4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2008年12月24日，不过作为京东商城董事局主席兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2008年，京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均 340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和 100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家 B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数 B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1、 供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。

到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？

上篇：选择

让电脑城消失？

2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。

他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”

摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。

刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。

2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

“非典型”触网

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。

刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务？邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言？”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

“赌一把”

就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到 1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。

“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”

祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”

网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。

下篇：京东密码

后端进化

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。

原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗？

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学学的是社会学，但他的兴趣却在计算机，曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加”，刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队，还是员工，在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验，甚至互联网的经验也不多，但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力，使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流，是在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2年多以后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心，这样，京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务，以保证其服务的时效和品质。

通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时，他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，“非常善于战斗，战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划”。2008年，他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上，现在其掌管的部门负责5000种商品，也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，“比如可能到了100亿就不适用了，又要寻找新的解决办法”，京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“ 不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低？以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500 元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存，2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展，在用户量达到一定的规模之前，京东只能与中小代理商合作，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里，王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，在与供货商接触时从来都处于强势，而到了京东商城，则完全颠倒了过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候还会是打打谈谈的过程。

在很长一段时间内，京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后，当遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。

“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事，其大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008 年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的，并且是主动找上门来的。

2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。

“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。

2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，目前已经有超过2万SKU，其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？

2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜 500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等，一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多，结果LG没有给京东压力，反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了”，2009年4月，刘强东无不得意地对《创业家》说道。

“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿，这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

“大而全”

2008年下半年，刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品，徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是，“因为京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”，刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售，京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量，不过百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事，不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在08年商品种类1.8万、销售额13 亿的量级上，其库存周转天数需要12.1天，显然，差距是巨大的。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻，不久前商务部到京东调研，有官员问他，政府应该如何支持民族零售业？他回答道，支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款，最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家，花再多钱支持都没有用的，所以国家真要扶持民族零售行业，应该支持企业开发信息系统，提高供应链效率，让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资，以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到 2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

沃尔玛同样是一家效率惊人的公司，这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因：1960年代开始使用计算机管理库存，1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI)，2003年开始大规模采用RFID技术，最为极致的例子是为了提高信息处理效率，1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星，这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输，条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一，据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率，京东显然还有着巨大的差距，美国的商业环境相对于中国要成熟得多，京东面临的问题是，目前中国零售行业的现实条件限制太多，比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物，“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底我有信心再减少一天”。

在2008年年底遭遇物流瓶颈之后，京东继续加大对供应链能力的投入：新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

“我们舍得花钱，一个亿只是投资库房里面的东西，不包括地和房子。为什么要成立物流子公司？因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求，只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求，我随时可以放弃自己的物流公司，重新用第三方。”刘强东说，“我们现在全国加起来只有 3.7万平米的库房，到6月底时候会达到8万平米，而且未来肯定会自己建库房。”

刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿，净利润两亿元，但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流超过10亿元，将必须要有产出，但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

本文转自：解码京东

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不景气，就像被一场流行病肆虐一样，体质较好的人，不容易被传染而病倒，体质本来就不好的人，很容易就感染发病。

饭店业也不例外，受到全球经济萧条的影响，国际观光客骤减，人们缩减消费预算，减少光顾高级餐厅的次数，饭店市场日渐萎缩。业者因应这波不景气的流行病，纷纷以降价策略与之抗衡，不过，在这场降价赛局里，有的人被淘汰出局，有的人却能逆势胜出。

像是第一饭店，他们不仅人均产值名列北部地区第一名，每位员工的年产值为672万元，深入了解发现，他们有一贯的饭店管理模式，并不是因为不景气才开始做，而是平常就以这样方式在经营，日积月累形成优势。犹如平常就勤于运动养生，当流行病肆虐时，早已锻练好的强健体魄，可以抵抗流行病的侵袭。

不景气，还是能获利

第一饭店的胜出关键，是专注做擅长的部份，不擅长、不赚钱的部份找别人合作。

第一饭店人均产值这么高，主要原因是有「稳定的业外收益」，总营收约为三亿多元，有约三分之二的营收来自于商业大楼的房租收入，不需要固定成本，而正职员工人数平均约为45人，主要负责饭店住宿的管理及服务；餐饮的部份，则将二、三楼出租给四家餐厅业者，由他们自行管理营业，所以不仅不需要固定成本，还多了租金收入。

第一饭店并且擅长于「住宿」的经营，主要客源有九成是外国人，且以商务人士居多，其中有五成来自日、韩，四成来自东南亚、香港、大陆，有部份是长期签约的企业熟客。

据一位旅行社业者表示，第一饭店会受到日本人欢迎的原因是「有知名度又便宜」，创立51年，在日本市场已经累积品牌知名度与信赖度，这点对出门在外的旅客来说，是选择的重要考虑，加上平均房价1,662元，低于同类饭店平均房价2,039元，相当具有市场竞争力。

第一饭店独特的优势，是提供顾客「恰好的服务」加上「多三度的额外服务」。对商务人士来说，「恰好的服务」是，当你出差时，在外面奔波忙碌了一天，入夜回到饭店，最想要的是赶快冲个热水澡，然后放松心情地躺在干净、松软、舒适的床上，能安全、安静地享受一夜的好眠。

