有问题是很正常的现象，就算是最健全的团队，也免不了出现问题。但是，团队领导人必须知道如何讨论与解决问题。很多团队领导人为了维持团队和谐，避免进行这类关键对话。讽刺的是，这样反而更可能伤害团队士气。也有团队领导人采取高姿态，试图运用权力，要求团队成员负起当责，但往往成效不彰，甚至使问题更加恶化。

当团队出问题时，如何进行有成效的关键对话呢？畅销书「关键对话」（Crucial Conversation）作者、管理顾问帕特森（Kerry Patterson），最近在「激励杂志」（Incentive Magazine）提供三点诀窍：

1.一开始，不要认定你的看法绝对正确。在开启关键对话之前，很多领导人往往先有定见，而且通常是负面看法，例如：「他就是懒散、不够认真，才会错过截止期限。」「他一定是进度严重落后，才会逃避开会。」我们在脑海里叙述的故事情节会影响我们的情绪，情绪会影响我们的行动。若你以负面故事情节开启关键对话，往往导致关键对话变成你个人独白或引起对方不满。最终，沟通没有成效，甚至使问题更加恶化。

你不妨这么思考：「一个理性、通情达理的人，怎么会这么做呢？」这个问题通常能帮助你重新思考更多的可能性，并重新架构你的故事情节。当然，你的故事情节有可能是正确的，但在沟通之前，不能排除其它可能性。因此，你不能假设自己的看法绝对正确。

2.叙述「落差」。落差指的是，你的期望和你观察到的现象之间的差距。叙述落差可以帮助对方了解问题，使你们的对话聚焦于问题。

在叙述落差时，先陈述事实，例如：「我注意到你没有出席上周四和本周四的会议。我以为我们已经说好你将出席这些会议。」接着试验性地说出你的故事情节，并询问对方你的看法是否有误，例如：「我开始纳闷，你是否不重视我们的会议？我是不是想错了？」这么做是让对方有机会否定你的故事情节，提出他的说明。关键对话的前三十秒钟，将决定整个对话的气氛。你必须把这一步做对。

3. 探究动机与能力问题。在启动关键对话后，领导者必须发掘导致问题的所有可能的路障。领导者往往假设所有问题都是动机问题（例如这个人懒散），这是所谓的「基本归因谬误」。

为避免这种错误，你应该探究问题导因于能力的可能性，例如他是否欠缺执行此工作所需的训练、知识或信息？是否有政策、措施或流程对他的工作构成阻碍？是否有其它团队成员不提供协助，或甚至刻意阻碍？

在找出所有可能的动机与能力问题后，你们才能共同商议解决之道。

来源：EMBA杂志

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那时候范海伦每年进行几十场表演，出团时整整有九大卡车的设备，布置细节复杂。范海伦的合约厚厚一本有如电话簿，在密密麻麻的文字中，埋着第一二六条关于巧克力的规定。

范海伦每到一个演唱会现 场，第一件事就是走到后台去看那碗巧克力。如果没有巧克力，或者碗中有咖啡色的巧克力，表示合作对方没有仔细看过合约，乐 团会立刻要求自己的工作人员，重新检视场地细节，以防表演出错。

这条看似无厘头的规定，其实是范海伦检视场地的有效方法。乐 团不可能每场演唱会亲自监督每个细节，因此需要一个立即评估合作对方是否重视细节的机制，让问题在发生前就凸显出来。
同样 地，大多数主管也没时间精力，一一检视公司的各个细节，需要摸索出一套适用于自己、有效率的做法。

曾经多次成功创业的企业家瑞 安（Kevin Ryan），在接受公司杂志（Inc.）访问时表示：「拥有生产力的最好方法，就是拥有绝佳 的工作团队。」因此，他每天几乎都花一小时亲自主持面试。

有一次，公司的人力资源部门因为找齐了计算机工程师，因此把 广告从公司网站上拿掉。瑞安很不谅解。他认为，对一家网络公司而言，好的计算机工程师永远不嫌多，征才广告应该一直放着。

