品牌/后发品牌：

营销资源较少的小品牌或后发品牌，则建议将预算集中投资在推广核心产品，避免广告投资过于分散而失去效果。

新品牌/新产品：

营销专家认为，景气衰退期间反而是宣传新品上市的好时机，因为此时竞争对手的广告投资相对较少，且媒体采购的成本降低，能够用更低廉的成本建立起品牌知名度。

(4)选择更有效益的媒体

决定预算规模后，该投资在那些媒体能够更有效的接触到消费者呢? Zenith media与Business Week共同研究美国过去经济衰退时期，发现消费者接触各大媒体的情形有以下的改变。

消费者增加接触的媒体–电视、网络：

美国的研究发现，最近两次经济衰退期间(1991& 2001年)，家户收看电视的平均时数都较以往来得高，原因在于收看电视是属于低消费的娱乐。此外，网络的使用率也有增加的现象。景气低迷时，消费者在购物前利用网络进行比价及产品比较的比例大为增加。同时网络上随处可以找到的免费娱乐，例如电玩及影音，也在此时吸引更多的使用者。(Zenith Media/Liquid & Business Week Research Service)

不受景气影响的媒体–报纸、广播：

报纸的阅读率虽然逐年下滑的趋势，但主要原因为网络媒体的兴起，而非经济因素。另外广播的收听率，虽然民众因为开车的频率降低而减少在车上收听广播，但是在家中收听的比率却相对提高，因此整体收听率并没有明显的变化。(Zenith Media/Liquid & Business Week Research Service)

消费者减少接触的媒体–杂志、户外媒体：

经济衰退期间，杂志的订户数及销量呈现明显的衰退，因为消费者在休闲娱乐的消费意愿大幅降低。同样的，放置在娱乐场所的户外广告，如电影院或购物中心，也容易因景气不佳受到影响。(Zenith Media/Liquid & Business Week Research Service)

危机也有可能是转机，企业若能在景气低迷时规划好完善的品牌投资计划，策略性的提升知名度与市占率，便有机会在景气回温时成为市场的大赢家。

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一个老品牌经过百年的竞争洗礼，还能在市场屹立不摇，坐稳世界顶尖品牌地位，其成功关键是什么？从可口可乐、奇异、IBM这三个不同产业中的市场巨人身上，可以找到哪些共同点？

英国品牌鉴定机构Interbrand评估2007年全球5000家品牌，指出品牌价值趋策力主要有以下5大力量：卓越品牌管理、体验营销、创造需求、情境模式与有效规画，最能引起品牌经营者重视。最近《尖子品牌》一书作者Barry Silverstein探讨3家世界顶级的百年品牌—可口可乐、GE与IBM为何能历久弥新，主要是具备4种特质：创新、多样化、领导地位与恢复力。

三家世界顶级的百年品牌中，可口可乐成立1886、GE于1890年由爱迪生创立、IBM虽然成立于1911，但是原始公司成立于1888年。可口可乐、 GE与IBM都是传奇品牌，尽管消费者偏好、经营环境及营销从印刷到电子互动的变革有大幅改变，这3大品牌不只存活一世纪，而且仍是全球顶尖品牌。经由持续组织与训练、创意与冒风险，使3大品牌能成功，而产业内其它品牌则退出市场。

可口可乐、GE与IBM虽然处在不同产业，但是共同特质使其掌握持久的竞争优势。主要来自以下4种特质，说明如下：

1.持续创新奠定基础

三大品牌推出创新产品。可口可乐是非常特殊的饮料由药剂师发明的，GE是来自爱迪生突破性的发明电灯，IBM创立时的主要业务为打字机、打卡钟。很多公司因单一产品而成立，三大公司杰出表现来自持续创新，维持生存。可口可乐发明特殊瓶子及六瓶装，在产品营销技巧是领先地位。

早期，GE成立研究实验室，研究能量协助GE累积上千种专利，并获得两次诺贝尔奖。IBM曾经是信息科技巨擘，领先计算机使用可交换软件，并且成功商业化的介绍第一部个人计算机，带领电子商务革命。

2.多样化延伸产品触角

可口可乐成立时只有单一产品，但是今天公司在200个国家销售40 0种产品。可口可乐在全球5大非碳酸起泡饮料品牌中，占有4个品牌，产品范围包括如水饮料、果汁、茶、咖啡、机能运动饮料等。

GE 有6大不同事业部门，在全球100个国家销售产品与服务。GE产业部门销售消费性与工业用品，塑料、设备服务及保全。GE保健部门提供诊疗影像及临床系统。GE基础建设部门包括能源、航天、交通及流程技术。GE商业金融部门处理企业财务服务及不动产。GE Money提供消费者融资。NBC环球包括电视电影制作及配销。

IBM超越早期生产机器，到提供全部整合性事业解决，包括硬件、软件与网络产品、服务与技术。购并Lotus、Tivoli、及Rational制造公司及PriceWaterhouseCoopers’全球顾问公司，IBM在快速改变事业，扩大产品持续创新及多样化。

3.维持领导地位的关键人物

在每一个伟大品牌后面有一位或更多位领导者，具有远景将品牌推向伟大。

对可口可乐来说，可能没有人能像Robert Woodruff对公司有那么大的影响力。Woodruff是可口可乐1923年的董事长。根据可口可乐报导，就是靠着Woodruff的营销天才将公司业务扩展到海外，及赞助1 928年奥运会，及无数的包装与配销创新。

爱迪生自己是GE伟大领导者之一，很多人同意Jack Welch的20年任期才使GE变成近日超大型企业。经由现代化作业，购并新事业，并确保在GE公司伞下的每一事业是在产业界是最好的。Welch帮助公司急遽扩充，将公司营收从他未进入公司以前的270亿美元，到他离开前的1300亿美元。

IBM的「Jack Welch」则是Lou Gerstner。Gerstner在1993加入IB M，是第一位公司外面来的领导者，当公司正是在迷失方向及利润下降中挣扎。Gerstner制定争议性及前瞻性的决策，维持公司统一的企业结构，而不是将它分成分开、独立的公司。他重新创造及让IBM恢复生机。