「多三度的额外服务」是指，提供硬件设施健身房、网络化的办公室，给出差时间较长的客人，也因为价廉物美，加上「恰好加三度」的服务，所以顾客不容易移情别恋，培养了许多长期的忠诚顾客。

长期以来，第一饭店的住房率都在九成到八成之间，即使去年当平均房价下降到六成以下，也还保持77%的住房率，总体来说，第一饭店面对不景气，还是可以获利营运。

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行军打仗，讲究军马未动，先锋开路，粮草先行。同样，家电企业想在农村市场获得更多份额，广告传播是必然的开路先锋。但相对于城市市场广告传播策略，农村市场由于媒介接触习惯、受教育程度以及地域的差别，在广告传播上需要采用与城市传播有别的传播策略和方式。

电视媒体：农科和地面频道

在当前的所有广告传播载体中，电视媒体的优势无人撼动，因此在家电下乡企业的广告传播中，电视媒体依然是首选。但在具体频道的选择上，则需要做一番甄别和比较。

在当下农村，随着通讯村村通工程和卫星收视器（在农村叫大锅盖）的普及，农民所看到的频道并不比城市居民少，甚至靠卫星收视器收看的家庭，都还可以收到几个国外频道。但这并不意味着就可以像城市市场投放广告一样来选择频道。

从对电视媒体的研究和投放发现，在农村市场，农民喜欢看的频道仍以当地卫视和地面频道为主，特别是近年开播的一些以方言为主的地面频道，因为相对于来自四面八方的城市居民，世代居住在同一地方的农民更喜欢和接受同一区域的文化和生活特色。

此外，一些农科类频道在农村也有着较高的收视率和认知度。如央视农业频道、河南新农村频道、河北农民频道、陕西农林科技卫视等都有较好的表现。而在家电下乡之际，这些频道也适时结合家电下乡活动，推出相应的节目和传播方式。如央视农业频道，从2008年11月份就开始筹备与家电下乡相关的节目，与一些家电企业做着深入的沟通，并结合自身频道和栏目特点，帮助家电企业寻找更合适的方式进行对农村市场的精准传播。

说到此处，需要提及的是，在选择好了相应的频道后，选择投放的栏目就是一个非常重要的问题。可以毫不夸张地说，选择投放栏目是电视媒体传播上的临门一脚，踢不好就会前功尽弃，而如果选择了一个好栏目，就会达到事半功倍效果。

以海信为例，据海信品牌部部长朱书琴介绍，海信为了提升在农村市场的品牌影响力，选择了赞助央视七套的《乡约》栏目，结果传播效果非常好，在投放后，企业的品牌知名度和美誉度在农村市场都有了很大的提升。

值得一提的是，很多地面频道，特别是以农村观众为目标群体的农科类频道看准家电下乡带来的巨大商机，纷纷结合频道栏目特点，针对性地推出一些广告传播方式，如河北农业频道的《村里这点事》栏目，在家电下乡大背景下，以讲述农村人因此发生的种种改变，让“家电下乡”成为街头巷尾的热门话题；河南新农村频道则借助河南深厚的豫剧文化，特别是农民最喜欢豫剧的特点，开创《欢乐中原行》栏目，形成“文化搭台，经济唱戏”局面，专门为家电下乡企业开辟了一个新的传播渠道。

农村户外媒体效果突出

对农村市场来说，除了电视媒体外，报纸和广播在农村的影响已减弱，特别是报纸基本上在农村已很难有大的空间，虽然现在农民的整体文化水平有所提高，但网络媒体的兴起，让报纸最终失去了在农村翻身的机会。

但是，在分散的农村市场，户外媒体显示出越来越旺盛的生命力。农村户外媒体主要包括以下几个方面：墙体广告、农村钢架喷绘广告、车身广告、露天电影广告和村委会公告栏广告。

墙体广告：农村墙体广告成就过红桃 K、奇强等曾经风靡一时的品牌，同时，也是中国移动、电信和联通等电信企业一拼高低的主要阵地。农村墙体广告的传播效果已被众多企业所证明。而简单的形式、低廉的价格、制作的方便和范围的广泛（特别是新农村的大面积建设和农村书屋、文化站的建成）使墙体媒体成为任何一个开拓农村市场企业不得不重视的媒体。

农村钢架喷绘广告：这个以前只“站”在城市高楼屋顶上的传播方式，在当前交通便利的农村也开始到处开花。相对于因“墙”而制的墙体广告，钢架喷绘广告因特意设计制作，不仅有较高的公信力，同时也对墙体广告在形式上进行了有益的互补，使企业的广告传播更全面和到位。

车身广告：随着农村硬化路工程的全面实施，以及汽车下乡的启动，在农村的乡间小路上穿梭的已不再是过去的老牛车、驴车，而是轻便的农用机动车、小面包，还有城乡间的公交车。因此，与城市一样，车体广告也是下乡家电企业不可忽略的一个重要媒介。

露天电影：近两年，伴随着新农村文化建设的高度推进，曾风靡于上世纪六、七、八十年代，没落于九十年代的农村露天电影又重新“开机”。特别是在国家的大力推广下，数字露天电影开始成为新农村文化建设的重要组成部分，在农村科普宣传和丰富农民精神文化方面起到了重要的推广作用。与此相应的是，电影开映前的贴片广告、露天电影场地的线下活动等传播方式也相继而生。这个集线上广告传播和线下推广活动于一身的传播载体是家电企业推动品牌传播难得的一个好媒体。

