锐得营销杂志 » 团队 http://www.redimc.com 锐得营销杂志,营销、管理、广告精华文章大集合。汇聚精品，分享经验。 Fri, 30 Apr 2010 11:28:00 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.0 团队出问题，怎么办？ http://www.redimc.com/post/zhichang/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%87%ba%e9%97%ae%e9%a2%98%ef%bc%8c%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%8a%9e%ef%bc%9f.html http://www.redimc.com/post/zhichang/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%87%ba%e9%97%ae%e9%a2%98%ef%bc%8c%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%8a%9e%ef%bc%9f.html#comments Thu, 29 Apr 2010 01:11:00 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/zhichang/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%87%ba%e9%97%ae%e9%a2%98%ef%bc%8c%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%8a%9e%ef%bc%9f.html 研究显示，高达八成的项目团队遭遇某种问题，例如有团队成员未能在截止日期前完成工作、有团队成员逃避开会、团队成员在重要任务中出状况、团队成员之间发生严重歧见等等。问题各式各样，解决之道则一：团队领导者及成员必须开启关键对话。但研究也显示，只有一四％的团队领导人能够开启关键对话，有效解决团队问题。

有问题是很正常的现象，就算是最健全的团队，也免不了出现问题。但是，团队领导人必须知道如何讨论与解决问题。很多团队领导人为了维持团队和谐，避免进行这类关键对话。讽刺的是，这样反而更可能伤害团队士气。也有团队领导人采取高姿态，试图运用权力，要求团队成员负起当责，但往往成效不彰，甚至使问题更加恶化。

当团队出问题时，如何进行有成效的关键对话呢？畅销书「关键对话」（Crucial Conversation）作者、管理顾问帕特森（Kerry Patterson），最近在「激励杂志」（Incentive Magazine）提供三点诀窍：

1.一开始，不要认定你的看法绝对正确。在开启关键对话之前，很多领导人往往先有定见，而且通常是负面看法，例如：「他就是懒散、不够认真，才会错过截止期限。」「他一定是进度严重落后，才会逃避开会。」我们在脑海里叙述的故事情节会影响我们的情绪，情绪会影响我们的行动。若你以负面故事情节开启关键对话，往往导致关键对话变成你个人独白或引起对方不满。最终，沟通没有成效，甚至使问题更加恶化。

你不妨这么思考：「一个理性、通情达理的人，怎么会这么做呢？」这个问题通常能帮助你重新思考更多的可能性，并重新架构你的故事情节。当然，你的故事情节有可能是正确的，但在沟通之前，不能排除其它可能性。因此，你不能假设自己的看法绝对正确。

2.叙述「落差」。落差指的是，你的期望和你观察到的现象之间的差距。叙述落差可以帮助对方了解问题，使你们的对话聚焦于问题。

在叙述落差时，先陈述事实，例如：「我注意到你没有出席上周四和本周四的会议。我以为我们已经说好你将出席这些会议。」接着试验性地说出你的故事情节，并询问对方你的看法是否有误，例如：「我开始纳闷，你是否不重视我们的会议？我是不是想错了？」这么做是让对方有机会否定你的故事情节，提出他的说明。关键对话的前三十秒钟，将决定整个对话的气氛。你必须把这一步做对。

3. 探究动机与能力问题。在启动关键对话后，领导者必须发掘导致问题的所有可能的路障。领导者往往假设所有问题都是动机问题（例如这个人懒散），这是所谓的「基本归因谬误」。

为避免这种错误，你应该探究问题导因于能力的可能性，例如他是否欠缺执行此工作所需的训练、知识或信息？是否有政策、措施或流程对他的工作构成阻碍？是否有其它团队成员不提供协助，或甚至刻意阻碍？

在找出所有可能的动机与能力问题后，你们才能共同商议解决之道。

来源：EMBA杂志

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/zhichang/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%87%ba%e9%97%ae%e9%a2%98%ef%bc%8c%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%8a%9e%ef%bc%9f.html/feed 0 什么才是优秀的创业团队？ http://www.redimc.com/post/chuangye/%e4%bb%80%e4%b9%88%e6%89%8d%e6%98%af%e4%bc%98%e7%a7%80%e7%9a%84%e5%88%9b%e4%b8%9a%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html http://www.redimc.com/post/chuangye/%e4%bb%80%e4%b9%88%e6%89%8d%e6%98%af%e4%bc%98%e7%a7%80%e7%9a%84%e5%88%9b%e4%b8%9a%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html#comments Mon, 27 Oct 2008 13:11:02 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/chuangye/%e4%bb%80%e4%b9%88%e6%89%8d%e6%98%af%e4%bc%98%e7%a7%80%e7%9a%84%e5%88%9b%e4%b8%9a%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html     有这样一个未经证实的统计数据：5年之内，90%的创业者会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业者中的90%也将会退出市场，也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者会幸存下来。笔者没有做过详尽的调研，但是总体印象也是如此。

    创业者为什么寿命会如此短呢？许多人分析主要的原因在于创业过程中，几个股东意见不一致，发生内斗。粗粗一看，确实是这么回事。但事实上却不尽然。

    笔者长期从事市场和管理类工作，深谙“未雨绸缪”的重要性，懂得“做企业就是做人”的道理，知道“人力资源才是企业发展的最关键要素”。

    笔者认为，创业者之所以多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。

    搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。那么，我们应该如何搭建一支优秀的创业团队呢？换个说话就是，优秀的创业团队是啥样呢？

    知己知彼的团队成员

    绝
大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管
理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业
团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

    优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知
彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相
互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

    现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同
学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢？因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”，但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的，说到底，
还是团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上，笔者看到某个同学有一项新发明，或者是好创意，立即广发“英雄贴”，虽然都是同龄人，但是毕竟没有共
同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。

    所以，优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的，用一句最俗的话形容就是下列四类人：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友，一个赌场玩过的赌友，一个房间嫖过的嫖友。

    记住：创业团队不需要陌生人！

    才华各异、相得益彰的创业团队

    创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

    相
对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的
人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个
执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一
个研究高手(甚至是研究领导者型人物)，当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格
的。

    需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，
比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终
甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

    那些正打算创业以及已经开始创业的人请仔细思考以上问题，看一看自己的创业团队是否真正做到了各个成员才能各异、相得益彰？如没有，那么，请早做其他打算。

    创业团队必须有胜任的带头人

    在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。

    笔者曾接到多个朋友、同学发来的加盟创业邀请，但多是一口回绝了。原因可能非常多，但关键的一点是，他们没有一个好的领导人。

    一
个朋友依靠父辈支助加上个人积蓄，计划投入30万建连锁书店。他此前没有接触过出版这个领域，因此希望笔者过去帮他进行全面的市场推广，他任董事长，只做
“决策”，不干预具体业务。但是笔者通过自己以往和他的交往，知道他素来习惯于“干涉”他人工作。这样的创业设想我却之不恭。

    大学同学有了一个科技创新，拉到一笔风险资本，也是极力邀请笔者过去。笔者却深知，自己虽与他私交很好，但他根本不适合做企业，笔者对他的所有感想根本不“感冒”。

    创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。

    许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用，说得直白点，就是“决定一切”！

    许多年轻人雄心勃勃，冀望一日升天；他们敢于第一个吃“螃蟹”，但是他们不一定是胜任的创业团队带头人，他们最多只是起到了一种“先锋”示范作用。

    优秀的创业团队，独独不可缺少胜任的带头人！

    其实，优秀的创业团队还必须具备以下一些条件，比如，所有核心成员分工明确，股权分配明确；核心成员要有相应的工作(实践)经验，甚至要对整个行业有相当的了解，等等，这里受篇幅所限，不再多言。