4.勇于面对失败的恢复力

伟大品牌也会犯错，但是他们能自我检查，将两手放回方向盘，继续前进。

可口可乐、GE与IBM在某些时点可能失足，但是并不会阻止它们的成功。例如可口可乐最声名狼藉及传奇品牌的出错是在1985年推出的「新可乐」。可口可乐总裁决定更新可口可乐的产品，修改1世纪前的秘密配方。结果导致负面宣传，大众反对新可乐，导致失败。新可口才上市3个月，可口可乐承认错误重回原来的可乐，并且命名为「经典可口可乐」。原来配方再次变成优先品牌，可口可乐尽力促销它。

在1994年，根据 Constance Hays在她《真正东西》(The Real Th ing)一书中说：「可乐所追求的概念是『360度的可乐』」。因此可乐的广告、产品、贩卖机应该自我主张，人们到处所看到的，会使他们买可乐，甚至在他们还不知道要买什么的时候。

可口可乐、GE与IBM是因为创新、多样化、领导与恢复力而获利。因为以上属性，在100年之后让它们变成全球最有价值的品牌。如果 3个品牌能继续维持焦点与一致性，那么这些传统品牌很有机会长长久久存在优质品牌名单内。(作者为辅仁大学织品服装学系EMBA执行长)

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近年来，随着超市、专营店、各类专业型卖场(所谓的“品类杀手”)、大型购物中心以及网上购物等多种新型零售业态的快速崛起，曾经一统天下的百货业
市场空间不断受到挤压，无论是行业影响力还是市场规模都呈现出整体性萎缩。据天则经济研究所的一份调查报告显示，在全国200多家大型百货商场中，约
66%的企业利润总额负增长，约29.8%的企业亏损。

传统百货业的这种行业性萎缩是由其业务模式所决定的。与其它新兴的零售业态相比，百
货商场的产品专业性不及各类专业卖场(如家电大卖场、手机大卖场等)和各品牌专卖店，在价格上不及大型综合类超市，而服务功能又不及购物中心，尤其是近几
年各地兴起的集购物、娱乐、休闲于一体的大型购物中心(Shopping
Mall)，以更完备的消费功能分流了消费者，对百货店构成了前所未有的冲击。在这种局面下，百货商场应该如何捍卫自己的市场地位，成为了一个行业性的问
题。

对大多数消费者而言，无论是购物中心还是百货商场，它们都是购物消费的场所，只不过在名称或者规模上有所不同而已。但是，按照零售行业
的标准来区分，这二者是完全不同的两种商业模式。购物中心是以出租店铺或者柜台的方式来招徕上游厂商或供应商，它和供应商之间是一种单纯收取租金的合作方
式，其实质是一种商业地产，而百货业属于零售业务，它的获利是以商品的进价和卖价的差价作为基础，因此，它需要关注到商品的产品、设计、进货、销货等各个
环节。

但是，从目前经营状况来看，我国现有的百货商并不是完全意义上的零售商，其“自采销售”的商品比例不到10%，而90%的商品采取了“招商联营”模式，通过招徕上游供应商进驻后提供统一营销、统一收银服务和统一物管，最后以商品销售收入的分成方式来获利。

“
厂商联营”模式对于百货业主而言，虽然能够减少因为自行采购所占用的资本成本压力，降低了经营风险，但是，从另一方面，“无为亦无位”，这种合作方式使得
百货商对供应商的控制力变得极其有限，而且商家之间同质化现象严重。对上不能掌控供应商，对下不能吸引消费者，长此以往，百货商不可避免地进入了“市场寒
冬期”，全行业面临危机。

然而，位于北京中关村商圈的当代商城却是一个“异数”。在同行业整体利润下滑之时，当代商城却“逆势而上”，营业
额从2005年的7.6亿上升到了2007年的10.5亿，更重要的是，从2005年开始，当代商城开始以“创造顾客价值”为指引，走出了一条创建百货店
品牌的道路。

百货店的品牌价值构成

零售商作为供应商(厂商)与消费者之间的一个桥梁，在和供应商的合作中往往存在着品牌力量
的博弈。谁的品牌更强大，谁就握有合作的主动权，谁就能在利益分配中获得更高份额。目前我国百货业所采取的“品牌联营”方式以及高档化的趋势，使得百货店
对国际一线品牌的依赖度越来越高，而百货店自身的吸引力主要依赖地理位置。于是，在这种双方品牌地位的博弈与较量中，百货店往往不得不为国际大品牌出让利
润，以此提高自身的知名度。但是，如果消费者到百货店购物，只强化了一个个著名顶级品牌的印象，却模糊了对百货店的感知，那么百货店将永远无法形成经营中
的强势地位，也无法在消费者心中突显自己的价值。

要想在供应链中掌握主动，获取更大的利润空间，百货企业就必须提升企业自身的品牌价值，创
造独特的品牌形象。“百货店的品牌价值并不取决于拥有多少顶级品牌，而在于是否能形成自己的独特风格和个性”。当代商城总裁金玉华说，今天的百货店不仅仅
是商品买卖的场所，它经营的是顾客的购买过程，在这个过程中，百货店为顾客提供了多少超值回报，实际上就是积累了多少企业品牌价值，相反则是企业品牌价值
的流失。因此，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。无论是品牌供应商，还是百货零售商，其最终目标是为了创造顾客满意度。当零售商创造了高
的顾客价值并对消费者产生品牌吸引力后，零售商的这种品牌价值就会转而对上游供应商形成话语权。

和购物中心依靠地产出租而获利的模式比较，
百货店最大的优势在于其整合顾客资源的能力。百货店统一收银、统一运营，因此，可以在第一时间内掌握消费者信息，并可以在会员制基础上加强CRM体系建
设，与消费者建立起一种更紧密、更长久的沟通关系，有效延长顾客生命价值。通过对顾客信息的分析，百货店可以有针对性地调整商品信息，有针对性地进行品牌
遴选与引进。当代商城就在对目标顾客群精细分析的基础上形成了一套品牌评价体系，从30多个维度对品牌进行打分评价，得分高的品牌优先引进，得分低的品牌
被淘汰出店。而同时，商城与品牌商之间还可以共享客户，相互影响，相互促进。比如，对于卡地亚(CARTIER)的客户，当代商城也会将其纳入到商城客户
资源中进行维护，使之最终成为商城的忠实顾客；同时，商城的客户在不断培育的过程中也会成长为某些品牌的忠实会员。这就形成了百货商与品牌供应商之间一种
最佳的良性互动关系。