村委会公告栏：大凡在农村生活过的都知道，村委会的公告栏必处在村里的黄金地段，又因是村民了解与自身有密切相关的政策、法规的“权威”之处，所以，在农民心中有着比较重要的地位。在这样的地方，张贴广告海报，其宣传效果也是非常明显的。

口碑宣传造就持久竞争力

俗话说，“金杯银杯，不如老百姓口碑”，在农村不是七大姑八大姨，亲戚关系盘根错节，就是门对门，乡里乡亲到处是熟面孔。因此，对家电下乡企业来说，做好口碑宣传是能否在农村市场拥有持久竞争力的重要一环。

很显然，如想农民对产品赞不绝口，广为传播，家电企业需要做好以下几个方面：

首先，产品本身的设计要符合农民使用特点。其次，要有更周到的服务意识。第三，找到口碑传播的“意见领袖”。在口碑传播中，意见领袖的作用不可低估，在农村，村级四大班子（村长、村委主任、会计、妇联主任）、小卖部老板、教师、城市务工农民以及家电维修人员都是意见领袖的代表。如果由这些人出面为某一品牌作宣传推广，其影响力自然非同一般。家电下乡企业要对这些意见领袖采取相应的公关策略，使其成为自己品牌推广的得力助手。

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网络媒体：风物长宜放眼量

“不是我们不想用网络营销的手段。”一位国内知名PC 品牌的负责人说，“现在农村村镇的上网基础设施还是比较落后的。既然农民们很少上网，那就只有采取最直观易行的办法了。”

然而，腾讯网营销策划总监刘曜却并不同意这种说法。在近日举办的“MIND PLUS腾讯智慧IT家电行业沙龙”上，刘曜表示：“不能仅从表面上来看农村市场的上网人口。”

他说：“在海量进城务工人员的流动性影响下，农村市场中保有经常性上网经验的人群数量远远高出人们的想象。而这些人，恰恰是农村市场中决定购买PC这样高科技含量产品的主要决策影响者。”刘曜表示，利用网络营销的平台，完全可以通过影响数以亿计的城乡农民工，通过他们来带动、影响、推进 IT产品在农村市场的销售与应用。“因为这些人员往往是农村家庭的重要经济力量，也有着较高的现代科技意识。从某种意义上讲，他们是撬动IT下乡市场非常关键的一个杠杆。”

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过去50年来，台湾经济环境历经多次潮起潮落。

1980年代末，台币在3年内从40比1美元，急升至25比1美元，制造出口导向的企业，收入锐减近6成；在此同时，中国以「世界工厂」的姿态崛起，人力、土地成本相对高昂的台湾企业，竞争力顿失。

10年后，类似场景重现。美国网络泡沫破灭，再度引发经济衰退，品牌客户抽单，代工出口为主的台湾企业连带受到波及。又过了10年，历史换了名字卷土重来，这次叫做「金融风暴」，侵袭范围遍及全球，幸免者寥寥可数。

逆势成长，来自长期的经营策略

「只有当退潮时，你才会发现谁在裸泳。」（You don’t know who’s swimming naked until the tide goes out）。911事件发生后，股神华伦‧巴菲特（Warren Buffett）在给股东的信中这样写道。

狂风暴雨中，无论是原本就根基不稳的，或看似屹立不摇的企业，纷纷应声倒地。然而，就在此同时，也有许多企业无畏风浪，在逆境中持续成长。

能够逆流而上的企业，诚然幸运，但也绝对是「努力挣来的幸运」。这表示，它的现况很稳当，迎面而来的风暴海啸根本不足以倾覆它；这更说明了，它在过去做了对的事，已然蓄积了庞大的能量。

为了找出这类逆势上扬的企业，我们以台湾所有上市柜企业为对象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融风暴大举侵袭）期间，营收成长率超越去年同期的企业，以示其短期应变得宜；其次再从中过滤出自2004~2008年这5年期间，营收成长率持续呈现正成长的企业，以示其长期策略正确。

结果，在为数达1267家上市柜企业中，仅35家通过检视标准，比例不及3%。占上市柜公司数目过半的泛电子科技业，仅9家出线（根据公开信息站的分类，网络家庭名列电子业；但其业务性质较接近零售业，固在此归类为零售），比例不到2%。

生医相关企业受景气波动影响较小，整体成长较佳，共6家入榜，占所有生医上市柜企业的15%。

近年来最热门的自行车、太阳能、在线游戏和小笔电产业，并未发生「搭顺风车」的现象，各只有1家业者入选，分别是美利达、中美晶、鈊象和宏碁。可见就算所属产业蓬勃发展、需求畅旺，要连年达成营收及获利正成长，亦非易事，唯有准备好的企业，才能掌握商机。

值得注意的是，许多入选企业的主力产品，都具有市占率的优势，例如禾昌（连接器）、新普（笔记型计算机电池）及宏碁（笔记型计算机）等公司，均已在业界抢下全球前二名的地位；至于鈊象（商用游戏机）、东贸（洗肾耗材）、晟德（水剂）、宏全（包装）、台肥（肥料）、荣化（热可熔性塑料）、友华（羊奶粉）、恒义（盒装豆腐）、千附（制鞋机和部分精密零件）及宝雅（零售美妆）等企业，也在台湾市场居于领导地位。