    总之，创业非易事，但并非无可作为；创业要想成功，有一个优秀的创业团队是非常关键的。

相关文章

]]>     有这样一个未经证实的统计数据：5年之内，90%的创业者会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业者中的90%也将会退出市场，也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者会幸存下来。笔者没有做过详尽的调研，但是总体印象也是如此。

    创业者为什么寿命会如此短呢？许多人分析主要的原因在于创业过程中，几个股东意见不一致，发生内斗。粗粗一看，确实是这么回事。但事实上却不尽然。

    笔者长期从事市场和管理类工作，深谙“未雨绸缪”的重要性，懂得“做企业就是做人”的道理，知道“人力资源才是企业发展的最关键要素”。

    笔者认为，创业者之所以多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。

    搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。那么，我们应该如何搭建一支优秀的创业团队呢？换个说话就是，优秀的创业团队是啥样呢？

    知己知彼的团队成员

    绝
大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管
理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业
团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

    优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知
彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相
互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

    现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同
学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢？因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”，但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的，说到底，
还是团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上，笔者看到某个同学有一项新发明，或者是好创意，立即广发“英雄贴”，虽然都是同龄人，但是毕竟没有共
同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。

    所以，优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的，用一句最俗的话形容就是下列四类人：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友，一个赌场玩过的赌友，一个房间嫖过的嫖友。

    记住：创业团队不需要陌生人！

    才华各异、相得益彰的创业团队

    创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

    相
对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的
人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个
执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一
个研究高手(甚至是研究领导者型人物)，当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格
的。

    需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，
比如，两个都是出点子的人，两个都是做市场的，等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，最终
甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

    那些正打算创业以及已经开始创业的人请仔细思考以上问题，看一看自己的创业团队是否真正做到了各个成员才能各异、相得益彰？如没有，那么，请早做其他打算。

    创业团队必须有胜任的带头人

    在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。

    笔者曾接到多个朋友、同学发来的加盟创业邀请，但多是一口回绝了。原因可能非常多，但关键的一点是，他们没有一个好的领导人。

    一
个朋友依靠父辈支助加上个人积蓄，计划投入30万建连锁书店。他此前没有接触过出版这个领域，因此希望笔者过去帮他进行全面的市场推广，他任董事长，只做
“决策”，不干预具体业务。但是笔者通过自己以往和他的交往，知道他素来习惯于“干涉”他人工作。这样的创业设想我却之不恭。

    大学同学有了一个科技创新，拉到一笔风险资本，也是极力邀请笔者过去。笔者却深知，自己虽与他私交很好，但他根本不适合做企业，笔者对他的所有感想根本不“感冒”。

    创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。

    许多创业团队在很短的时间内就消亡了，很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用，说得直白点，就是“决定一切”！

    许多年轻人雄心勃勃，冀望一日升天；他们敢于第一个吃“螃蟹”，但是他们不一定是胜任的创业团队带头人，他们最多只是起到了一种“先锋”示范作用。

    优秀的创业团队，独独不可缺少胜任的带头人！

    其实，优秀的创业团队还必须具备以下一些条件，比如，所有核心成员分工明确，股权分配明确；核心成员要有相应的工作(实践)经验，甚至要对整个行业有相当的了解，等等，这里受篇幅所限，不再多言。

    总之，创业非易事，但并非无可作为；创业要想成功，有一个优秀的创业团队是非常关键的。

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/chuangye/%e4%bb%80%e4%b9%88%e6%89%8d%e6%98%af%e4%bc%98%e7%a7%80%e7%9a%84%e5%88%9b%e4%b8%9a%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html/feed 0 如何迅速改革销售团队？ http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%85%e9%80%9f%e6%94%b9%e9%9d%a9%e9%94%80%e5%94%ae%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%85%e9%80%9f%e6%94%b9%e9%9d%a9%e9%94%80%e5%94%ae%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html#comments Fri, 10 Oct 2008 12:16:00 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%85%e9%80%9f%e6%94%b9%e9%9d%a9%e9%94%80%e5%94%ae%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html 背景

要改革一个大型、分散型销售团队的运营方式并不容易，而要迅速实施一项销售改革计划并使其持之以恒就更加困难。而这正是一个直接服务企业的公司业务部所面对的挑战。该业务部门有20名地区经理、200名销售经理和2,000名销售代表分布在整个北美地区。它正为员工队伍不稳定、销售业绩不理想所困扰：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通过呼叫中心接入的电话中，约有1/3的销售线索（约10万个电话）未能进行跟踪处理。

复杂性

投资者都希望尽快见到投资成效。因此，该企业的高层领导坚持要实施一项能立竿见影地提高销售业绩的改革计划。为此，他们决定要在6个月以内实施这一计划，而通常要实施如此规模的改革计划需要12～24个月的时间。此外，近年来，该企业已实施过多项销售改进计划，其结果是喜忧参半，这就预示着员工们可能会对实施另一项复杂的改革计划缺乏热情。

解决方案

该企业并没有采用依靠一个领导变革的中心团队，从一个地区到另一个地区依次推行该计划的方式，而是采用了一种分阶段推进的“大学方式”，该方式能在所有的地区同时启动改革计划。在销售体系中担任关键角色的20名地区经理与销售经理们一起参加了各个中心“学院”的培训，他们在那里一起学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的业绩指标、诊断报告，以及为落实对每一个销售线索进行跟踪和推销的责任而定制设计的工具。当地区经理从该学院“毕业”后，他们就从自己所在地区最重要的市场开始，分阶段推行改革计划。销售经理和他们所管理的销售代表也使用这些新的工具。

为了确保这些改革成果能够持之以恒，该企业设立了反复进行组织指导会的方式，在会上，地区经理利用业绩管理工具对销售经理的销售业绩进行评估，查找并指出他们的不足之处。然后，销售经理再以同样的方式对下面的销售代表进行评估和指导。管理工具和业务指导会对改革计划的成功实施起到了至关重要的作用，该计划在要求的6个月时间内在大部分市场得以实现。到一年时间结束时，该业务部的销售线索转化率提高了20％，自己发现的销售线索增加了25％。

结论

在对大型、分散型销售团队的运营方式进行改革时，仅仅有了正确的工具并不能加快改革进程或使改革成果持之以恒。但是，企业可以通过适当的方法来实现这种见效快的改革：即确定一组分布于整个组织之中、最合适的管理者群体来推动改革，并采纳“大学方式”进行改革培训，受训者又依次对他们下一级的员工如法进行培训。