在 工作中，他会接触到公司的一级主管，但是未必能接触往下一、二级，或者有潜力的新星。瑞安有一本小笔记，里面写了四十个这种类型的员 工。每星期，他会看一次小笔记，确定跟每个人都有接触。如果没有，他会寄一封简短的电子邮件问好，让人才知道，公司有在注意他们。这 些事情好像多花了瑞安的时间，但是最后结算起来，其实是帮他节省了时间，因为他能很放心地授权，所以一年可以出国渡假两个月。

知名的梅尔（Danny Meyer）大厨在纽约总共开了十三家餐厅，善用资深助理，是他提高工作效率的一个秘方。

每 天下班前，梅尔的助理会寄给他一封电子邮件。邮件分成四大部份：第一，明天的行程；第二，今天所有需要问他的问题，如此一来，才不用 一直打断他，这部份他会立刻回复给助理；第三，他不需采取行动，但是应该知道的信息；第四，没有时间紧迫性的提醒，例如答 应帮朋友的新书写推荐文。

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世界在变，在经济景气回复后，往日的经营环境也不可能再回来了。一切都在改变，包含科技、经济、市场、政治、人文、社会等因素。企业的核心干部也更年轻了，Y世代将成为企业的核心力量，我们的领导管理模式是否已经因应了这些变化？
铁饭碗
Y世代人群生于1978-1994年间，他们的生活是富裕的，社会正在高速起飞进步，科技正迈入电子化、数字化的时代，进入平常百姓家。他们许多的思路行为和老一辈的人确实是有明显的差距。比如说老一辈的人认为「铁饭碗」就是在一个好的行业里找到一家好企业（铁饭碗），规规矩矩做好你的工作平稳的过一生。可是这个概念在Y世代的人群里重新被定义了：拥有一技之长（铁饭碗），何处找不到好工作？他们要的是能施展能力的舞台和团队，而不是一个保障一生但无趣、无挑战的工作。企业是否已经预备好了？
本系列两篇文章的目的是针对Y世代的人性观察，提出我个人在「管理及领导」 与「市场营销」上的一些见解和企业界朋友分享。
依据哈佛商业评论最近的一篇调查研究显示，除了薪资，Y世代人群最关心的其它几个激励（或择业）指标是（并非排序）：
• 有灵活的上班时间。
• 相配的合作伙伴。
• 未来有升级（职位）机会。
• 企业内的激励机制。
• 可以有能力学习成长空间。
• 有挑战性、可学到新的经验。
这篇是有关企业对Y世代人（我）在「领导与管理」方面的需求与管理者的新挑战：
1.我需要弹性的工作时段：
• 特色是：早晨从中午开始，不喜欢加班，但会完成工作。
• 在家工作（ Working from home）、用手机工作(Working from phone)：不再是奢侈的梦想。
• 弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择。对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的「在家工作日」的选择。
• 80-20％也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20在个人有兴趣而且与企业相关的项目（当然还要加上一些内部管理及激励流程）。
• 工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指针，之后才给自由度，他们会更有积极性的来达成。这是我个人设计的「MBO 2.0」的精髓：要目标管理，更要挑起员工的积极性和参与度。
• 庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的「庆祝活动」来激励，不只要面向个人，更要注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。
2.我的好友们：社群生活
• 特色是：在工作岗位要能有相配的合作伙伴，有问题会与同辈朋友咨询（而不是长辈），经由互动学习。他们也是先端的新技术应用使用者，如计算机、网络、无线、应用软件、搜索引擎等。吸引他们最佳的方法是「好玩又有趣」，在网站内容、商品设计、活动等。
• 团队合作意愿强：由「团队」进化到「部落(tribe)」。部落有生命、有归属感，也有责任和权利，它是个共生体。
• 允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队(部落)的需要为设计安排，而不是依组织功能性建制，这可以增加互动性。他们会为团队（部落）取个名字，设计个别的工作环境特色及排列组合等。
• 在企业内鼓励设置跨部门、跨职能或跨行业的互动交流机制。它可能是读书会、案例介绍、市场趋势、创新会、异业交流等，这都是他们所感兴趣的。
• 鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机制能听到他们的声音并实现它。他们是「高感度」、「高原创」的一群。
3.我不服权威或年资，但尊重实力
• 特色是：吃哄不吃吓，不服年资深。可以在任何时间和地点睡觉（包含开会）；要与人不同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许多的「异见」；他们可是企业需要珍惜的资源，他们是企业新的潜在的「核心能力」。
• 企业文化的变革：要更开放、更包容及参与、更互信及尊重、更多元化；要更目标导向、更多的沟通，目标同意后才开始行动。
• 领导力的变革：少教、多问、多听、多支持的企业文化，由教训、教导到教练。
• 由「培训」，成长到「学习」到「教练」。