挺过挫折，产生逆境抗体

长程客机起飞后，必须在短时间内穿越气流最不稳定的对流层，到达稳定的平流层。这里能见度高，天气晴朗，光线明亮，不会遭受鸟击，有利于驾驶操纵飞机，适合远途飞行。

时机好时，获利轻松；景气差或企业自身营运陷入困境时，成本提高、消费下滑，考验的就是企业在成本控制、现金流量、供应链管理等基本面的管理与整合能力。

台湾IBM全球咨询事业群总经理刘镜清指出，在这波金融风暴中，「体质」是胜出的主因，当价格突然下降，只有竞争力和应变力够强的企业，才能继续接单生产。

面临不景气三度来袭，任凭哀鸿遍野，有些企业却彷如已产生「逆境抗体」，进入营运的平流层，好整以暇地稳当前行。

「现在看起来不错的企业，当年一定都狠狠地摔过，」美利达副总经理郑文祥说。

1998年，晟德大药厂亏损连连，董事长林荣锦接手后立即精简成本，深入水剂利基市场，11年内拿下7成市占率；

2000年，面临大客户IBM抽单，宏碁创办人施振荣决定提早分割宏碁与纬创，各司品牌与代工，这对曾不被看好的难兄难弟，近5年营收复合成长率皆超过30%；

2001年，由于客户经营不善，美利达半年内掉了5成订单，只得破釜沉舟经营品牌，没想到反而趁此立足顶级市场；

2006年，便利商店龙头7-ELEVEn掀起Hello Kitty风，应变不及的全家一路挨打，但来年立刻启动企业内「文化大革命」，去年底营收获利开始逆势成长，甚至胜过老大……

挫折，究竟是逆阻还是礼物？是一蹶不振的借口，还是励精图治的契机？

有些疾病，如水痘、麻疹，只要得过一次，便终生免疫，因为体内已产生抗体。对企业而言，逆境就是让组织产生抗体的疾病。

在遭受挫折当下，正向思考、痛定思痛——该离开台湾转进中国生产吗？该放弃代工转型全球品牌吗？是否要走出低价竞争的红海，进入利基市场？是不是要放弃低阶市场，专注于提升核心能力？——苦撑找出转型方向，下次被击倒的可能性，便趋近于零。

就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起来，才算是真学到了教训。

逢低布局，掌握下个成长波

「5 年成长很不容易。已经不只是本业好，可能在投资、管理上都比较有策略，」资诚会计师事务所营运长高文宏分析，在2006~2007年间，由于经济成长稳定，企业表现好是「应该的」。但若从2004年起开始，连续5年均成长，就代表企业已在2000年前后的经济低潮期间，趁机完成重整组织、精炼生产、控制成本，体检经营效率，调整策略布局，因此对逆境产生了「抗体」，才能顺势推出各种新产品与服务、进入新市场；同时也能管理客户，避开风险，一举掌握 2003年SARS后的成长波，反败为胜。

持续成长的企业，始终都在思考下一步该做些甚么。

中美晶董事长卢明光靠着不断模拟5年后的市场面貌，抢在现有产品利润消退或进入门坎降低前，就开始思考下一波动能来源。他靠着购并和研发，陆续在2002年及2006年，踏入太阳能芯片和蓝宝石芯片，至今年3月为止，已创下连续41个月营收成长的惊人记录。

「（问题）不在于这世界对你做了什么，而在于你对自己做了什么，」《从A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，对于忧虑遭次级房贷牵累而掉出《财星》500大榜单的企业，做出了以上评论。

当营收与获利同步成长时，代表该企业的策略正确、管理成熟，经营已经步入稳定。不过，若获利并未跟着营收成长，也有可能是出于策略选择。

网络家庭（Pchome Online）曾因投入基础设备建置，2006年获利一度衰退超过200%，但这两年接连推出网拍不收上架费和「24小时到货」创新等服务，抢攻市占率，规模经济发酵，获利率很快就超越营收成长率。

高文宏认为，对股东而言，获利固然比较重要；但若因过分强调获利而忽视营收，也可能发生市场被竞争对手占领的情况，「到时候想回头来抢那个市场，也来不及了。」

不进则退，停止成长就灭亡

麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）在研究报告《精微化成长—世界级企业的获利策略》（The Granularity of Growth）中指出，与股东报酬率相比，「营收」才是决定企业未来的关键。

根据麦肯锡的研究，在一个经济循环（以1984~1994年为例）中，企业在此期间的营收成长率若高于整体业界的平均值，则该企业在下一个10年（1994~2004年）较有可能创造超出平均值的股东报酬率；相反地，若企业在第一个10年的营收成长率低于当时的GDP（国内生产毛额）成长率，则它在下一个10年的存活率，仅有快速成长企业的五分之一！

「成长真的太重要了，不仅影响一家公司的绩效，更决定它的存亡。」然而，多数企业往往只在经济成长时，才把目光放在成长上。当经济衰退、营收减少时，就转为被动，焦点转向节省成本或变卖资产，以维持营收。反观真正的成长型企业，此时通常是见猎心喜，更积极地透过购并、深化核心能力、强化品牌忠诚度等方式，以创造下一成长波动。