在整合企业营销资源方面，由于百货店实施了统一的运营管理，因此更有条件在加强购物环境建设、强化服务细节等方面做
精、做细；百货店通过一定的业务流程，将商品信息输入IT系统，通过系统分析来控制销售终端；通过组织整体性营销推广活动，将各品牌店的单独力量凝聚成一
股更强大的营销合力；通过建立完整的售后服务保障体系以及推出个性化服务项目，显示出百货店所独有的吸引力。

总之，百货店可以通过整合顾客
资源以及营销资源两个方面，来培养高忠诚度的顾客，打造百货业自身的品牌。当代商城现有个人会员18万，其中63%的营业额由会员贡献，还有将近30%为
集团会员。当一家百货店90%的销售是由稳定的顾客消费而不是流动成员随机购买而产生时，未来的发展就能够有力地减轻风险。

创造顾客价值优势

按照当代商城的经验，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。但是，百货业到底该如何进行顾客价值创造呢？

根
据营销大师菲利浦.科特勒的顾客价值理论，顾客价值=总顾客价值(产品、服务、环境等)/总顾客成本(价格、时间、精力等)。根据这个理论可以知道，今天
的消费者不再只是单纯关注产品本身的质量以及价格，包括服务质量、购物环境、时间成本等都会影响到顾客价值的高低。这就为百货业从自身优势出发创造出新的
顾客价值优势提供了机会，它可以从分析顾客消费心理、消费过程出发，抓住一切和顾客发生关系的接触点，最大限度地降低顾客的购买成本，提高企业在顾客心目
中的“感知价值”。

由于目前百货店与供应商之间采取了“品牌联营”的经营模式，百货店对供应商产品的质量监控和产品售后服务中的退换货处
理，这两点就成为百货业一直以来的“老大难”问题。以退换货为例，在商品交易之前，商品的所有权归供应商所有，商品交易之后，商城和供应商之间进行利益分
成。这样，当顾客因为种种原因希望退换货时，往往会牵扯到供应商与百货店双方的利益纠葛。即使百货店一方同意退换货，也还需要供应商层层审批，特别是一些
大品牌更是易买难退。另一方面，由于销售人员的个人利益与销售业绩直接挂钩，不情愿接受退货的情况时有发生，这就会招致顾客的抱怨与不满。考虑到这些因
素，从2007年6月起，当代商城对退换货流程进行了彻底改造，开始实施“一站式退换货”。

所谓“一站式退换货”，就是当代商城设置一个专
门的退换货受理处，并设立一笔退货基金，由商城派出经验丰富的服务人员专职接待处理退换货。当代承诺：只要不影响二次销售，不管是产品本身的质量问题，还
是消费者仅仅因为“不喜欢”，当代都可以不问理由地退换货。“一站式退换货”大大解决了顾客的后顾之忧，却使商场本身承受了一定的风险和损失。由于商城先
行对消费者进行赔付，后和供应商进行货款结算，如果双方不能在商品退换标准上取得一致，最终损失将可能由商城单方面承担。而且，“一站式退换货”需要专门
的管理人员，占用了场地等办公资源，这些都提高了商城的运营成本，因此不是每个百货店都有魄力去实施的。当代商城在这方面率先尝试，也就率先受益。据当代
进行的消费者满意度调查，顾客对于当代的满意度高达90%以上。

把好产品上架关，为消费者提供货真价实的商品，建立百货店的诚信品牌，是创
造顾客价值的一切行为的基础。没有高质量的产品，所谓高质量的服务不过是建立在沙滩上的楼阁。虽然商品质量最终由供应商负责，但是商城可以通过制度建设、
流程设计、信息技术应用等等，使商品质量管理在供应商与零售商、消费者之间实现无缝衔接。尤其对于价格昂贵的高档商品，普通消费者的甄别能力与鉴别手段不
足，商城有义务行使监督与管理的权利，真正去维护顾客利益。一手牵着供应商，另一手牵着消费者，两方面都是百货店不可缺少的组成部分，在这二者之间，商城
的价值立场决定了它对长期利益与短期利益间的取舍标准。

在当代商城，首先通过一套《资信审核管理制度》对供应商的资信情况做审验，从源头上
防范不合格商品流入。在品牌准入后，对于商品的日常经营，商城从商品的质量、价格、计量等进行全程、全方位监管。一般百货店对于商品只是在上架后进行抽
查，但是，当代却将商品质检工作从原来的招商业务部门剥离，把质检关口前移至一线口岸卖场，所有新增商品在上架前必须经过商城查验，确保无任何问题后方可
出码销售。同时，当代还成立有专门的商品质检物价中心作为店面专项检查机构，每个楼层都设有专职质检物价员，各楼层领班以上人员则作为兼职质检物价员。这
支质检队伍随时在店面巡视，进行新商品口岸验收，商品常规检查和抽检等，对店面商品质量进行网格化管理。

关注购物之外的体验

现
在，几乎所有的实体零售商都在关注网络购物带来的冲击。如果和网络购物相比，价格肯定无法成为实体零售商的优势，但是客户在购物过程中的享受和乐趣也是网
络购物所无法提供的。因此，实体零售商往往会在客户的购物体验上极力进行竞争，融合了餐饮、娱乐等多重功能的大型购物中心(Shopping
Mall)形态也因此而诞生。

但在购物之外的客户体验上，许多实体零售商仍然缺乏关注，其实这种体验对于消费者的选择来说可能也会是决定性的。

就
拿经常来百货店购物的男士来说，其实有相当一部分是“被动逛商场型”的，他们自己并不爱逛商店，只是为了女士来“陪逛拎包”，所以，当代特别为这群不爱逛
商店却必须来商店的男士们准备了专门的会员休息室。当女士们在商品区精挑细选之时，男士们可以在400多平方米的会员休息室喝茶、看报、免费上网等，金卡
会员还可以在VIP包间内进行一对一的商务洽谈活动。

停车场的管理也是当代从细节出发提升消费者购物体验的特色经验之一。找不到停车位、停
车服务差是很多人购物时最头疼的地方。在当代不仅设计了面积足够大的停车场，而且把原来简单的商场保安式管理变成了礼貌周到的礼宾式服务，他们聘请了一批
从形象到素质都很优秀的小伙子作为礼宾员，为此，当代每年花在停车场的成本支出达到100多万元。