xiaoshou

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%85%e9%80%9f%e6%94%b9%e9%9d%a9%e9%94%80%e5%94%ae%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html/feed 0 如何创建有强大执行力的团队？ http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%9b%e5%bb%ba%e6%9c%89%e5%bc%ba%e5%a4%a7%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%8a%9b%e7%9a%84%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%9b%e5%bb%ba%e6%9c%89%e5%bc%ba%e5%a4%a7%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%8a%9b%e7%9a%84%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html#comments Sun, 17 Aug 2008 14:37:00 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%9b%e5%bb%ba%e6%9c%89%e5%bc%ba%e5%a4%a7%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%8a%9b%e7%9a%84%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html 一、认清企业面临的新形势，执行力的涵义、重要性及对执行力弱的原因的认识
改革开放二十多年来，我国企业已经取得了很大的进步，但是我们应该看到所面临的新形势：
一是前不久，中共十六届三中全会上提出了以人为本和谐发展的理念，根据这个理念曾庆红在中央
党校提出关于科学发展观，从“五个”统筹进行了阐述，这是从1978年以“经济建设为中心”的战
略又一次国家实行新的战略转移，企业必须应对时代提出的新要求；二是跟世界上顶尖企业还有相
当大的差距，主要差距就在于执行标准、纪律和能力的不足，要不断进步，赶超他们，要走的路还
很长；三是中国市场的重要特征之一是“变化急速”，未来几年我国营销将进入“规范和创新”的
新阶段，竞争的焦点是争夺消费者，就看谁能满足消费者的需要；四是企业所面临的正是一个变革
与转折的时代，一个需要思想、整理思想的时代，必须转变观念，改变思维方式，才能跟上时代的
步伐。在这个变化无定的环境中要实现企业发展目标，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是企业
急需解决的问题，而这一切，都来自于企业自身的执行力。
究竟什么是执行力呢？有的专家认为：“任何企业决策和经营过程都是一个循环着的圆，不只
是某个环节和某几个环节的问题，而是一条”链形的操作“。有的认为：”执行力就是一切都在管
理者掌控之中，就是管到每个人每天的每一件事“。还有的认为：”执行力是一个整套行为和技术
体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势“。只有深刻理解执行力的涵义，才能自觉地贯彻各
项指令，做好各项工作。
今天，对执行力的意义，人们对此问题很关切，也已经认识得比较全面。如有的认为，“执行
力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力重要一环”、“企业管理的最大黑洞
——没有执行力”、“执行力是一切的关键”。现在需要我们关注的是：提高执行力本身的“执行”
问题。这方面，那些长期以来的绩优公司是我们学习的榜样。如[ 美] 保罗。托马斯，大卫伯恩著
的《执行力》一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀，同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；
都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那
些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用电气、IBM 、微软、戴
尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的科龙、联想、海尔、
希望、娃哈哈集团等企业执行力方面也是我们学习的杆标。以上充分说明执行力是企业长久生存和
成功的必要条件。
如今不仅仅是策略时代，也是策略执行的时代。许多企业执行力很强，也有些企业执行力比较
弱，但弱的原因是什么呢？根据分析，笔者认为，很大程度上是员工不能正确的执行公司制订的政
策。主要原因有：一是员工缺乏对企业制订的战略，目标及措施正确的认识，口头上表示赞同，到
真正举手表决和行动时却反对，出现了心机“梗塞”；二是不少管理者将目标与执行计划等同起来，
认为自己制订了企业策略发展目标，就等于制订了执行计划，正是这种错误认识，造成了执行力的
薄弱环节；三是有的企业将执行力的精髓：经营战略、人员管理、运营管理不能密切关注和有效地
结合起来，而是产生脱节现象，这种脱节现象正是许多企业兵败如山倒的关键点；四是有的企业同
竞争对手竞争，结果输给了对手，形成败局的主要症结，是在执行力上出问题：要么是决策机制难
以适应企业发展，要么是关键岗位的人用错了，要么是没有能跟执行人员及时进行沟通，要么各级
流程都滞后于预定的规划日期等等，对一个企业欲求基业长青，必须力求在企业内部建立起执行力
文化，从而增加企业的执行力。
●二、实施目标管理，制订一流业务流程，是提高执行力的有效管理方法
一个企业把目标变成现实的执行力是最强大的，检验执行力的唯一标准是目标、任务、计划、
指令是否有效完成，是否达到预期结果，管理学家彼得。杜拉克倡导的“目标管理”是提高执行力
的有效管理方法。笔者认为应着重抓好如下工作。
（一）制订目标，让员工专注于目标，清楚认识它，紧紧地盯住它。
企业制定目标，就是让员工有努力方向，他既是动力，又是压力，适当的目标还能让员工增强
信心，看到希望，要把希望变成现实，最需要强调的就是执行力。许多企业制订目标往往不能如愿
以偿，究其原因是多方面的，但最主要的是执行力不强大所致。因此，企业在制订目标时应考虑如
下因素：一是制订企业发展目标应包括三部分：（1 ）生存目标，就是企业每年要完成多少营业额，
企业才能存活下去；（2 ）赢利目标，就是每年要实现多少利润指标，以保证对国家，对企业本身
发展，对员工的利益；（3 ）发展目标，也就是企业要制订5 年、10年的发展战略，目标的制订要
做到跳一跳能触及，否则员工会失去信心。要通过把目标层层分解，责任到人；把长期目标分解为
短期的目标；把目标公布于众，让上下认识一致，使员工怀抱一个目标，自动自发地工作，努力排
除各种阻力和困难，超额完成目标。二是对目标要分清主次，按顺序进行计划编排，一个员工一张
表，既简单又实用，以便执行和管理人员的检查、指导，使目标落到实处，三是为了使目标让员工
认同和接受，可采取立军令状。军令状表明对目标的认同和决心，军令状一立就没有退路了，只有
鼓足干劲，想方设法完成目标。中远集团从1996年起就把物质文明和精神文明的指标在每年的工作
会上就以军令状的形式签订，各单位回到本单位后，层层落实，定期督促检查、指导、考核，收到
了显著的效果。
（二）制订实现目标一流的业务流程，它是企业创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式
密切相关。因此，塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维的过程，在这个
过程中，一定要抓住核心流程这个主要矛盾，因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都做
得非常优秀，但是能抓住二、三个重要的流程，只要这几个流程做好了，企业就不可能有根本的问