「不成长，就退场」，麦肯锡认为，在这个不断变迁的全球市场，原地不动才是最危险的策略。企业间的竞争就像赛跑，当前方出现状况，有些人会立刻停下来观望，有些人却会继续向前冲，瞬间就把领先幅度拉大。

刘镜清观察，去年第4季，许多企业都犯了类似的错误，给了竞争对手可趁之机。例如原本分居市场一、二名的友达与奇美、宏碁与华硕，在第一名不停向前冲刺的当口，第二名却被存货和应收帐款等管理细节重重地绊了一跤，导致企业形象与地位差异更趋明显。

「这是最好的时代，也是最坏的时代，」查尔斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《双城记》（A Tale of Two Cities）中的开头，道尽了此刻的氛围。下一个10年，会不会是希望的春天？端看你在绝望的冬天里，如何为企业的成长盘算。

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少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给羊一只。

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给羊一只。

女：同意。

半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。

男：给羊两只。

女允，要求上去不能动。

过一会儿，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给羊两只。女同意。

男动了八次停下，女问为何不动了？

男说羊没了。

女小声说：要不我给你羊……

天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10只）羊赶集去了……

要发现客户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，

因此，产生的投入是符合发展规律的。

另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖羊，天黑遇雨，20只羊未

卖成，到一农家借宿。

少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给羊一只。

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给羊一只。

女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。

男：给羊两只。

女允，要求上去不能动。

过一会儿，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给羊两只。

女同意。男动了七次停下，女问为何不动了？

男?：完事了～～～

女：……天亮后，男低着头赶2只羊赶集去了……

要结合企业及个人自身规模进行谨慎投资，谨防资金炼断裂问题。

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虽然竞争策略五花八门，各家说法不一，但大抵而言，我们称经营上的大方针为「竞争策略」，关系到产品的价格定位，决定在竞争中走高价路线区隔市场，或是低价大量销售。

波特指出，企业有3种基本的策略选择，分别是「成本领导策略」「差异化策略」「目标集中策略」。他认为，企业要获得相对的竞争优势，就必须做出策略选择；企业若未能明确地选定一种策略，就会处于左右为难的窘境。

策略1：成本领导──人有我强

成本领导策略是指：「根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略」。

而要获致成本领导地位，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是「人有我强」。在此所指的「强」，首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。

换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。

不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位产品的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。

福特（Ford）汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元；钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营；但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。

日本卡西欧（Casio）电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果（当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%）凌驾其它厂商。

策略2：差异化──人无我有

差异化策略则是：利用价格以外的因素，让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本（改变设计、追加功能所需的费用）转嫁到定价上，所以售价变贵，但多数顾客都愿意为该项「差异」支付比对手企业高的代价。

差 异化的表现形式是「人无我有」；简单说，就是与众不同。凡是走差异化策略的企业，都是把成本和价格放在第二位考虑，首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种「标新立异」可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观。

以产品特色获得超常收益，实现消费者满意的最大化，将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成，消费者对于价格的敏感程度就会下降，因为人们都有便宜没好货的刻板印象；同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。

举例来说，不同于一般烤箱是利用「加热器」烧烤食物，夏普（Sharp）的高温蒸气烤箱是利用「煮沸水产生的水蒸气」蒸烤食品，加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果，虽然上市较晚、售价较高，却在讲求健康的路线上获得好评。

只是，波特也提醒，追求产品及服务的独特性，通常意味着和市场占有率相冲突，二者不可兼顾。换言之，随着市场占有率的扩大，产品的特殊性一般而言将随之下降。

策略3：目标集中──顾客导向

目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类；一般说法就是「市场定位」。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。

目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。

这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效；或是针对顾客的需求做到了差异化；也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。

在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置（目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度）的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。

3种策略，各有风险

波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。

1.成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销；加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品；而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。

另 外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽 然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用（GE）转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰（Chevrolet）汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。

2.差异化策略的 主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受？如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用；此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿；而大量模仿或后继者的出现，将导致产品 的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。

3.目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围 提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。而且，随着时间的流逝，当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时，细分客户市场就会失去其意义。

两鸟在林，不如一鸟在手

策略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，带来巨大收益。但是在多数情况下，波特强调，策略选择不能脚踏两只船。

至于该如何选定策略？则要根据3种基本策略所需的基础与条件，再运用五力分析来进行决策。

但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之间举棋不定，避免夹在中间的困境。」在此所指的「夹在中间」，主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。关于这点，波特使用U形走势来解释：在市场占有率较小，但差异化程度较高的情况下，公司的获利最高；但在市场占有率大、而成本较低的情况下，公司亦能获利（当然，没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围）。而夹在中间的公司，不仅获利能力最低，生存也最艰辛。

总而言之，两鸟在林不如一鸟在手，策略选择的真正意义，就是解决权衡取舍的难题。一旦夹在中间，公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统，而导致落入失败的下场。

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这倒不是说企业就不能从「无」中获利。畅销书「长尾理论」作者安德森(Chris Anderson)近日在华尔街日报中指出，免费可以是很好的生意。怎么说呢？很简单：少数顾客付钱用来补助没有付钱的多数。通常，这是两组不同的顾客，就像在传统媒体上，一些广告商支付费用，让多数的顾客以便宜的价格或不花钱的方式享受内容。现在，这个概念已扩及照片的分享与在线游戏，同时也是大型网络公司，如Facebook、MySpace、Google等公司的收入引擎。