在所有这些付出的背后，是销售业绩的稳步
增长以及品牌实力的提高。当代不仅被商务部评定为全国首批“金鼎百货店精品店”之一(北京仅有燕莎、赛特和当代三家)，同时入选北京市十大商业品牌(百货
业仅有燕莎和当代入选)。今年7月，当代商城在北京石景山区开办了第二家百货店，走出了依靠品牌扩张的第一步。

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「为什么陶板屋不能卖寿司？」

「为什么夏慕尼从不举办农历新年活动？」

自1993年推出「王品台塑牛排」，王品集团在相隔10年之后，才推出第一个新品牌，但从此便以平均一年推出两个新品牌的速度，扩大其餐饮版图，并维持品牌的年轻化，吸引更多消费者成为王品集团的顾客。

以台湾市场为例，以西式套餐为诉求的「西堤」，成立于2003年，同年又推出和风创作料理「陶板屋」；2004年，精致烧肉套餐「原烧」和精致火锅「聚」相继成立；2005年推出新东方风格日式料理「ikki」和法式铁板烧「夏慕尼」；2006年成立的「品田牧场」，则是主打日式猪排咖哩。目前，王品集团旗下8个品牌在全台已有72家店。

彼此独立，又各具特色

品牌总监高端训，是王品集团品牌多元化的幕后推手，一方面要率领品牌部18名员工致力于发展新品牌，同时又要确保8个品牌别具特色，避免业务或客层重迭的窘境。

针对8个品牌当中，有5个标榜日式风格、3个标榜西式风格，却没有一个中式餐饮品牌，高端训表示，他是从价格、顾客、品牌这3个原则来思索：由于台湾餐饮文化的特色之一，就是主打「外国」氛围，对于消费者而言较有质感，因而有助于提升「品牌价值」；其次，王品集团是从牛排起家，对于西式餐饮较为「熟悉」；第三个原因则是西式、日式比中式餐饮较容易标准化，厨师操作套餐也较为容易。

至于如何让8个品牌做到有如8个独立的个体，各具特色又无雷同之处，曾任职于奥美整合营销传播集团长达10年的高端训，师法广告用语「tone and manner」（风格和语气），将品牌假定为一个活生生的人，思考如何赋予这个人独一无二的价值。

如同从一个人的穿著、表情、语气及态度，即可大致捕捉其个性，高端训在塑造各个品牌时，便是从产品属性、品牌利益、品牌个性、品牌体验、品牌承诺（即所谓的5层红三角「酷」）着手，设法让各自的「tone and manner」都能贯彻在每一个细节里，因而从菜肴摆盘、餐具选择、人员制服、内部装潢、户外招牌，甚至餐厅的识别标志，都尽可能做到8个品牌「彼此独立、互无遗漏」（mutually exclusive, collectively exhaustive; MECE）。

走自己的路，不随市场起舞

MECE是知名企管顾问公司麦肯锡（McKinsey）在解决问题时的思考架构，应用在多品牌管理上，可让隶属同一集团旗下的多个品牌，各自营造出独有的「tone and manner」。例如，王品台塑牛排的品牌个性是「年轻绅士、现代品味」，西堤则是「年轻热情、大方自在」，意在反映出它们的品牌概念、识别与个性。至于「为什么陶板屋不能卖寿司？」那是因为陶板屋的产品属性是「和风创作料理」，而寿司并没有「创作」的元素在其中，因此寿司只能算是「和风料理」，并非「和风『创作』料理」。

确保8个品牌各自独立的做法，也有利于各个品牌找到最适合的营销活动。例如，「一人一书到兰屿」送书活动就是由陶板屋举办，因为该品牌的个性定位在「有涵养、有礼貌，具有日式人文的特质」；而「夏慕尼从不举办农历新年活动」，则是因为农历新年属于中国传统节庆，而该品牌的个性定位在「浪漫、优雅」，因此不合乎其「tone and manner」。

尽管夏慕尼的调性与传统节庆不符，但王品集团并不会因此而遗漏了有利于提振业绩的大好时机，因为强调「相聚」氛围的北海道昆布锅「聚」，还是会举办「老外相聚摇元宵」活动。由此可见，为了不让品牌属性走调，王品旗下的餐厅并不会逢年过节就张灯结彩、大肆庆祝，而是要确保营销活动的性质，与店面的氛围相符。

高端训从广告、营销的角度，为王品集团擘建的品牌策略，让他在2006年获得国家十大杰出经理人的表扬。而他提出的品牌打造3原则、5层「红三角『酷』」、10种营销手法，更是王品集团站稳本土最大餐饮集团宝座，实践其「单一品牌的tone and manner精神、多品牌的MECE原则」的重要支柱。

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第一篇 不能说的秘密

2005年11月16日，伊利宣布成为2008北京奥运会乳业独家赞助商，这条消息如一石激起千层浪。

在网上搜索“伊利奥运赞助商”，同时出现的还有多条与蒙牛有关的新闻链接，这些链接几乎同时传达着一个内容——这场奥运赞助商的身份之争似乎另有隐情。

时过境迁，蒙牛不再去强调究竟谁该成为奥运赞助商，不再强调自己是头尴尬的蒙牛，而赞助商的身份之争也渐渐幻化成不能说的秘密。但有一点毋庸置疑，奥运赞助商和非奥运赞助商的身份决定了伊利和蒙牛的奥运营销战略，一个是直线进攻，一个是曲线救国。

2008年4月8日，蒙牛曾宣布其2007年销售额为213.18亿元，伊利股份销售额为193.6亿元，如果单以销售额计算，蒙牛第一次取代伊利成为了乳业老大。其实2006年，伊利与蒙牛之间的差距已缩至不足1亿元人民币。

在距离2008年北京奥运会不到一个月的时候，伊利和蒙牛的奥运整合传播战也接近了高潮……

第二篇 央视招标，舞台？擂台？

现阶段的中国，电视媒体依然拥有着最强大的影响力，伊利和蒙牛都深谙此道，只是身份不同，定位不同，钱如何花，策略如何定等，对他们来说，都是问题，都是挑战。

成为奥运赞助商的伊利顺理成章地以奥运之名，制定和实施着“伊利式”的整合传播策略，伊利要做的就是把赞助商的身份昭告天下，用奥运概念来提升品牌的美誉度，和其他竞争对手品牌形成更加明显的区隔。