题。就运输企业，广告企业来讲，一个客户获得的流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，
这是一个核心流程；人力资源的流程也是非常重要的流程，只有配备、招聘到执行力强的人才，才
能抓好运输管理措施的落实，从根本上保证目标的实现；与此同时，应尽快建立所谓职务体系、支
付体系以及绩效评估体系；这几个体系非常重要，一定要抓住这几个核心流程并尽快确定。因为这
几个流程，实际上它是保证企业健康发展的，企业发展了，其他事情就好办了。
（三）创建富于执行力的企业，就必须将其融入企业文化之中。
执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，也是企业得以持久不衰的力量保证。企业文化是一
种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。
比如，近几年，戴尔公司取得了令人赌目的成就，如果要分析一下戴尔成功的原因就会发现，除了
戴尔战略之外，不可或缺的重要的因素是戴尔的企业文化。戴尔经常讲：“据我所知，要建立或维
持一个健康的、有竞争力的文化，最简单的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为
并肩作战略战的伙伴”。他具体抓了八件工作。我们从他抓的八个方面，可以看到这样的理念：创
新、进步、效益、行动、荣誉……有这样开放的文化；我们有理由相信戴尔公司的执行力。而戴尔
成为PC业老大这事实，也有力地说明了这一点。
要实现企业的发展战略，必须加强执行力，而企业文化建设是关键。一是要像戴尔公司那样，
将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业的每一个人都理解并
深入实践执行力这门学问，只有这样才能发挥作用；二是要建设一个具有执行力的领导班子或配备
一个有执行力的领导人，既做员工的排头兵，又能敢抓敢管执行到位；三是配备和培养有一大批执
行力型的各级管理者：使企业每项决策有好的结果；四是教育和引导员工树立执行理念，加强纪律
性，令行禁止，自动自觉地工作，为实现企业的目标而努力奋斗。
●三、领导人当好部属的排头兵，上行下效，上下同心，是强化执行力的关键
古人说得好：“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”，身教重于言教，一个企业领导人及
各级管理人员的言行会对公司员工产生强大的示范作用，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，
大家一直实现目标，从而形成了强有力的执行力文化。与此同时，领导人还必须亲自抓好以下工作
：
（一）目标决策前，必须精心组织做市场调查，为经营活动提供服务。在竞争日益扩大化的市
场时代，科学的决策执行需要进行科学的市场调查，为公司决策提供依据。通过市场调查，弄清本
公司面临市场环境的过去和当前状况，从而可使公司决策层分析判断未来发展变化，以做出有利于
公司生存发展的决策。市场调查主要是为公司经营活动服务的。主要应对：用户的调查，购买力的
调查，产品的调查，销售的调查，以及对社会环境的调查。这些调查内容，各企业可根据不同情况
有选择的进行调研。
（二）深入实际，了解企业、了解员工，做到胸中有数。
这里讲深入实际，了解企业，了解员工，指的是领导人及各层管理人员应该了解本企业每一天
都在做什么，员工在做什么，工作进行得如何，在实现目标过程中遇到什么问题，现在是否找到了
正确的解决办法。然而，笔者在调研时发现，事实令人十分遗憾，有一部分领导人没有这么做，但
这是一名执行型领导人所必须进行的工作，那么企业领导人应该如何做呢？建议做到：一是拥有开
放的胸怀和性格；二是走动式管理，同员工直接交往，进行面对面的交谈，在交谈中对所有员工都
坦诚以待；三是利用科技为我们提供便捷的现代沟通方式——电子邮件。利用邮件同员工实现有效
地沟通；四是老总定时员工接待日，多听员工意见，多提出问题，提出问题要有针对性；五是定期
召开企业管理征求意见会，共同探讨企业管理的大事情，营造一种关心企业建设的氛围，最终达到
领导者了解员工，员工了解领导的决策方向，齐心协力把企业工作做得更好。
（三）直面现实，实事求是的解决问题，强化执行的力度。
在基层调研中，会遇到一些领导人，对公司的前景优势谈得很细，而问到他们存在哪些薄弱环
节，总是三言二语，避重就轻而过；这实质上，他们缺乏面对现实的勇气，欠缺初速求是的精神，
而直面事实，实事求是正是执行力的核心。要加强执行力，就务必紧紧抓住这个核心开展工作。最
近，《羊城晚报》报道：如广东温氏集团鸡场横跨十一省区，日产肉鸡百万只的最大家禽养殖企业，
在面对疾病传播的现实，创建了科学合理的免疫程序为隔绝疫情立下大功。他们采取了牵手高校研
制疫苗。种鸡一生免疫24次等五条有效措施。使温氏20多年来从没有暴发过禽流感，为社会提供安
全健康的食品。如果我们要像“温氏”集团那样追求优秀，建立执行力文化，笔者认为：必须做到
三点：一是领导人必须坚持实事求是，从实际出发，制订一流的工作流程，二是确保在企业进行处
理问题的时候，都以现实为基础，有针对性地采取有效的工作方针；三是科学的态度，统筹兼顾，
使企业健康的发展。
（四）跟踪目标，及时发现和解决问题，确保目标的实现。
在实际工作中，我们了解到许多企业，他们既有明确的目标，人员也没有问题，然而没有达成
目标，主要问题是没有及时对目标落实情况进行跟踪。因此，企业除了制订目标之外，还应有一套
具体而详尽的日常实施计划，并把他与日程捆绑在日程上，如有的企业采取抓住每日之末、每周之
末、每月之末、每季之末、每年之末，抓住五个时间段，将目标转化为具体及时间表的细节上，同
时加强对每个时间段的督促检查，按制定的工作标准进行考核，发现问题及时采取措施加以解决。
如“9.11”事件，“非典”，这是在运营过程中出现的不确定因素，会对按计划完成目标产生副作
用。许多企业针对事件出现后，及时采修订或补救措施发展有关业务，尽量减少损失，努力争取完
成指标。
（五）制定制度，明确纪律，维持和确保行为有好的结果。
实践使我们体会到，制定制度的目的是为了提高企业的效率与效益；制度是所有相关者集体契
约。企业依据实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做。但在
执行过程中，不是所有人都自觉地贯彻执行的，用管理大师的话说，大棒有时比胡萝卜更管用。纪
律要求每位员工必须遵守规章制度，不管是质量控制规则，还是行为规则都得执行。因此，制定制
度，明确纪律，是维持工作标准和确保行为有好结果的有效形式。在管理过程中，对于不按公司决
定行事，不与同事协作，开会迟到和经常完不成工作任务的员工，管理者就要及时提出批评、教育，
或警告这些员工，经教育仍不克服不良行为的，那就要按有关规定扣除奖金或业绩工资以及会失去
提拔机会的后果。但是，执行制度，不总是对员工进行惩罚。纪律可以表现为面对逆境时仍然坚持
某一价值。管理者应当通过自己的行动给员工做个样子，而不是口头上展示纪律。当员工看到管理
者作某项困难决策时，特别是此项决策与个人利益相矛盾时，员工会敬佩管理者，上行下效，按纪
律要求去执行。也就是说，员工会对自己和自己的行为负责，这是加强执行力，办好企业的力量源
泉。
（六）建立执行力评估机制，论功行赏，奖励执行力强，超额完成目标的人而不是“辛苦的人”。
建立执行力评估机制非常重要，它是一种开发激励员工潜能为中心的科学模式，它既是更好地
激励员工完成甚至超额目标，更在于通过报酬将执行力不同的员工区别开来，并注重指导帮助员工
认识自己在执行力等方面的优点与不足，来提高员工的素质，从而提高企业的经济效益，最终目的
是使员工目标与公司目标达成一致，促使员工与公司共同发展，共同进步。执行力评估的结果：一
是注重发现潜在的人才；二是直接决定员工的薪酬；三是对执行力强，超额完成任务的给予晋升，
或奖励。
在评估中，管理者和员工要作好沟通，认可员工的成就。沟通时，既要坦诚，又要注意方法，
注意做到：一是充分肯定员工的成绩；二是指出哪些需要改进的地方；三是鼓励员工继续努力。同
时，在沟通时，要引导员工认识绩效和潜力是两个不同的概念。绩效代表现在，潜力展示未来；评
估不单是检查过去，重点是发展未来；奖励与发展两个系统并举，并以此指导行动心，从观念上、
思维方式上、行动上实行转变，大力支持公司的考核工作，从而增强企业执行力，使企业健康蓬勃
的发展。

