（被人算，算计人，这似乎是商界的恒久法则，但如何算人以及被算后如何面对，态度不同结果也不一样。而从某个角度看，管理其实也是算人和被算的一种博弈。－－锐得）
关于宇通集团董事长汤玉祥，很容易使人产生误解，换言之，你很容易从他一生中度过的最难堪的那个春节得出一个完全糟糕的管理者的印象。那是2007年初，尽管拥有绝对的控股权，但此前依靠宇通而存活下来的两个异地工厂却与他反目成仇，羽翼丰满后选择单飞。
54岁的汤是中国客车行业的教父，他具备狩猎者的优点：低调、性格强悍、擅长进攻，而且手段高明。他不爱作秀，也不修边幅，在办公室内他更喜欢穿拖鞋，胡子拉茬，但可能是中国企业家群体里最勤奋的一类。他的办公室内有一张小床，经常夜宿于此。如果他读过英国19世纪诗人威廉·亨利的那首《不可征服》，或许会有惺惺相惜之感，这首诗的最后两行是这样写的：“我是自己命运的主宰/我是自己灵魂的舵手。”
但商业阴谋以及生意上纰漏还是都会落在他的身上。宇通的洛阳工厂在2006年10月举行了一次隆重的发车仪式，但前来报道的记者们惊奇地发现，宇通的LOGO已被一个陌生的“凌宇”品牌取代了，工厂内的灯柱上到处都是“凌宇汽车，纵横寰宇”的宣传彩旗。当所有宇通派驻的管理人员被召回后，人们终于相信撤资已经是板上钉钉的事情了。而汤是这家自1999年因为入不敷出而破产的地方国有企业无可争议的拯救者，现在留下的则是超过三亿元总资产、数千台产能的全新工厂。
祸不单行。数名被汤派驻到重庆宇通生产基地的高管们惊讶地发现，包括每月经营指标等在内的核心数据越来越难以从当地的管理者那里获得了。汤听取汇报后，愤怒地摔了电话，随即找到重庆有关部门的官员，要求撤换该工厂的管理者，但却得到了一个匪夷所思的回答——该政府官员毫不隐晦地告诉汤：如果他撤掉该高管，当地政府将取消原来给予宇通的一笔巨额订单。三年前，汤重组了病入膏肓的重庆客车厂，并控股67%，甚至毫无保留将底盘等核心技术悉数转让，这家公司很快因之起死回生。
“养大的孩子不认娘了。”汤用地道的河南方言对《环球企业家》说，“我拥有股权还说了不算，没法继续干下去了。”这一年，汤损失了四个生产基地中的两个，财务报表上的营业额缩水了几个亿，相当于宇通当年主营业务的10%。这样的打击让他沮丧了多久？“没有，没有。”汤玉祥说，似乎觉得这种想法很滑稽，“年轻人，记住，你永远不能把自己的头拴在别人的裤腰带上。”
这些糟糕透顶的失败对汤来说似乎只是小打小闹而已。从身处遍地机油、废铜烂铁的汽车修理厂的学徒，直到成为世界单厂规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地的锻造者，长久以来，汤时刻身处窘境之中，但均奇迹般脱身。27年前，其所在的汽车修理公司濒临倒闭，一度靠焊接防盗门为生；如今，在刚刚过去的一年，宇通销售额突破125亿元，客车整车产量超过2.5万台，仅次于拥有包括梅赛德斯-奔驰、安凯(Setra)、Orion等客车品牌的德国戴姆勒集团——成为欧美客车巨头眼中棘手的麻烦制造者？汤乐见于此，他的下一个目标是将现有10%的出口额提升至30%。
位于郑州南郊十八里河的宇通工业园区，每年创造的产值占郑州市GDP的1/20。这里可能是全球客车行业最有效率的工厂，从客户订单到交货，宇通最快只需要8天，国内同行多在一个月，国外制造商则多在三个月以上。汤玉祥是这里的无冕之王：代表着强势、权力以及近乎绝对的正确。“我的确没有犯过大的错误，幸运的是很多机会我都抓住了。”汤说。
对于那些试图了解宇通的人来说，以下几次历史性的机遇无可回避：1992年前，时任试制车间主任的汤决定开发前所未有的卧铺车，这种崭新的车型颠覆了铁路在长途客运中一统天下的局面，获得巨大的成功，汤也因之进入高层；一年之后，宇通进行股份制试点改革，进而建立起现代企业制度；1997年宇通上市，成为国内该行业第一家上市公司，汤用募集来的4亿元资金建立起当时亚洲规模最大的客车生产基地；2002年，宇通与德国MAN商用车公司合资成立猛狮客车有限公司，从产品到技术成功转型。“即使多么不情愿，任何人都可能被汤轻易掌控。”一名宇通前离职高管说，“他有惊人的控制力。”