在线上广告投放方面，中央电视台是所有媒体投放的重中之重。从2005年到2007年，伊利一直不惜重金，坚持购买中央电视台的黄金资源广告产品，其广告产品的购买主要集中在两个领域，第一，伊利对招标段广告的批量性购买；第二，伊利对于中央电视台开发的特殊奥运广告产品的购买。

而作为非奥运赞助商的蒙牛，只能避开直接试用奥运概念的话题，转而使用其他概念，和伊利一样，蒙牛也把中央电视台作为信息传播的最大平台。但与伊利不同的是，“名不正言不顺”的蒙牛更需要科学规划，整合线上、线下资源，对他们而言，只能打奥运擦边球。

2005年11月18日，伊利以4000万元的价格拿下央视A特段广告全年第一标，接着将2006年全年A特段的正数第一条广告通吃，投标总额共计2.04亿元，成为“标王”宝洁之后的“榜眼”。与此同时，蒙牛却显得低调许多，8000多万元的竞标额和伊利形成了强烈的对比，但原蒙牛副总裁孙先红强调，蒙牛的低调其实是因为另有打算。

2006年11月18日，历史真的没有再次重演，继伊利以8008万元拿下奥运广告产品“圣火耀星途”后，在随后的A特段广告招标中，蒙牛开始全面出击，对伊利参与的几乎每个标的物出价。而伊利所持的115号和蒙牛所持109号竞价牌，也成为当天上午出镜率最高的两个号牌。最终蒙牛购买到12个月的A特段广告，并以1.004亿元中标2007年上半年电视剧特约剧场独家特约。

2007年9月18日，中央电视台单独针对各级奥运赞助商召开了奥运广告产品认购会，会上，伊利再次成为话题的焦点，以2008万元的价格购买了奥运会开幕式、闭幕式前后的4条15秒广告，平均每秒33.5万元，创造了中国广告单价最高的15秒广告。2007年11月18日，伊利和蒙牛对于A特段的争夺依然激烈。

蒙牛与伊利不同，一方面，蒙牛也十分重视中央电视台A特段的广告效果；另一方面，蒙牛不仅仅在中央电视台的黄金资源上下注，同时分流了一部分广告预算转向其他频道的栏目。2006年6月8日，蒙牛与中央电视台体育频道达成战略合作关系，并独家冠名了《城市之间》栏目，随后，蒙牛在全国 113个城市开展了大规模的地面活动，其广告预算更多地分配到了公关活动等线下活动中，相比伊利的集中广告投放，蒙牛的广告投放更加分散灵活。

第三篇 伊利全明星阵营

综观伊利的奥运营销之路，其品牌传播策略大概可以总结为“奥运赞助商+明星代言+重金央视广告投放+新媒体概念活动”。从品牌主张的层面看，从确定奥运赞助商身份以来，伊利的品牌主张为：“为梦想创造可能”，根据伊利自己的解释，这个品牌主张来源于2008北京奥运会的主题“同一个世界，同一个梦想”。

在此品牌主张的引导下，2006年4月22日，伊利董事长潘刚在博鳌亚洲论坛上宣布启动“健康中国计划”，该计划是伊利集团2006年到2010年的5年品牌战略规划。2006年到2007年年底，在此战略的指导下，伊利延伸出一系列更加具有亲和力的广告语，如“我与梦想只有一杯之遥” 等。2007年底至今，伊利将广告语改为“有我，中国强”，这种改变的出发点应该是源于中国消费者因奥运而提升的民族自豪感和民族自信心。

为了凸显伊利的奥运赞助商身份，伊利选择了大量的奥运冠军和体育明星作为代言人。从明星代言策略看，2006年2月27日，伊利与刘翔正式签约，宣布从即日起刘翔在3年内成为该公司形象代言人。同时，与国家田径队签订合作协议，成为该队独家乳制品赞助商。之后，伊利连续签约郭晶晶、易建联、国家羽毛球队、国家乒乓球队、国家跳水队、艺术体操队等奥运冠军和体育明星作为其品牌代言人。相信伊利所聘用的这些奥运冠军和体育明星都身价不菲，如此昂贵的明星代言费用考验着伊利的品牌传播策略：借助明星的话题营销。首先是对明星本身影响力资源的开发，明星往往能够带来社会的关注，容易形成社会话题，在伊利的重大公关活动中，总是能够见到奥运冠军或是体育明星的身影。比如，在伊利成为2008北京奥运赞助商的动员大会上，刘翔和其教练会与伊利董事长潘刚一同出现。比如潘刚和刘翔共同主演广告片。

其次是对明星事件的话题资源开发。例如2006年7月12日，刘翔在2006年瑞士洛桑田径超级大奖赛男子110米栏比赛中，以12秒88打破世界纪录并夺取该项目的冠军。伊利立即制作了一条以刘翔12秒88为主题的电视广告，13日晚在中央电视台播出。

根据不同消费群体喜好确定明星代言。由于多个奥运冠军和体育明星同时出现，伊利按照不同消费群体的喜好将明星代言进行了分类，代言的总体原则以刘翔为核心，不同品类的乳品采用不同的代言人。

刘翔和易建联同时推荐伊利奥运专供奶，刘翔代言伊利金典系列，易建联和刘亦菲等娱乐明星代言伊利优酸乳，易建联和郭晶晶代言营养舒化奶，郭晶晶代言LGG酸奶新品，刘翔、王励勤、张怡宁等奥运明星代言伊利冰品全产品系列，易建联代言伊利冰工厂等。

但是，伊利的明星代言策略并非十全十美。首先，伊利选取的都是知名度最高和影响力最大的奥运冠军和体育明星，而这些明星往往身兼多重代言人身份，很容易造成消费者的视觉混淆。如刘翔一人，就代言了安利纽崔莱、可口可乐、白沙文化、杉杉男士服装、千里马汽车、伊利、交通银行、联想、元太、奥康、中国邮政EMS、NIKE以及中国移动通信等品牌；郭晶晶、易建联、张怡宁等体育明星也拥有相当数量的代言身份。