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%9b%e5%bb%ba%e6%9c%89%e5%bc%ba%e5%a4%a7%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%8a%9b%e7%9a%84%e5%9b%a2%e9%98%9f%ef%bc%9f.html/feed 0 年轻主管领导团队六要诀 http://www.redimc.com/post/guanli/zhuguan-lingdao-tuandui.html http://www.redimc.com/post/guanli/zhuguan-lingdao-tuandui.html#comments Sat, 21 Jun 2008 15:22:00 +0000 lyftimc http://www.redimc.com/post/guanli/zhuguan-lingdao-tuandui.html 文/ 李宜萍

近年来，有一群年纪在三十出头的年轻主管，共同特色是拥有国外名校MBA的学历，在国外工作一段时间，讲一口流利的英文，表达能力非常强。因为优秀的学经历与语文能力，让他们的职涯发展犹如坐直升机，快速窜升为高阶主管。

成功的高阶主管，重点不在于他自己有没有能力完成目标，而是有没有能力带领团队共同完成目标。年轻主管除了懂得做事外，也要懂得做人，而最大的挑战在于如何带领一群年资、年龄，甚至经验比他多的部属，愿意心服口服地跟随他的脚步。

＊快速赢得第一次胜利。证明自己带领团队的能力，以最快的速度达成目标，赢得上下的信任与尊重。

＊建立与内部意见领袖的情谊。适当的时候，他会给你必要的信息，有助于了解人事，或避免误踩陷阱。

＊建立内部人际网络。和员工面谈避免一见面就谈工作，经常参与家庭日这类的活动，藉以和员工有情感交流的机会。

＊取得上级的支持与支持。年轻主管也有碰到困难的时候，可以将上级视为咨询顾问的对象，听取他们的经验，但避免落入拿着鸡毛当令箭的情况。

＊经常站在上级的高度看事情。跳脱本位思考，一旦有了看事情、看人的高度后，即使状况不明，也能掌握对的方向。

＊参与公司外的社团活动。年轻主管往往缺乏与年长者交往的经历，所以也无法了解他们的想法，可以透过参与扶轮社等社团，或念EMBA，来扩大自己的视野。

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/zhuguan-lingdao-tuandui.html/feed 0 职业营销人团队管理技巧 http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e8%81%8c%e4%b8%9a%e8%90%a5%e9%94%80%e4%ba%ba%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%8a%80%e5%b7%a7.html http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e8%81%8c%e4%b8%9a%e8%90%a5%e9%94%80%e4%ba%ba%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%8a%80%e5%b7%a7.html#comments Sun, 09 Dec 2007 23:06:26 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/852.html
　　职业营销人进入一个新企业之后，面临着的最大的问题就是团队管理，而团队管理的好坏直接影响到企业的经营目标和利润，当然也影响到职业营销人个人的声誉和形象。下面笔者结合自已的实践谈几点体会，希望与诸位同仁共勉。

　　一、先融入然后再改造团队

　　每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

　　二、明确团队的使命与愿景

　　企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得1999初年我在一家物业公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

　　三、与成员一起制定目标与计划

　　每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

　　四、培养统合开放的沟通环境

　　经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

　　五、最佳的团队规模，信任并授权

　　考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

　　六、培养并教导员工

　　一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向；三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

　　七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩

　　公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

　　总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的管理方式。

　　黄畋，原名黄建军，自1993年以来，黄畋先后供职于国家大型企业集团古井集团和国内知名房地产企业沿海绿色家园集团，从事营销传播事业。个人实践涉及公关、广告、传播、营销、地产策划等领域。

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/yingxiaoguanli/%e8%81%8c%e4%b8%9a%e8%90%a5%e9%94%80%e4%ba%ba%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%8a%80%e5%b7%a7.html/feed 0 当对手变同事 http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%af%b9%e6%89%8b%e5%8f%98%e5%90%8c%e4%ba%8b.html http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%af%b9%e6%89%8b%e5%8f%98%e5%90%8c%e4%ba%8b.html#comments Wed, 28 Nov 2007 10:04:29 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/841.html
惠而浦完成购并竞争对手美泰克公司（Maytag）的程序，形成了一百多年来都直接正面竞争的两个业务团队，现在必须携手合作。
]]>
去年三月，惠而浦（Whirlpool）北美区的业务副总裁阿布尔（Sam Abdelnour）遇到了一个难题。

惠而浦完成购并竞争对手美泰克公司（Maytag）的程序，形成了一百多年来都直接正面竞争的两个业务团队，现在必须携手合作。

阿布尔在营销与销售管理杂志（Sales & Marketing Management Magazine）上指出，如果是大企业买下业界的小公司，通常小公司员工的抗拒会比较小，因为在比较大的公司里，他们的事业生涯发展机会比较多。

但是惠而浦的情况刚好相反，美泰克不仅跟惠而浦一样，同列家电产品业界前三名，而且历史比惠而浦还悠久，美泰克的员工担心自己多年来对公司的付出，会被淹没在购并之中。

阿布尔把这个难题，看成是建立最佳业务团队的机会。无论业务员原本是属于哪一家公司，都以能力为标准进行筛选。他指出，后来被淘汰掉的业务员，如果是来自美泰克，就觉得惠而浦偏心老员工，但是如果是来自惠而浦，则会觉得被老东家背叛。这些因为能力不佳而被淘汰掉的业务员，不愿接受实情，但是公司也只能舍弃他们，带着比过去更优的业务团队继续往前走。

两个业务团队合并所面对的另一项挑战是，业务员倾向于贩卖自己原本最熟悉的产品，而不是贩卖公司旗下的所有产品，结果购并的好处没有完全发挥。

阿布尔认为，人本来就会挑比较不会遭到阻碍的路走，所以业务员这样做是人之常情，公司不应该怪罪他们，而应该让每条路走起来都一样没有阻碍，也就是让业务员对所有产品一样了解。他质疑：「为什么硬要跟人性对抗？」

因此，新业务团队的所有成员，都必须接受又长又密集的训练，直到大家都熟悉每个产品为止。如此一来，业务员会从贩卖他们原本最熟悉的产品，转为贩卖最适合顾客的产品，不管这个产品本来是属于那一家公司的。

在整合内部的同时，惠而浦也与外部合作。近几年，家电产品业界也在经历大改变，以前消费者只求家电产品实用可靠，现在也会追求流行好看，更偏向以「想要」做决定，而不只是以「需要」做决定。

阿布尔的业务团队，决定协助零售商抓住这个新趋势。阿布尔分析，在传统的关系中，公司只管送产品到店面，但是，「我们的对手也在制造高质量、价格具有竞争力的产品，为什么惠而浦的产品能够被卖出去？」

他的答案是，公司搜集整理非常详细的销售资料，免费提供给所有贩卖公司产品的零售商，让他们能够依照精准的数据，决定怎么样可以帮自己赚更多钱，相同地，也让惠而浦赚更多钱。



《EMBA杂志》

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%af%b9%e6%89%8b%e5%8f%98%e5%90%8c%e4%ba%8b.html/feed 0 企业人才空缺怎么弥补 http://www.redimc.com/post/guanli/%e4%bc%81%e4%b8%9a%e4%ba%ba%e6%89%8d%e7%a9%ba%e7%bc%ba%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%bc%a5%e8%a1%a5.html http://www.redimc.com/post/guanli/%e4%bc%81%e4%b8%9a%e4%ba%ba%e6%89%8d%e7%a9%ba%e7%bc%ba%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%bc%a5%e8%a1%a5.html#comments Tue, 30 Oct 2007 09:24:57 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/806.html
伦敦商学院教授瑞迪（Douglas A. Ready）等学者，近日针对四十家企业进行研究，他们在华尔街日报分析，企业在人才方面的五个问题 ]]> 现在，全球企业都面对一个问题：重要职位的人才不易寻。除此之外，多数企业在人力资源方面，又犯了相同的错误。

伦敦商学院教授瑞迪（Douglas A. Ready）等学者，近日针对四十家企业进行研究，他们在华尔街日报分析，企业在人才方面的五个问题：

■问题一：在新兴市场上毫无头绪。大多数公司都急着进入中国、印度等新兴市场，但这些地方的人才需求大过供给。更糟的是，大多数公司在国外用的还是本国人，不懂得如何寻找和留住当地人才。

■问题二：思考方式狭隘。长期以来，许多公司的主管只在乎自己的部门做得好不好；公司对主管的奖惩，也只看他所带领部门的成绩。结果，这种自扫门前雪的心态，也显现在人才管理上。

■问题三：失去的比制造的多。 许多公司失去人才的速度远比制造人才的速度快。造成这个现象的原因有二：第一是婴儿潮世代退休，公司补人不及；第二是，许多公司流行扁平化组织，以求营运更具效率。然而，在砍掉职务层级的同时，公司也砍掉了许多培养下一代人才的机会。

■问题四：公司与员工的预期有落差。过去的员工希望工作稳定，现在的员工预期自己一辈子会换八次以上的工作。此外，员工要求更多的工作自主权，以及更好的工作环境。公司应该了解当下的人才要的是什么。

■问题五：征才留才的方式存在盲点。例如，公司没有积极跟所在地的大学合作，错失一个人才来源；又例如，直到现在，企业的高阶主管中，女性还是占少数，优秀的女性员工没有公平的升迁管道，公司埋没了可用的人才。