这种做法也刺激「免费增值商业模式」(Freemium)的发展，也就是基本的服务免费，但特有或高阶的服务要收费的经营模式。这个模式主要是把免费的商品作为营销的利器，把产品送给多数的顾客，然后其中会有一小部份顾客转变成付费的顾客。这是旧式赠品营销的翻转，例如你赠送九十九只虚拟企鹅，以换得卖出一个冰屋，这个冰屋的售价就涵盖了所有成本（这是很成功的一个在线游戏）。

对于实体商品来说，样品的发送要非常小心，因为它有成本。但网络世界既没有成本，又可以无限制地发送，因此很多产业都被网络攻占，例如报税会计师最后由报税网取代，交易员被在线交易取代。

过去，网络商业模式很简单：一、有一个很好的点子；二、募集资金让产品能够推出到市场，同时免费供应给最大数量的人；三、如果产品证明受欢迎，就可以增资、升级；四、重复前三项，直到你的企业被收购为止。

今天，在网络热潮崩解后，创投资金干涸，第二到第四项已不存在。因此，网络新创公司必须绞尽脑汁，设法在企业还很年轻时就赚进真正的钱。传统的网络商业模式是，很大一群人使用一个受欢迎的服务，然后由列在旁的广告付钱。像Facebook就是典型，但是网络广告点阅率一直偏低，这是令人疑虑的一点。

因此，教科书上的老把戏：实际向使用者收费，也许才是解决之道。创业家应该开始思考如何创新，建立新的商业模式。Tapulous是提供iPhone平台使用的音乐游戏，已经有上百万人使用过免费试用版，并且有一定数量的使用者表示愿意付费。

另外，长期以来，微软一直视免费软件为其对手。现在微软也开始尝试创造网络版的商业软件，免费提供给小公司或新创公司。微软的算盘打的是，当这些公司发展到一定规模，就会向微软购买。

当然，这些商业模式目前都尚未证明行得通，免费经济有未来吗？还需要严密观察。

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1996 年，麦可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表〈策略是什么？〉（What is Strategy?）一文，提出影响管理学界与企业界的突破性观念。他认为，企业的主要目标是达成良好绩效，而经营效能和竞争策略是达成优良绩效的要件。

问题是，两者的运作方式并不相同。

经营效能≠经营策略

经营效能是指，你和竞争者做同样的事情，但是你想办法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你之所以超越竞争者，可能是因为你有较好的计算机系统、机器设备或管理能力。

虽 然经营效能包含效率，但并不限于效率，而是泛指任何能让企业更充分利用投入要素（input）的实务做法，例如减少产品瑕疵，或更快速地开发更好的产品。 1980年代时，日本企业在生产技术上超越其它国家，货品能够大量倾销美国，就是因为日本制的产品有较高的质量和较低的价格。

改善经营效能的做法不胜枚举：有全面质量管理、时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理……等，数都数不完。

但波特指出，经营效能并非长久之计，你可能可以在短期内维持竞争优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。

换言之，单靠改善经营效能还不够，当各家企业模仿彼此在改善质量、生产周期或供货商关系等做法时，竞争模式会趋于一致，竞争到最后，就没有所谓的赢家。

这就是波特所说的「竞争合流」（competitive convergence；或译「竞争整合」），意即大家都朝同样的方向竞争，结果大家所提供的产品及服务都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，最后通盘皆输。

什么是竞争策略？波特认为，「就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争，而别人选择他们的目标，和他们自己竞争。」

竞 争策略的核心思想，就是要创造一个别人无可取代的地位，并且懂得做取舍（trade-off）、设定限制（了解何者可为，何者不可为）、选择要跑的路程， 根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。另一方面，企业还要执行与竞争者不同的活动，或以不同的方式执行与竞争者类似的活动。

波特强调，许多经理人的盲点是，逐渐让经营效能取代了竞争策略，结果造成了「零和竞赛」。产品价格持平，甚至下降，再加上成本的压力，削弱了企业长期投资的能力。因此，企业想在竞争中胜出，就非靠策略不可。

如果你真的有竞争策略的话，那你的竞争者在哪里？波特的回答是：「没有任何竞争者！」因为你在同业中是独一无二。

选择正确目标，环顾所处产业

回 归到策略的本质，波特认为，研拟策略的第一步，就是要有一个正确的目标。因此，企业要问自己的第一个问题是：「我们有正确的目标吗？」「我们正在实践这个正确的目标吗？」他举例，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。他举例，对日本企业的管理阶层来说，设法提高市场占有率 比当下的获利更重要，因为这是企业在竞争上一项重要的战略指标。

但是，波特强调，市场占有率和企业利润间并不存在单一的关系。他在《波特看日本竞争力》（Can Japan Compete?）一书中指出，规模不是形成竞争优势的充分条件，唯一能获得高利润的途径，只有目标集中或是差异化策略。

设定策略的第二个步骤，则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不可能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的经营绩效，因此了解产业结构及产业获利程度非常重要。

波特强调，其实经营效能和竞争策略两者并非互相矛盾。每家公司都应该追求生产效率，务使产品质量优良，但是光追求效率是不够的，策略竞争是发掘产业中的许多机会，努力朝差异化发展。