代言人的规模化虽然体现了企业的实力，但也造成了代言混乱，很多消费者对哪个奥运冠军和体育明星是伊利的代言人不甚明晰，代言人过多让消费者眼花缭乱。对此伊利表示：伊利之所以如此大规模的使用明星代言策略，是希望“奥运军团”的形象能够集合伊利自身的品牌内涵，强化“有我中国强”的概念。

第四篇 全民健身 蒙牛发力

奶人“多多”、《城市之间》的大型路演活动，蒙牛也投入了巨额的营销传播费用，为的是把奥运营销进行到底。

相对于伊利“轰轰烈烈”的明星代言策略，蒙牛的品牌传播策略则显得更加平实。在品牌主张上，蒙牛一直坚持“只为优质生活”的品牌宣言，主要的广告语是“每天一斤奶，强壮中国人”。在代言人的选择上，蒙牛没有采用真人代言，而是使用了三维动画的牛奶小人——“多多”，借此形象，摆出各种运动项目造型，暗示蒙牛和奥运的相关性。同时，蒙牛强调其产品是中国航天员和中国体育总局训练局运动员专用奶，并力推“全民健身”概念。但是在奥组委重重的规定和规则之下，蒙牛不得不做一个“带着镣铐的舞者”。

蒙牛的“全民健身”概念并非空穴来风，而是以中央电视台体育频道的《城市之间》栏目作为基础。《城市之间》栏目采取蒙牛惯常的“娱乐+选秀”模式，在113个城市进行路演，是蒙牛接触消费者的奥运营销机会。蒙牛根据消费者心理，在不出现奥运字眼和标识的前提下，时时处处暗示消费者蒙牛和奥运的相关性。例如，蒙牛宣传《城市之间》的广告语为“集结14亿中国队员的力量，奔向北京”、“健康蒙牛，鼓动08”等，这些广告语都有意识地和“ 北京”、“2008”这些奥运的关键词相联系。

蒙牛把更多的资金和注意力都投入在线下活动的整合，注重“全民健身”的概念。但蒙牛的代言人“多多”影响力相对有限，而且作为一个新生事物，消费者很难产生深刻的印象，蒙牛必须投入更多的成本来教育消费者认识和牢记“多多”。

既然无缘奥运赞助商，为了让蒙牛的品牌和体育加强联系，2007年1月22日，蒙牛与NBA在北京宣布结盟，蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴，以及NBA在中国的惟一指定乳品供应商，这让蒙牛终于拥有了体育项目赞助商的正规名分，也让品牌的宣传有了亮点。

即便如此，蒙牛在奥运营销上仍然只能是擦边操作，既然是擦边，当然背负着很大的风险，无独有偶，2007年9月18日，北京奥组委叫停蒙牛在《城市之间》广告中使用类似奥运五环标识等违规行为。借此机会，2007年12月份，蒙牛推出了《蒙牛体育营销内幕》一书，再次引起社会关注。不得不承认，当下的社会，凡是和“内幕”沾边的内容总能引来大批好事者的窥探欲望，这也正中肇事者下怀。

无论如何，蒙牛高举“全民健身”大旗，打着奥运的擦边球，让伊利高高在上的明星策略倍感压力，2007年4月9日，伊利推出了“伊利奥运健康中国行”活动。伊利称，该活动无论是从覆盖城市范围还是路演场次，都超过了蒙牛。同时，为了加强活动的影响力，伊利联合中央电视台经济频道以及全国13家省市电视台，共同推出了《圣火耀神州》栏目，海选奥运健康大使。伊利的这些举动意在对其传播策略进行一定的调整，拉近与消费者的距离，反击蒙牛的 “全民健身”概念与活动，但如此浩大的活动，效果还需要市场的检验。

第五篇 伊利的2.0野心

伊利的2.0战略不仅仅是Web2.0的传播平台，它包括“有我，中国强”的奥运口号、奥运概念产品、大型奥运公益行动等一系列内容，是伊利在奥运前夕的营销策略规划。

应该说，伊利是一个勇于创新和敢于投入实践的企业。2007年，伊利试水新媒体营销，逐步开展了Web2.0新媒体整合传播策略。策略计划贯穿于奥运会前期、中期、后期，主要包括这样几个层面：创造健康，追求品质，关爱青少年，重视农村，促进环保。2007年11月10日，伊利与 CCTV.COM合作开展“有我中国强——寻找我的奥运坐标”网络公益签名活动。从架设虚拟空间到互动签名，再到与MSN、Skype、大旗网、酷6网等媒体合作，兼具使用MSN动漫传情、腾讯QQ秀等即时通讯工具的使用，伊利几乎整合了所有流行的新媒体。

浏览该活动的专门网站可以发现，一方面，伊利把其明星代言资源全方位纳入Web2.0的新媒体传播策略之中；另一方面，伊利把网下促销和网上活动相结合，通过集卡片等活动，力图吸引消费者兴趣，推动销售。目前，新媒体的影响力还十分有限，但伊利至少做出了先行的实践，只是不知道如此全面的新媒体整合传播策略，是否会因为太过全面而失去本身内容建设的重点？同时，网民的数量毕竟十分有限，即便互动和参与程度很高，但在奥运来临之际，伊利若希望通过新媒体增加其影响力，所需要的是更具有关注度的话题和亮点。

公益活动也是伊利2.0概念战略的组成部分。

2007年7月29日，伊利集团、商务部研究院联合发布了《伊利2006年企业公民报告》，报告的主题是“责任的力量”；2007年 11月20日，伊利正式启动“蒲公英计划”，这一公益计划将延续伊利于2006年创建的“中国青少年发展伊利梦想基金”，中国体育代表团在奥运会期间每获得一块金牌，伊利将向基金注入20万元。“健康公益日”和“社区公益梦想”也是伊利2008年公益营销的热点。

“健康中国公益日”是伊利在四川汶川大地震后的公益行动，而“社区公益梦想”则是伊利继2007年 “伊利奥运健康中国行”之后的“全民健身”概念的再一次落地。伊利的公益活动相比蒙牛更加全面而具体，但较为分散的公益活动主题削弱了奥运营销的整体性，换言之，伊利缺乏明确的公益活动主线，虽然每项活动都有其精彩之处，但却缺乏整体的规划。