面对这五个问题，企业有以下五个解决方案：

一、让你的人才策略与企业策略结合。成功的企业了解如何为顾客带来价值；同样地，企业的人才策略也必须俱备为员工创造价值的能力。举例来说，一家美国银行想要开发亚裔与西班牙裔客户，但是银行内缺乏会说这两种语言的员工，更没有人了解这两个族群的文化。因此，该银行就要从这两个小区找人才。

二、人才管理是企业内每个人的责任。全球性企业的人才策略，多半需要企业内高阶主管、第一线经理人、人力资源与未来管理人才的投入。举例来说，一家全球企业的ＣＥＯ会固定参加新进员工的训练，或是亲自为未来管理人才授课；还有另一家企业领导人，每年夏天会固定与二十四名高阶经理人进行一对一的会面，评估主管的绩效。

三、全球卓越企业需要有高效率的区域分公司。换句话说，如果区域分公司能有效率地雇用与培养领导人才，进而将这些人才提升至企业核心阶层，则人才多元化会自然而然地形成。宝碱就是这样的一个企业。它专注于区域人才的发展，成立人才库，再从中找到适合转往全球发展的人才，如此让企业内职务转移能够迅速又有效率。

四、提供支持。即使是最有潜力的员工，在接任新挑战时，都需要支持。因此，企业要不断提供训练，让他们彼此有联系的管道，彼此分享工作心得与最佳实务。

五、进行评估。 衡量企业留住多少重要或高潜力员工，衡量企业有多少员工可以指派重任。当你发现人才策略不管用或走偏时，不要害怕改变。宝碱就随时进行其人才的评估，譬如特定时间内，有多比例的主管转往关键位子、留住多少关键人才等。
你觉得企业的领导人才不足吗？不妨重新思考你的人才策略！　　　　　　　　　

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/%e4%bc%81%e4%b8%9a%e4%ba%ba%e6%89%8d%e7%a9%ba%e7%bc%ba%e6%80%8e%e4%b9%88%e5%bc%a5%e8%a1%a5.html/feed 0 团队的高效能从何而来 http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%9a%84%e9%ab%98%e6%95%88%e8%83%bd%e4%bb%8e%e4%bd%95%e8%80%8c%e6%9d%a5.html http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%9a%84%e9%ab%98%e6%95%88%e8%83%bd%e4%bb%8e%e4%bd%95%e8%80%8c%e6%9d%a5.html#comments Mon, 24 Sep 2007 22:16:18 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/766.html ]]> 作者：王运启
博锐管理在线


长时间来，我一直对团队这个概念抱有一种安全感和踏实感，总感觉到团队应该给每位成员的是与我有着同样感觉的一个组织，是寒冷时遮风挡雨的褶伞，是酷热时荫庇纳凉的大树。但经过多次的经历与分析之后，我发现，许多的团队并非是我们所想象中理想化了的东西。

很多时候，我们都已经把团队这个词和这个存在于身边的组织过于的强大化和赋予高期望值了，以至于使在企业界对团队力量的唏嘘与追捧到了神乎其神的步了。

团队毕竟由一个个单个的人组成，如果每个人的素质无法提高，那么，团队往往即使再如何发挥效力，其总和却是无法达到你所期望高度的。就象我们所知道到的，如果平均每一个人可以拉动85公斤重的一个物体，那么，对于一个由7个人组成的团队，一共能够拉动多少公斤重的东西？毫无疑问，你也许会很快的回答出应该是595公斤重的东西。原因是你运用的是协同作用原理：整体要比其个别部分的总和均等或偏大，事实果真如此吗？实际上，并非如此。这7个人总共能拉动仅有450公斤重的物体。

也就是说，在一个团队里，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数去完成一项目标或任务的。那么，对于管理着的团队而言，能否将团队中每个人的力量完全的发挥出来，手段是非常关键的，这其中就包括激励。从另一方面也说明的另一个问题，管理一个团队，如果这个团队大到一个数万人的企业集团，或许能够将其管理好，但对于一个数十人的团队组织却未必能够得心应手理顺它。

一位朋友讲了他的一段经历：这位朋友以前在一个大型企业里担任高层，管理着数百人。在充分发挥了他的管理才能后，工作业绩与团队效率都能够得以不同程度的提升。但是他为了兑现自己的一个承诺，放弃了这个收入、待遇和地位都很优越的职位，去他答应过的一个以前曾经的领导（自己创业了）企业里帮忙。当他只身投奔这位朋友而来时，这位领导兼朋友对他的到来表现出来很大的感激，同样让他在企业中担任了高层，相当于营销总监的职务，而不同的是他仅仅管理着数十人的一个团队。

后来，在每次见到我之后，他都会向我诉苦，这个小团队管理起来实在太累了，比我以前管理的数百人还麻烦和复杂。里面的人素质差别大不说，团队中的人际关系与人事情况以及风气非常不好，这是他管理团队最累的地方。这样导致的结果就是团队的绩效很不尽如人意，既无法向他的领导朋友交待，也不能令团队员工信服，更使他个人对自己的许多做法而感觉到很不满意，更无法自我原谅，所以倍感苦闷。

这也就是管理上常说的“团队惰性”，也就是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。当人们在团队里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。如果加之团队在风气不正，人员素质参差不齐，缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就很容易导致团队的绩效不及个人绩效，团队的整体目标不明确，松散的状态，使这种过程所预约的结果表现出来的，是不言而喻的低效能。
博锐144
在遇到团队管理上的瓶颈时，管理者往往对自己以往所采取的方式方法产生怀疑，有时哪怕是一些正确的做法，也会出现管理团队上的错觉。于是，团队的管理越来越被动，最后几乎是到了“邯郸学步，笑失本步”的尴尬境地。在进行团队管理时，引入正确的机制和合理的方法则显得至关重要了。这使我想起了管理当中，许多人熟知的“分粥的故事”，讲的是：

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，在团队中不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个团队如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒，如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。应当让团队中的每个成员清晰的去理解团队是为完成一项共同目标而互相依靠和协作的，而不是以个人目标去自私的损坏团队的目标，以团队的目标作为打造高效能销售团队的重要保证。

探讨有关团队的管理与高效能的相关内容，最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升，那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪此因素，通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢？

构建团队统一的价值观

要想发挥团队核心的力量，打造一支象雁一样的高效能的团队，就必须在团队中建立统一的价值，也就是具体凝结为团队中的理念和团队精神（这里的团队既可是小团队，也可以是企业一样的大团队），实现的是价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。让团队中的每一位成员清楚明确团队这些价值观对每个人的影响，从而发挥团队成员全力以赴的说到不如做到，要做就做最好，第二名就意味着失败这样共识的观念，用希望别人对待自己的方式对待别人。

明确基于心目中的目标

高效能团队的目标往往是“目标存于高远”的。既对上级组织和领导负责，也会对下级做出表率。不论从横向的还是纵向，团队的目标都会使众人瞩目的。别人要看看你这个高效能团队的目标是不是能够名副其实，还是浪得虚名。

此时，对于团队的管理，对于高效能团队的打造，就要树立明确的团队目标，基于这个目标而不断的努力。但在实现团队目标时，也不要忽略团队中个人业绩目标和个人人生目标。这既是实现团队目标的需要，也是对团队中的每位成员负责任的一种表现。但是，这前提是个人目标必须服从于团队目标。

勇于兑现承诺

高效能的团队不断的要勇于兑现承诺。不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂的。如果对于团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对于企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶——起到的是摆设作用。如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，又怎么可能兑现团队的承诺呢？

这些承诺又都是在实现高效能团队过程中必须要经历的一个环节，要么不要轻易承诺，要么承诺了就一定要去勇于兑现，哪怕困难再大。

知识与技能的后天“充电”