无情锻造
在某种程度上，汤是一个将洋与土发挥到极致的人。其金碧辉煌的办公室可能会被来访者认为过于俗气，但汤却能自得地在其间抽着顶级雪茄，然后与来自IBM、罗兰·贝格、麦肯锡的咨询顾问们谈天论地。
他是这家公司唯一的统治者，行使着几乎所有的权力，或许是出于人才匮乏的隐忧，他甚至兼任人力资源总监一职。他的办公桌上堆满了各种各样需要他批复的文件，即使在生病住院期间也不例外。他向手下强调纪律性和执行力，开会不仅迟到要罚款，连手机铃响也要罚。
汤并非学院派，他17岁就成为一名工人，依靠自修电大完成大学教育。他至今对电脑操作仍不太熟悉，也不看邮件，但是却能将这家公司建立在强大的信息平台之上，并对其颠覆性的力量了如指掌。
他对带有强悍军队色彩的秩序和企业文化显然非常欣赏。每一位加入宇通的新员工，从受聘培训之日起就被如此加以磨砺。每年七月初，从各类名校来的毕业生被集中在远离市区的一所中专学校进行一个月的封闭军事训练，在闷热的夏季，场地上不时有人中暑晕倒。住宿条件也堪称艰苦，没有空调、电扇，甚至连纸扇、蚊帐也没有；铺着最廉价的细草席的坚硬木板床，让很多自视颇高的名校毕业生极不适应，一些人在军训尚未结束时就选择逃离。
军训结束后，还会有一场野外训练，地点在偏僻的太行山区，在深沟险壑之间进行折返数十里的强行军，风雨无阻。对多数人而言，这是终生难忘的记忆。汤玉祥会出席最后的结业仪式，演讲的内容通常与“耐心、踏实、吃苦耐劳、坚忍不拔”有关。
随后，这些实习生（即使MBA也概莫能外）被派遣到各个车间、仓库开始长达三个月甚至半年不等的实习，身份与工人等同，在宇通16级职业等级中名列第6。这些新员工被要求和工人进行一样强度的劳动，对于多数人而言，这是一段相当难熬的时光。很快，又有些人选择了逃离。
汤就是用这种近乎无情的方式来挑选和锤炼适合宇通的员工，但有时却事与愿违。一般而言，两年后留存下来的人只有当初招聘时的约30%。他也一度大规模聘用空降兵，但结果亦不如愿。这让汤感到无比愤怒，在公司内部讲话中，他多次声称“宇通要自己建立一所大学，培养而不是招聘新的管理者”。
这或多或少折射出大多数快速成长的企业所面临的共同的人才饥渴问题。在1990年末，中国客车行业经历了前所未有的黄金时代，产品供不应求，净利润奇高，即使最普通的车间工人也能有七八千元的月薪，这在当时身处内陆的郑州几乎是一个天文数字。
很多宇通高管都有着同样的成长经历：背景并不显赫，依靠实干一路升迁，但其过程中却难以受到上司的倍至呵护。这不是一个由上流社会成员组成的精英团体，他们多少都具有理工科的技术背景，然后由于经验积累而被委以重任。他们有的是军队般的强悍执行力，却在某种程度上缺乏足够的国际视野与创新精神。
而压力亦时刻存在，每年，汤玉祥都会撤换掉一批不合格的管理者。他建立了一套相对封闭的用人机制，乐于频繁的调动，以期对下属进行充分的考察，他甚至有时候以降级这样的方式去对待有争议但前途光明的潜力者，以观察他们在忍辱负重的情况下的表现——此时，忠诚和诚恳是第一位的。
脱胎换骨
并非毫无益处——这样的企业文化带来的是强有力的执行。汤喜欢推土机式的管理者，甚至给所有的内部高管以及核心员工发了一本《把信送给加西亚》，这本书讲述了一位名叫罗文的士兵在接到总统的任务——给加西亚将军送一封决定战争命运的信后，他没有任何推诿，而是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这一“不可能的任务”。
即使能够每年保持50%的增长，汤也不止一次地宣称宇通的管理仅是刚刚及格，他的口头禅是：“宁做过头事，不说过头话。”如果时光回溯到本世纪初，汤正是一系列“不可能任务“的完成者：它只能生产技术含量很低的客车地盘，而70%以上还需要外购；产品主要集中在中低端车型，代表着技术和潮流的12米以上的竞争力车型宇通乏善可陈，在60万元以上售价的竞争区间，品牌影响乏力；它拥有一个充满效率的制造车间，但占用大量资金采购来的无效零部件堆满了整个仓库，偷窃和丢失行为时有发生。