而值得肯定的是，基于新媒体平台，伊利对于国内发生的重大事件，如圣火传递此类关注度较高的奥运相关事件和雪灾、地震等突发性公共事件，都能做出快速和积极的反应，形成传播中心。从媒介资源角度出发，伊利掌握了一定的舆论导向控制权，无论是从理念还是执行力，都是很多中国企业所不具备的。

第六篇 擦边，以公益之名

一向长袖善舞的蒙牛也没有停止公益活动的步伐，2007年6月6日，蒙牛的捐奶助学工程——“中国牛奶爱心行动”正式启动，蒙牛将向1000所小学进行为期一年的免费捐赠，这个捐奶助学活动从表面上看和奥运营销并无关系，但实际上，蒙牛的奥运营销用心一刻未停。

从蒙牛的爱心大使主要构成可以明显看到，除了在一些革命老区邀请革命先辈以外，在各大、中城市的爱心大使基本和体育，尤其是与奥运相关的人物为主。比如，上海的爱心大使是前中国女足名将孙雯，长沙的爱心大使是中国第一个女子体操冠军奎媛媛，福建的爱心大使是世界举重冠军王国华和万建辉等。

这些爱心大使本身和奥运的联系在无形中使消费者将蒙牛品牌和奥运相联系，这种与奥运冠军的近距离接触，也为消费者带来了直观的品牌体验。因为这些奥运冠军和奥运相关人物本身就具有一定的新闻性，在当地都十分容易形成新闻点，便于蒙牛活动信息的传播。

此次蒙牛公益活动的新异之处还在于蒙牛和牛奶爱心伙伴的通力合作。在蒙牛专门的蒙牛乳业公益营销网站上，还有肯德基、NBA关怀行动、中国银行、联想、微软、新浪、搜狐、华润万家、易初莲花和中国国家体育总局训练局等企事业单位等的LOGO。

另外，2008年3月27日，蒙牛又与北京人民广播电台联合中国自行车协会等众多单位联合发起“蒙牛绿色骑手奔向北京”活动，“奔向北京”等字眼本身就具有强烈的奥运暗示性。

第七篇 话题营销的较量

伊利也好，蒙牛也罢，两者在央视招标会上的表现都带有某种话题营销的成分，重金的投入绝对不是默默无闻的付出，而是吸引眼球，创造话题的最佳利器。

话题营销在伊利和蒙牛的奥运营销中都占据十分重要的位置，在这个信息繁杂爆炸的时代，话题营销的力量正日渐凸显，无论是奥运赞助商伊利，还是非奥运赞助商蒙牛，他们的一举一动都不是心血来潮，而是经过缜密的设计和策划。

首先，从2006年的中标“榜眼”到天价购买奥运会开幕式、闭幕式的15秒广告，伊利不断塑造和强化着自己的强者形象，用一掷千金标榜实力。而蒙牛在2006年和2007年招标会现场与伊利“死磕”，恐怕也并不是匹夫之勇，而是有意而为之，意在通过二者竞争白热化的炒作提升社会各界的关注。

其次，企业品牌与企业领导人品牌的结合也成为了话题营销的资源。在伊利获得2008北京奥运赞助商的头衔之后，伊利的“少帅”董事长潘刚的曝光率频频上升，央视招标现场的“作秀”，各种慷慨激昂的陈词屡见不鲜，其话题营销的高潮是潘刚同刘翔共同拍摄的广告片。上网搜索，很多文章都以争议为题，这些争议也许来得恰到好处，伊利想要的正是争议所带来的社会话题和思考。

第八篇 误认率，源自何处

其实对于所有奥运赞助商来说，消费者对于竞争对手身份的误认率都将是他们心中永远的痛。但是误认率，到底从何而来？

2007年8月，益普索公布的一项中国公众对企业奥运营销认知度调研结果显示，蒙牛成为误认率最高的非奥运赞助商，误认率高达57％；当然，以误认率论英雄的做法有失公允，见诸网络的非奥运赞助商蒙牛的“赞歌”至少超过半数都有公关软文的蛛丝马迹。但是误认率，到底从何而来？

首先，同为中国乳业巨头，伊利和蒙牛的产品体系、种类相似程度过高，形成了较为严重的产品同质化，缺乏显著的竞争优势。虽然伊利获得了奥运赞助商的资格，但没有对蒙牛形成真正的品牌优势，仅仅大量的媒介广告投放并不是根本提升伊利品牌的最有效方法，伊利没有在终端、产品上给消费者与经销商一个鲜明的奥运赞助商印象，这无助于消费者区分伊利和蒙牛的身份。而蒙牛没有放大奥运赞助商身份的需求，它的目标就是混淆消费者的视听，再加上其对“ 全民健身”概念的先下手为强，误认率的出现也就在所难免。

其次，伊利的奥运传播策略主要集中在整体品牌和奥运的宣传，缺乏对产品的深度开发和广告传播呼应。依据北京大学教授薛旭的观点，伊利缺乏深入的奥运相关产品的大规模开发，同时，伊利的品牌主张“为梦想创造可能”还停留在表面上，无法从根本提升品牌的价值，推进产品中长期竞争优势的形成。

第三，伊利缺乏系统化的奥运整合传播主线和亮点。从一掷千金的央视广告投放到刘翔、郭晶晶等组成的明星豪华阵容，再到“健康中国行” 大型地面路演活动，以及2008年的主打活动“伊利的2.0战略”，无论是从媒介策略还是营销创意，伊利确确实实实践着整合传播，但伊利虽然号称所有的活动都围绕着“健康中国计划”的开展，却没有哪个活动能给消费者留下极为深刻的印象。

另一方面，57%的误认率也不能完全说明蒙牛就是这场奥运传播战的赢家，2008北京奥运赞助商整体营销传播的不尽人意，使人们忽略了蒙牛等“奥擦委”成员的整合传播漏洞，而把更多的批评和审视留给了伊利等“正规军”。

结局 到底谁是牛老大？

2007年，伊利的主营业务收入较2006年同期增长了17.56%，其中净利润增长27.46%，这其中，奥运的推动力功不可没。就整个奥运赞助商和非奥运整合传播效果来看，中国奥运赞助商的整体表现都不是十分突出，伊利已经算得上是中国企业中奥运营销理念和执行较为先进的企业了，即便换作蒙牛是奥运赞助商，也不一定能够保证奥运整合传播效果。