无论是哪一种类型的团队，要想成为一支能够打硬仗，素质过人的高效能团队，归根结底还是要“打铁还须自身硬”，不断的给予自己充电学习，弥补知识与技能上的先天不足。对于营销团队而言，不但要深入了解公司产品、竞争者产品及相关产品专业知识，而且还要进行拜访技能、销售技能、客户服务的技能、谈判技能、沟通技能、处理客户投诉的技能、写作技能、演讲技能、业务成交技能、营销管理技能等等方面知识与技能的培训、学习与充电。

对于经济与社会迅猛发展的今天，衡量一个团队中职业经理人真正能力与水平的不在于先天的学历，而在于后天的知识与技能的后天“充电”。

积极参与 加深信任
高效能团队要求每一位团队成员对团队的每一项活动都表现出积极参与的态度与，团员间相互交往、信息共享的一种义务。只有不断有效的将这种参与所带来的深入交往和信息共享及传递，才能够对作决定的影响。

近而使信任也进一步得到加深，起码可以表明你既为自己也为别人的利益更为团队而工作；表现出你的才能得到开诚布公的发挥，在团队中你是一个说到做到的人。这种团队成员间的相互信任的加深并对团队中的活动与决策等积极参与，就会使团队在进行制定目标时精准，分解任务时表现出科学合理，解决问题时也会大大提高效率。
博锐146
激励团队士气

团队的高效能不仅来自于共同认可的价值观，更重要的是需要团队成员用一种正确的态度去对待。而如何使团队成员达成这种既能够独立高效的完成工作目标，也使团队间的凝聚力得到强化，激励团队的士气就是一种最有效的手段。

这使团队成员能够感受到团队的高效能的取得，除了他们良好的人际关系能够在一起度过的有效时间，耗费的精力而达到对成果的认知与共享及珍惜外，更使团队成员切身的感受到外界的威胁，以及大规模的来自于各方面的压力而随时都会击垮团队这种警惕性，就必须有高昂的士气做保障，而不断的以波浪的去激励这种团队的士气，则会使团队中每位成员的潜力超常发挥，团队的高效能和高业绩也就是水到渠成不难的事了。

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%9b%a2%e9%98%9f%e7%9a%84%e9%ab%98%e6%95%88%e8%83%bd%e4%bb%8e%e4%bd%95%e8%80%8c%e6%9d%a5.html/feed 0 当兄弟变下属 http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%85%84%e5%bc%9f%e5%8f%98%e4%b8%8b%e5%b1%9e.html http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%85%84%e5%bc%9f%e5%8f%98%e4%b8%8b%e5%b1%9e.html#comments Mon, 03 Sep 2007 16:26:49 +0000 lyftimc http://lyft.vicp.net/blog/post/741.html 突然一天，以前在一起打打闹闹的同级别同事，突然成为自己的下属。在庆幸升迁的同时，新上司也面临一些尴尬：原来的“阶级弟兄”有的因此落寞离开，有的渐渐疏远，有的不把你的话当回事等等。



当无差别的亲密同级变为上下级，还能保持原来的友谊吗？



本期圆桌讨论邀请到的5位职场人士，从他们各自的经历和视角，探讨这种微妙关系背后的“职场江湖”。



把握好公司分寸——原飞利浦消费电子区域客户主任 张克庆



几年前，我刚进入飞利浦，公司里外都是一堆很生的面孔，急需对公司业务和客户有一个深入的了解。这个时候我发现了一个棘手的问题，原来的这些下属总是有好事的时候在你面前积极表现，但要是有了什么不好的事情总是掖着不告诉你。这给我的工作开展带来了很大的影响，所以我需要一个“自己人”。



当时正好有一个关系很好的以前同事闲赋在家，我就邀请他加入。他也是比较好强的那种性格，我担心从兄弟式的同事一下子变成上下级关系，会给他心理上带来一些压力，所以在工作的时候我尽量淡化上司的角色，很少用命令的口吻跟他沟通。实际上，他更像是我的合作伙伴。



可能出于我给了他这么一个机会并且对他的感情投入很多，他工作起来相当卖力，并且一旦有不利于我工作的事情出现，他能有效地帮助我解决。在所有的下属里面他的能力是非常突出的，所以，我给他充分的授权和灵活的发挥空间。甚至有的时候，他向我要一些不是他的职位级别所能得到的资源或信息，除非公司要求严格保密的，一般我也不会太避讳他。



虽然我和下属们的关系都很好，但还是有人很直接的对我提出了一些质疑。他们认为我和他关系太好了，在工作资源分配上有意偏袒他。这个时候，我是不做过多解释的，通常会先用一个玩笑或其他方式化解他们的情绪，然后让他们意识到是自己的能力在某方面有所不足。



正是我和他之间紧密的关系，在后来的工作中也出现了一些问题。在我逐渐掌握局面后，团队的工作也呈现平稳上升的状态，他也不像刚开始时那般卖力，导致很多工作执行不力。虽然，我也提升了对他的要求，坚持量化考核他的工作，但实际效果并不理想。因为他实在太了解我了，知道碍于我们的关系，我不会做出太硬的事情。回过头来看，这是我所没有控制好的地方。



为此，我也跟他做了很充分的沟通和探讨，我发现他的这种表现其实是他需要更大的挑战。但因为当时在公司里也没有太多的发展机会了，所以我给了他一些时间缓冲，他去寻找自己向往的事情。后来他开始自己创业，离开了公司。直到现在我们仍旧是很好的朋友。



我希望这段经历能给大家带来一些借鉴，有一些建议提供给大家：



1、公私要分明。工作就是工作，要毫不含糊；私下里要充分了解他们，鼓励他们，对他们投入感情；



2、举贤不避亲。要在合适的岗位安排合适的人，不要因为跟他关系的远近就抑制他们发挥作用。



恩威要并施——北京某广告设计公司经理 于斌



2005年初我被现在公司的老板看中，请来做一家广告设计公司。考虑到业务刚刚成立很难找到合适的下属，我想到了在以前与自己共事过的同事中挖掘，刚好就找到了一位。



这位同事以前跟我共事的时候，由于都是一个级别，关系很放松，经常在一起吃吃喝喝的。我一开始认为，好哥们肯定能一起做好事情，但后来事实证明不是这样。

这位同事就任后，考虑到自己以前与他的关系，我在和他沟通的时候非常平等。而且我还告诉他，公司新成立，只要表现出色，将来有很大的发展空间。他对我这样的工作态度初期还是比较满意的，干活也积极。



但渐渐就有了小问题。我这个同事喜欢上网打牌，有时候别人正心急火燎等着他的设计稿呢，他还在网上和网友打得不亦乐乎。在以前的单位共事的时候，我和他还是战友，经常在网上联手把别人打得人仰马翻，倍感快活。



我委婉向他提出，现在这样做不好。这是我第一次用有点教育的口吻跟他说话，他有些不乐意了，“看来我还是要从你领导的角度考虑问题。”这是他扔给我的一句话，并不友好。尽管他认为这是我在远离他，我还是坚持自己的观点，并且做到自己坚决不在办公时间打牌，慢慢他也就接受了。



2005年7月中旬，由于总公司出现一些战略调整，中高层部分出现变动。可能也想知道自己有没有可能得到升迁的机会吧，每次我参加管理层会议回来，他总是走近我的办公室，问这问那。



一开始多少还仗着自己关系和他比较贴心的缘故，我把管理层会议上听到的、自己的一些猜测都告诉他。直到有一天，另外一个业务部门经理告诉我，说听我们部门的人说总公司市场部门要换领导的时候，我才觉得有问题了。事实上这不过是我在管理层会议上得到的一点内幕信息，总公司没有这样正式宣布。