由于管理的滞后，宇通生产订单一度混乱，出厂产品有时和客户需要的数据还出现不一致的情况。对汤玉祥来说，他需要一个脱胎换骨的改变。一本名为《宇通宣言》的小册子开始在业界悄然流传，在这本薄薄的小册子内，罗兰·贝格咨询公司为宇通概述了未来8年的发展战略，其中的一项是要成为世界客车行业前5强。
汤意识到必须着手进行全面的革新和改进。首先则是借助普华永道的帮助进行信息化能力的提升。“摸着石头过河的方法太慢，很多日积月累的陋习需要根治。”汤说。
8个月后，他得到了自己想要的。所有的业务单元都统一在了ERP系统里，公司决策层可以在最短时间里看到公司业务的运营状况和财务数据，一年后，宇通的库存周转天数缩短为原来的一半。现在，宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都基本做到了零库存，以往因缺少配件导致厂区内的道路上堆满数百辆尚未完工的客车的壮观景象不见了。
汤的下一个烦恼是如何拥有具有全球竞争力的产品平台。2002年，他将目光瞄向德国MAN公司， 双方合资成立的猛狮客车有限公司，总投资3.2亿人民币，股份对等。德国人希望借助在技术上的强势地位，以进口件的形式在国内组装销售自己的产品，依靠宇通打开在中国的销路，事实证明这条路根本走不通，每年产生数千万的亏损。
但汤得到了自己想要的东西——全球最高水平装配工艺和管理能力、六种不同类型的 MAN底盘技术，涉及旅游车、城际客车、低入口公交车以及铰接车等种类，以及代表全球客车顶级水准的R41“莱茵之星”。
汤曾经数次参观过MAN的工厂，不少细节让其印象深刻：在装配线和备装工位看不到在宇通车间常见的数十名检验员；一个操作者在装配水暖管时，如何反复试装5次以最终达到最佳状态。更让他感到震撼的是工人们的态度，作业常用的扭力扳手，每月要校核一次，保证每个扭矩误差值小于2%。定扭搬手一旦不小心掉在地上，必须重新送检。在这里，你看不到操作者拿扳手当锤子进行敲敲打打的这类在国内很常见的动作。
宇通第一次感受到与高手过招的差距。最让汤感到痛心疾首的是如何寻找到训练有素、一丝不苟的工人——由于薪水和工作强度的原因，你很难找到工作超过三年以上的技工，只有依靠严格的质量控制体系和人工检查才能保证质量。而MAN则相反，他更多依赖在生产线外备装的工作，尽量由工人个体完成，最后以小总成的方式送到装配线上装车，很少轮岗操作。
宇通显然没有做好最佳的应对准备。尽管它前后派遣了数百人前往MAN学习，但这虽可以培养顶尖的人才，但无法锻造一个顶尖的组织。
作为宇通品牌系列最高端的产品“莱茵之星”的售价高达400万，但每年只能销售区区几十台。汤向本刊坦承，从财务账面上看，合资显然是失败的。一开始的豪情万丈逐渐演变为貌合神离——MAN希望合资公司能够切入客车领域，但被汤否决。显然，汤希望把鸡蛋放在自己而不是MAN的篮子里。短暂的蜜月期后，汤很快撤回在慕尼黑的工程师，在宇通的广告宣传中，与MAN的合资背景也被要求淡化。汤透露准备与MAN彻底分手，“宇通没有占到便宜”。
无论如何，宇通已真正长大。在近期召开了一次内部高层讨论会上，汤玉祥宣称五年前在罗兰·贝格帮助下制定的阶段性的战略目标已基本实现，“唯一缺憾是市场销量还是比原来的规划少了几千辆”。现在，这家公司已经能够在全球市场发起强有力的冲击波：四年前，其出口数量仅89台，而今年的目标几乎是当年的60倍，仅今年上半年出口量就同比增长了2.5倍。
新玩家
前往郑州的航班上充斥着来自五湖四海的淘金者、投机客以及冒险家，俄罗斯人奥列格·索尔达特金（Oleg Soldatkin）就是其中的一位。5年前，他在一本香港杂志上发现了宇通客车广告，就拨通了销售电话。随后他悄悄来到郑州，宇通的生产规模给他留下深刻印象，奥列格试探性地购买了三辆，然后怀揣着新产品资料回到俄罗斯，很快脱手。他随即追加了订单，并在三个月后与宇通签订了在俄罗斯的独家代理协议。