在 2006年台积电20周年社庆的演说中，对于台湾的产业竞争力，波特直言，台湾虽然跨入一个正确的产业，但是更大的问题是如何以正确的方法与他人竞争。对台湾来说，集中在某一个产业（意指科技代工业）停滞不前是很危险的一件事，因此必须知道如何迈向下一个阶段，使台湾占据独一无二的地位，才能获利更多。

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全球经济衰退已成事实，我们可以从过去的历史中学到什么？麦肯锡历时三个月的一份内部报告，淬炼出五堂课，可供台湾高科技企业做参考。

过去二十年，全球经历三次全球性衰退，分别是一九七四、七六两次石油危机；一九九四到一九九七的亚洲金融危机；二○○一到二○○二年高科技泡沫。每 一次衰退，产业受到GDP衰退影响幅度不同，但高科技产业的敏感度特别明显。往往经济成长率衰退一个百分点，高科技业产值萎缩幅度会是四到七倍。

如果就产业面细分，下游萎缩幅度会比上游大，硬件会比软件大。

这份研究显示，面对不景气，高科技业必须更大动作调整自己。

大家都期待，一旦景气复苏，自己会是赢家。但在看不到尽头之光的衰退隧道里，赢家做了些什么？

我们特别挑出全球六八八家，营收超过三十亿美元，也就是一千亿台币以上的企业，以投资资本报酬率、市场价值／净值比两指标排名，选出历经十年，均能维持表现在前五分之一领先群的公司做研究。这些企业不景气时到底做了什么事，可以维持优势不坠？

高科技业的五堂课这些公司在不景气时：

第一，大幅改善现金周转周期，包括：加强管理营运资金、存货、应收与应付帐款，平均这些公司的现金周转次数加快了二三％。

第二，这些公司都比较早做降低成本的工作。譬如，○一年网络泡沫破灭，但许多赢家公司二○○○年就开始降成本。但他不会降研发与销售的支出，从绝对金额来看，不仅不减，反而增加。

第三，这些公司往往更积极从事购并。这些公司在衰退期间，平均购并案量反而比非衰退期多三成。购并案规模更大，大了二五％。这表示，衰退期，反而是赢家以合理价格，买到欠缺技术的大好时机。

趁不景气时购并的科技公司，最有名的就是思科（Cisco），在网络泡沫破灭的两年不景气期间，他一共做了十一个购并。思科透过购并，拥有了很多智慧财产权，成为赢家，就是个很好的例子。

第四，与购并相反，也有许多赢家公司在这段时间卖掉或收掉非核心业务。

第五，这些公司的共同特性是，坚守经营纪律，即使做购并，这些公司都会维持合理的举债比例。

台湾厂商必须要去自我检查，第一步，公司是不是已经做好现金管理与成本节约，自己的体质是不是最精实。全球经济危机已经超过六个月，如果厂商到现在还没做好，这是很大的警讯。

第二步，还是要持续投资未来。我们现在身处的隧道，有人也许看到了光，有人也许没看到，但不论有没有看见，要记住隧道总有尽头。走出隧道要变成领导厂商，还是要持续布建研发与销售上的能力，积极大胆做购并。

有人会觉得，在没有需求的情况下做营销没有用。在这个时间点，应该把营销费用分成两块，一块是品牌、营销，一块是销售。企业不应该降低实际上与客户面对面的销售人员的费用，譬如：业务代表的手机补助费就不该删减，但可以控管品牌营销的费用。

中小企业要提高财务透明度

许多供应链上的中小业者，可能会面临现金周转上的劣势。要挽救这个劣势，中小企业必须向大厂力争，其实大公司也不希望供应链上的公司倒闭，因为供应链不稳定，自己也会受害。

供货商不妨增加财务透明度，很清楚告知大厂，自己能够压缩的幅度到那里；要求大厂协助与银行谈，争取资源。

台湾高科技业应该要像汽车业学习，尤其是系统大厂，供应链管理可以再细腻一点。在不景气时，人人都要做现金控管，但也要兼顾供应链的完整。（作者为麦肯锡董事）

出处：天下杂志

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毕宗琪为Club Med找到蓝海 毕宗琪将赴Club Med度假定位为「精品旅游」，然后结合品牌营销、数据库营销、事件营销，以及分众营销等多元策略营销组合，让Club Med跳脱红海，找到蓝海。

旅游产品也可以当「精品」营销。台湾Club Med总经理毕宗琪就是以这个概念，将赴Club Med度假定位为「精品旅游」，然后结合品牌营销、数据库营销、事件营销，以及分众营销等多元策略营销组合，使台湾赴Club Med度假的人数年年成长，成绩可观。

Club Med是全球第一个全包式(All Inclusive)连锁度假村，目前在全世界数10个国家共有80多个连锁据点。1987年，国内旅行社取得代理权，将Club Med引进台湾，掀起台湾定点度假热潮，眼见台湾市场大有可为，3年后Club Med直接在台湾设立分公司，毕宗琪则是20 04年转换职场跑道，任台湾Club Med总经理。