我知道这个消息从我的同事那里出去的。从这件事情我得到一个教训，就是对一些如裁员、并购、新的经理人空缺等机密消息，不能告诉自己下属，不管关系有多少。否则会失去下属和被涉及的其他同事双份的信任。有了这样的主意后，同事再怎么通过我打探消息，我都直接告诉他，不能要求我这样做。



随着新业务渐渐步入正轨，加盟的人越来越多，而且一个比一个优秀。相比之下，被我寄予厚望的这个下属倒是越来越散漫了。设计作品经常延误交稿，在相同的工作时间内，也比别人活做得少一半。我问他怎么回事，他总说自己的作品最难，所以需要更长的时间。



不得已，我减少了他的工作量，找一个让他感觉“容易”的作品动手。但他还是最后一个上交。再问他，他说家里有什么事情要处理，总之有很多借口。可能觉得我不会处罚他，也可能觉得自己一支独秀的地位受到威胁，在无数次告诉他要敬业之类的话之后，他依旧我行我素，活干得最少，也不求上进。



无计可施之后，我决定采用绩效考核方式来约束他，并告诉他，连续三个月绩效考核最后一名，他将被降薪或者降职。



事实走到这一步，两个人的友谊很难说还能一如既往。现在想起来，造成今天的局面其中有我很大的责任。当同事变成下属，我对他很仁慈，即使他有些小的失误也容忍，从来没有处罚他。长期以往，他渐渐觉得自己不管怎样，我都会照顾他的，结果不停利用这种仁慈为自己寻找方便。



给那些原来同级别同事成为自己下属的新经理意见：



1、虽然大部分新经理保住友谊，但受人欢迎不是最主要的目标，业绩和团队的进步才是最重要的；



2、与下属保持好的关系也可以，但把话题放在家庭、户外活动上，而不是办公室政治。如果和下属去了酒吧，要喝少点，早早离开；



3、不要和一两个下属在工作外交往很多，否则会引起其他同事的憎恨；



4、对于一些技术上自己不懂的东西，注意不要以命令的口气；



5、如果管理层正在推动一项改革，作为经理人不喜欢，有时会告诉自己的下属，但这样做很危险；



6、有时候以前的同事希望你能提供一些公司的内幕消息，但一定要直接拒绝。



与下属保持合适的距离——雀巢（中国）有限公司特别项目经理 孙文生



我88年加入雀巢，从主管道经理助理再提到经理的位置，类似的问题也经历过。从工作的角度考虑，我认为成为上下级关系后，你与同事的距离可能会比以前大一些，这是有好处的。如果还像以前那么近，很多时候是不利于你的工作。



保持一定的距离感，并不代表你成为上级后就对他有成见了，你应当对你们之间的友谊更自信。大家一起共事，如果完全抛开与同事的感情，那么这样的管理肯定会缺乏人情的润滑，过于生硬。



通常，当出现这样的情况时，级别比较低的同事会比较你以前和现在的变化，你的变化对他会产生很大影响，甚至他不能接受。我当时被提升后，就明显发觉以前关系很好的同事，在与你沟通的时候不那么真挚了，总有一层隔膜。的确，你现在跟他们开始谈论规章制度，这种变化他们一时还消化不了。



所以，当我成为他们的上级后，我首先对自己的要求更加严格，同时主动找他们沟通，无论是工作的问题还是生活方面的话题，并且还要尽量利用我所掌握的资源为他们创造更多的机会。渐渐地，他们也就不再疏远我了。



还有一些原来的同事，当我提升后布置、安排工作的时候，故意给我设置一些障碍，说这样的安排不合理。我当时就非常细致的跟他们计算，每项业务多长时间能完成，能达到什么程度，每一项都有量化了的数据和指标证明能够做到。这样他们就心服口服了。



我的建议就是当你成为上司时，你要和以前的同事保持适度的间隙，并且真正用心的关注他们，帮助他们。这个过程中，上级应该保持好距离感，一方面让下属换位思考，如果在管理者的位置上，他会怎么做，并且表明你的原则和立场；一方面做事尽量公开透明，不会有倾向谁的嫌疑产生。



上司不能失去自己的角色感——一动体育总裁 张庆



我在李宁公司工作的初期，当时广告宣传部里有三个平级主管，而后来我成了部门经理。当时，我的这两个同事反应截然不同，其中的一个人认为他的价值没有得到公司认可，所以离开了公司，另一个人则留了下来。



这个时候我意识到要完成自己角色的转变，但由于管理实践的历练不足，使我还有一些地方做得不够完美。比如，我对这个留下来的同事在后来的工作过程中过于怀柔，在工作中经常迁就他的不足，导致一些问题出现。



印象很深的一次是在广州拍摄产品广告宣传片，他负责在当地监控广告公司的制作拍摄任务。在片子制作过程中，我对里面的主题曲很不满意，就打电话给他，让他做做修改。当时，我跟他沟通时，因为我觉得他在这方面的工作非常熟悉而且很专业，所以我的口吻语气比较软一些。而他当时跟我说‘差不多点就行了，别要求太完美了。’碍于情面，我也没在多少什么，可正是这种迁就，给他一种默认错觉，结果片子最终拍得很烂，我再赶过去处理修改的时候已经改变不了多少了。



回过头来看，如果当时我是以一种管理者命令而不是朋友商量的姿态要求他去修改，结果肯定就会不一样了。



在团队里面，我通常在工作要求和制度纪律方面会对新下属要求比较严格，而对老同事相对会松一些，再加上对老同事的能力各方面了解得更深一些，所以在团队内部的工作分配上会有一个层次出来。这种细微的倾向，引来一个新员工对我的挑战，她还联合公司里的人给我开小会，指责我分配任务，考核工作中存在不公，偏袒那些和我关系好的老同事。虽然，实际上这里面的问题更多在于她自己，但作为上司来说，你只要有一点点的偏向，下面的人都会看得很清楚。



如果说对这个问题有什么建议的话，我觉得成为上司的人，不但自己要对管理者的角色要有很清晰的认识，也很有必要让下属了解一些你的工作，提升他们看问题的角度，这样很多矛盾就可以避免。



下属要学会算大帐——白玲工作室 白玲



当出现同事变成下属的状况时，会给双方带来很明显的不适应。尤其是对处于低位的一方来说会更强烈一些。



我曾经同时招进来两个人，经过一段时间工作后，我觉得需要提拔一个助手上来，经过比较选择了其中成长速度比较快的人。而落选的这个人的第一反应就是要辞职离开，因为他觉得进公司的时候，他们的工作都是直接面对我的，而现在要去面对以前的同级，这让他实在不能接受。况且他们的关系很铁，他担心成为朋友的下属，自己会忍不住给他捣乱，进而连朋友都可能做不成。



当时，考虑到团队的效率，防止内耗，我也就同意他的离开。不过，这件事情对他来说，得到的结果并不一定很好。从个人发展的角度来说，他失去了一个很好的平台。



我经常以此为例告诉我的团队成员，要学会算大帐，一个职业人遇到暂时的落差或者小小的干扰就要放弃，实在不明智。你要重新开始，要考虑机会成本的问题，如果老是被这些障碍阻挡，那你的能力就会很难发挥出来；如果你专注于自己的职业发展，等自己各方面都比较完善的时候，那你还怕没有机会吗？



给处于低位下属的调整建议：



一定要积极调整，即便自己有很强的性格特点。绝对不能因为这种干扰而丧失自信，这点很重要，你必须坚信自己不会永远做下属。专注的做好自己的发展规划，不要在乎暂时的落差。

转自王峻涛的blog

相关文章

]]> http://www.redimc.com/post/guanli/%e5%bd%93%e5%85%84%e5%bc%9f%e5%8f%98%e4%b8%8b%e5%b1%9e.html/feed 0