由中国商务广告协会和中国传媒大学共同主办的“2008中国消费者理想品牌大调查”结果显示，在含乳饮料品类的理想品牌的提及率中，蒙牛成为第一理想品牌，提及率达28.4%，而伊利则是第二品牌，提及率达21%，作为非奥运赞助商，蒙牛的奥运整合传播也许能给伊利和其他企业带来一定的启示。

奥运是个大而空泛的概念，而奥运整合传播却是伊利和蒙牛产品营销的必由之路，伊利和蒙牛这两个对手之间的微妙关系，似乎用2008北京奥运会的口号来诠释再合适不过了——“同一个世界，同一个梦想”。

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强势品牌一旦无法掌握趋势，进而创造需求，发展可以引起消费者共鸣的定位，照常会被消费者遗忘。

一个明星品牌为什么无法通过时间的磨练，历久不衰？品牌研究机构Interbrand曾经分析，一旦缺少卓越品牌管理与有效规画、体验营销、创造需求及掌握情境模式，强势品牌就会失去光彩。

1.无法创造需求的福特汽车

福特汽车的问题就是实在太依赖大型休旅车，这种美国传统因为逐渐远离美国购车者的需求，使其品牌价值衰退19％，价值只有89亿美元，在Interbrand全球品牌排名从2006年的第30名降至2007年的第4 1名。

福特汽车衰退，第一个也是最重要的因素是无法创造消费者需求，产品又未能有效规画，调整到符合消费者需求，持续长期衰退的结果，显示福特已经迷失了方向，虽然Focus与Mondeo 2款车型在欧洲销售不错，在美国市场却表现平平。长久以来折扣政策也腐蚀了品牌价值。

当 油价攀升，对于耗油太多使休旅车市场需求衰退，及外国汽车纷纷在美国设厂，福特美国制造的定位，不再是有效的差异化策略，也像竞争者具有意义性的差异化。跟Toyota是质量、可靠与绿色环保， BMW是精致与驾驶经验相比，福特缺少对等的差异化，必须要重新寻找自己的中心识别意义。

福 特要挽回颓势，可以学习BMW的经验，使用全面性管理品牌、副牌及产品设计，也应发展独特性，最好是能引起消费者共鸣的定位，学习如Mini Cooper重新上市，造成市场吸引力。福特Mustang在美国与Mini车有相同魅力，如果可以重新上市Mustang使其成为旗舰车款，可以让福特整个动起来。

2.缺乏清楚定位的Gap

Gap近年不断受到低价供货商提供相同基本棉衫、牛仔裤及卡其裤的激烈竞争，使其品牌价值衰退15％，只值54亿美元，2007年品牌排名掉落到第61。

主要原因就是Gap缺乏清楚的定位，无法创造需求。虽然它曾经企图进入更流行的定位，可惜宣告失败，现今的品牌问题就是定位不特别且太贵。

Gap与其它品牌之间的定位不清、彼此厮杀更是严重混淆消费者的认知；如Old Navy是便宜、有趣的，Banana Republic是高价的，这些品牌常常与Gap在购物中心争夺营业额。

品牌一旦无法掌握流行趋势，当消费者寻找低价基本款(如Zara、 Target、Wal-Mart)来搭配高价品牌时，Gap未被列名其中，自然就丧失有效市场区隔及目标顾客。

Gap可以学习Abercrombie＆Fitch，让品牌更具魅力，深入了解消费需求，提供让消费者共鸣的独特产品。或是根随市场领导者，如H ＆M或Zara，推出低价流行产品。必须建立与竞争品牌有差异化的定位，及有意义的重新建构企业品牌。

3.缺少消费者承诺的柯达

因缺少强烈承诺，使消费者认为柯达不是数字品牌，品牌价值衰退达12％，市值38亿美元，品牌排名掉到2007年的第82。

柯达最大问题是太晚看到市场改变的讯号，缺乏需求创造能力。后来虽试图进入数字市场，可惜因为缺乏差异点后继无力；而且太迟进入市场，难于立足数字市场。

尽管后续推出创新产品，如便宜的打印机，消费者仍然不认为Kod ak是数字品牌，柯达多年的「好时光」胶卷定位并未移转到数字世界。

看看有些品牌便有效转移到顾客需求的领域，如IBM购并PwC’s顾问公司，，在全球性广告下，顺利将品牌转移到顾问咨询服务。

4.未洞悉趋势的Pizza Hut

Pizza Hut由于无法洞悉消费者要求质量、健康、天然与营养食物，仍然提供传统Pizza，品牌价值衰退9％，市值降到42亿美金，排名则降至第74。

随 着消费者偏好转向健康替代品之际，Pizza Hut却只小幅度的改变产品项目，如素食及外送或网络订购服务，使品牌与顾客全面性的接触点看起来缺乏活力，无法避免高质量、高价格的连锁餐厅，新的快餐休闲餐厅，争夺顾客荷包占有率，以及响应消费者要求质量、健康、天然、营养食物的年代。

也许，Pizza Hut可参考麦当劳的品牌经营，再造品牌，将餐厅现代化，更新菜单以吸引更广大的目标顾客，或是学习星巴客独特咖啡连锁的经营精神，了解环境与气氛的重要性，以吸引及留住顾客。

5.没有新明星的Motorola

Motorola无法发展出替代产品，并维持向上的动力是品牌价值降低的主因，不仅品牌价值掉了9％，市值降到42亿美元，全球排名也从第69掉到77。

Motorola近年饱尝RAZR手机上市的成功光芒，却无法在其产品生命周期衰退前，推出更具爆炸性的新手机，维持向上的动能。

在 变化剧烈的消费性产品市场，投资强有力的企业品牌比产品品牌更重要。投资产品品牌风险高，因为科技的进步下，卓越的产品很容易被新产品替代。这一点，Motorola可以借镜同业Nokia管理品牌结构。Nokia的主品牌是消费者焦点，比手机副牌更重要。又如BMW的管理品牌权益，建立主品牌来支持与强化个别车款的品牌，都是值得学习。(作者为辅仁大学织品服装学系EMBA执行长)

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