调整经营策略 凸显品牌价值

受限于市场规模与航空公司的航班，台湾每年赴Club Med度假旅游的人数始终在1万人次上下徘徊。在毕宗琪出任台湾Club Med总经理前，成绩最好的一年是2000年，当年，台湾赴Club Med度假村的人数达1万3千人次，营收2.6亿元。而毕宗琪接手后配合总部定位，并挟过去在其它行业累积的现代营销观念，调整营销策略与业务方向，主动 出击，使业绩年年稳定成长，预估今年营收可冲出5.4亿元的佳绩，写下Club Med入台21年的新纪录。

「想办法让 目标族群认识你的品牌与产品魅力」，毕宗琪表示，有别于一般旅游产品，Club Med本身是一个法国度假品牌，除了成立背景与理念，Club Med独创的G.O.(活动指导员)、Mini Club(儿童俱乐部)，以及吃喝玩乐一价到底、连小费都不必付的「全包式」(All I nclusive)经营型态，不仅首开全球旅游业界先河，成为同业师法、尾随甚至抄袭模仿的对象，更重要的是，这些「第一」或「唯一」，正是Club Med在全球旅游度假市场立于不败、历久不衰的致胜关键。毕宗琪认为，Club Med的品牌与产品没有问题，重点在如何让消费者认同。

台湾旅游市场，业者多「重业务，轻营销」，销售产品时多在价格问题上打转，想办法压缩成本，然后以低价为竞争优势，达到销售目标。学的是广告营销，并在金融与精品服务业历练的毕宗琪认为，杀价，「只会赚来了人头，却损失了利头」，这种作法根本是舍本逐末。因此，她调整经营策略，导入正确的营销，为Club Med在一片红海中找到蓝海。

打品牌，凸显品牌价值，是毕宗琪出任Club Med总经理的首要工作。在经市场研究后，毕宗琪认为，G.O、Mini Club、全包式经营，以及「系出法国、全球第一」等，都是Club Med在与目标市场沟通时的 U.S.P(Unique Selling Point，独特性销售主张)。因此她将Club Med的品牌精神与产品特色整合，赋予Club Med「精品旅游」的全新定位，并藉此与市场其它产品区隔。

「看到我打的广告，同业都以为我疯了」，毕宗琪回述自己将Clu b Med重新定位后，首次以广告出击时同业的反应。

采时尚精品做法 大版面露出广告

由于旅游业的毛利不高，故旅行社过去作广告，多选择在报纸上的旅游广告版面上，以极小版位露出，广告表现也多仅止于行程名称、售价与出发日期的告知性质。宛如将报纸视为「广告牌」、「布告栏」，等着客人看到后打电话洽询。

「品牌才是支撑产品销售的动力」，长相甜美、轻声细语，分析市场却逻辑清楚、条理分明的毕宗琪表示，小版面、广告牌式广告，没有办法让客人了解Club Med的品牌精神，而林林总总、纷乱多元的旅游广告版面，价位虽然便宜，却无法和目标客层有效沟通。于是，毕宗琪采取与时尚精品一样的作法，选择影剧版、以大版面露出。由于费用是旅游广告版的数10倍，所以有人认为毕宗琪的作法大胆。

在进入Club Med前，毕宗琪曾在渣打银行与美国运通负责营销，后来并到兰蔻化妆品公司任品牌经理。金融产业通常不太作品牌营销，广告诉求多以会员权益为诉求，并采直效营销(Direct Marketing)手段，巩固市占。而精品与化妆品业，则善于塑造话题，并透过公关手段、藉活动(Event)达到营销传播目的。两种不同产业的历练与 累积的经验，使毕宗琪在营销Club Med时更显游刃有余、事半功倍。

例如，透过顾客数据库，毕宗琪将Club Med最新产品讯息印刷精美的制作物，送到老会员的手上。而在亚洲第一个Club Med度假村─马来西亚珍拉汀Club Med重新整建完成后，毕宗琪邀请目标市场认同的社会菁英、意见领袖赴度假村体验，然后以「玩家」「达人」的角色，透过记者会或广告为Club Med代言，都获得市场广泛回响。

以联合营销模式 扩大市场规模

为 了扩大市场胃纳，Club Med与航空公司谈包机，然后再选出有客源基础、口碑形象良好，并具产品包装能力的旅行业者一起合作，以联合营销的模式，扩大市场规模。为了让旅行社销售人员进一步了解 Club Med的品牌与产品魅力，毕宗琪派遣Club Med的同事担任讲师，协助业者进行教育训练。另外，毕宗琪并制订奖励制度、调高绩效奖金，让旅行社更乐于销售Club Med产品。

毕宗琪表示，Club Med与旅行社建立的不是「买卖关系」，而是「伙伴关系」。她强调，唯有「3赢」，亦即Club Med赢、旅行社赢，以及旅游消费者赢，才是真正的赢家。

毕 宗琪工作非常投入，即便到餐厅吃饭，隔壁桌有人在讨论ClubM ed时，她都会竖起耳朵想听个仔细。她表示，自己最快乐的事情是：听到人家说Club Med真的好玩。而根据Club Med总部委托新加坡专业市调公司进行的调查显示，在亚洲市场中，台湾人对Club Med品牌认知度最高，此一成绩也让毕宗琪感到快慰。因为，她用实力证明了自己的专业，不只让台湾旅游同业刮目相看，也让法国人见到了从异业跳到旅游业的台湾专业经理人的能耐。

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