“一开始我们并没有意识到这是一个机会。”宇通客车海外市场总监秦扬文回忆说。当时宇通的海外业务部门只有一间办公室和几把椅子，从事的多是翻译、关键零部件进口以及技术合作事宜，偶尔接到的电话通常是一些贸易公司，他们看重的是当地市场偶然爆发的商机，并无长久代理客车的打算，宇通对之态度相当冷漠。
2004年春节刚过，奥列格告诉宇通，圣彼得堡公交部门正在招标，订单高达500辆。此前，俄罗斯公交车大多是从其他国家买进的二手车，或者本国产品，而宇通客车140万卢布的价格非常有竞争力。宇通很快对一款在中国畅销的车型进行了针对性的改进，并邀请奥列格和圣彼得堡公交公司进行预审。
但结果让人沮丧——后者向宇通提交了一份写着103项改进意见的书面报告，其中的一些细节在宇通工程师看来匪夷所思：7米的客车在后侧需要增开一扇门，客车最后排座椅也要与前排保持水平。俄方的解释是这是俄罗斯的国内标准，有利于灾难时的逃生。
一年半后，宇通拿出了焕然一新的车型，随后通过了俄罗斯汽车工业部的GOST认证，成为第一个获得该认证的中国企业。圣彼得堡塞瓦斯托波尔大街15号很快挤满了身穿西服的宇通客车员工，奥列格对宇通迅速到位的支持感到吃惊——来自中国的9名员工包括两名销售，五名技艺精湛的工程支持人员以及两名翻译，他们扮演了培训、质量审核以及问题终结者的角色；还有30多名负责清关、物流、销售、售后等业务的俄方员工。此外，宇通还特意建立了中心备件库，耗资高达4000万。缺口就这样很快被打开了，宇通在俄罗斯的出口数量从2004年 15台增长到2007年的1000多台。
支持这一切的是宇通与众不同的定价与交易体系。汤对海外订单的底线相当明确——50台为起订量。生产前，要求买方必须预付20%订金，发货前付全额现金，而价格却比国内对手高出15%。这一价格体系是建立在高质量、高水准售后服务上的品牌溢价。而国内同行却更多以出口价格的1%一次性买断在当地的售后服务，做一锤子买卖。
汤决定改变这一切。他要求每进入一个市场都要在当地建立售后以及备件服务体系，除此之外的区域将暂不予考虑。一次，哈萨克斯坦的经销商提出预定100台车，考虑到资源投入以及当地市场容量和维修状况，汤主动选择了放弃。在其规划中，俄罗斯、古巴、伊朗等8个市场被置于绝对优先考虑的位置，并深耕细作。2005年，宇通曾向古巴出口了400台客车。两年后，古巴人又追加订单采购了5300辆客车，总价值高达3.7亿美元。现在，宇通已占据古巴90%以上的市场。
“主动拒绝订单的情况通常让客户迷惑。我们不得不向客户说明拒绝订单的原因。”秦说。宇通并不要求分管战略区域市场的业务员能够带回来多少订单，80%的工作却是在做调查，摸情况，为未来的纵深开拓打基础。“不调研，你就不知道原来有那么多奇怪的特殊要求。”宇通市场部部长丁志辉说。比如中东人不喜欢红色内饰，更偏爱绿色；委内瑞拉明令前风挡玻璃必须安装两块，而是不是国内偏好的全景式玻璃；智利要求给驾驶员以独立的封闭区域“不了解这些特殊需求，你就很难获取订单。”丁说。
而对宇通“长线战略”造成威胁的则是，国内同行不计成本的竞争以及宇通不妥协的高价格（其单车报价通常超过国内同行一万美金）。汤玉祥曾希望中国客车建立起正常的价格交易体系，彼此保持默契，但一切归于失败。“中国人做事往往太急功近利。”汤对《环球企业家》说，“很多人自己打碎牙齿往肚子里咽。”
宇通夺取海外订单的核心能力包括快速的交货能力、模块化平台上的多样化以及顶级服务。在中东，MAN、奔驰等竞争者无一例外会拒绝对客户进行专门的结构改动，宇通则强调一切因客户而变，“让欧洲客车修改螺丝钉都很费劲，我们一直可以改，即使到车间了也可以为客户改。”宇通副总裁王文兵说。
显然，中国制造者用最有效率的产业链条和极富竞争力的价格正引发了欧洲客车巨头们的不安。世界客车联盟秘书长鲁克·格洛里厄（Luc Glorieux）回忆起去年在比利时召开的一次欧洲客车制造商会议上的一幕时说：“‘极度恐慌’一词，正可以用来描述由于中国客车业进军欧洲制造商的传统市场导致大家所产生的一种生存焦虑状态。”
作者：岳淼
出处：《环球企业家》第19期
Tags: 竞争, 策略, 管理