• 「建立每个人的成长及学习地图」是他们留下来的理由之一。
4.我喜欢被挑战
• 现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到「死党」，没有归属感，不再有趣或成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们离职的时候。
• 先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。
• 在设定目标时，一定要他们的参与与认同。要具体清楚、要有指标。尽量少告诉他们细节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具有挑战性，它是在他们能力范围以上的；如果能陪他们走一段路会更好，做他们的导师或教练，他们会很感激。
5.我要成长：个人及团队（部落）的成长地图
• 现象：除了薪资，学习及成长空间也是Y世代人群所追求的，希望能够在工作中成长。
• 企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。
• 积极建立企业内部的「导师制度」，特别是用「45岁以上」的人为Y世代人的导师，在技艺的传授上，效果很不错。在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。
• 在软实力（如态度、个性、情感等）的成长：积极帮助「经理人」建立「教练」能力是一个好的选择；能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为A+的员工。
• 内部工作轮调：包含到客户端、管道端、海外分公司的交流都是有价值的成长方案。
• 要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动。要生动好玩又有趣，要能有多元性，能学到新经验，有团队互动，更有「接受失败的氛围」，建立一个有支持性的学习环境。
6.我要当老板：创业的梦想
• 现象：「我要当老板」，这是许多Y世代年轻人一辈子要完成的心愿。创新、创业心强， Prosumer（professional consumer专业使用者：他们有深度的了解商品「使用者体验」，深度了解使用者的痛苦点、甜蜜点及盲点）。
• 建立「内部创业」的机制：开始于「创业精神」；自我管理，做最好的自己，建立自己的学习机成长地图；生涯规划教练帮得着。
• 一个好的员工（有能力的好企业公民；基于企业价值观及工作态度及能力表现），可以开始爬上「内部创业」的阶梯：由项目管理（管事）、部门管理（管人及目标）、部门经理（参与经营）。
• 如果表现良好，开始进入「内部创业经理人」行列：新地区、新事业、新部门，大项目的担当者。
• 如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企业很好的资源。
• 要建立一个企业文化传统：一个好的领导人是能培养更多更好的领导人（领导力2.0）；一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能「另辟江山」。他们是「伙伴」关系，而不是「竞争者」。后者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的人。这些问题要用企业文化来解答。
7.我表现的不错：有活力的激励机制
• 现象：好的激励机制是企业文化的一部分。在中国人的文化里，我们较偏重做「负面鞭策型」的考核，有「恨子不成钢」的心情，但这会有反效果。
• 给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间、地点，态度与方式，他们需要被肯定及认同。
• 给他们想要的，而不是「公司规定」的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员工有选择。比如预算是美金200元，让他们选择自己最好的用法。有些人就请同事吃个饭、有些人和家人共进个5星级晚餐、有些人选择到外面做一个培训等。
• 奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定。这为什么以前我周六总要到公司走一圈，对加班的同事说「谢谢你」，和他们闲话家常一番。这对领导力的建设非常有帮助，对员工也是最好的肯定与激励。
• 奖励要能透明：要公平、要公开。
• 做他们的「个人教练」是最好的激励：如果你有心、有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。
8.我好感动：社会公益活动
• 现象：Y世代对企业形象的认知大部分是建立在「社会责任」上，这会影响他们对企业就业的选择，也会影响他们的消费行为。
• 许多企业有设立「基金会」，也做了很多有意义的事。如能针对项目主题开放邀请有热情的员工参与，其价值会更高。
• 企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与：比如「如何对小区环保能源节约有贡献？」，能由企业内部做起那更是好。比如「旧电池回收站」、「垃圾分类」等。
• 让更多的员工参与社会活动：是增加员工对企业忠诚度的好方法。
• 举办「学生创业比赛」：由资深员工参与早期的辅导。
• 让员工自发性的参与小区活动，企业并提供必要支持。
• 定期的小区义工、寒暑假的特殊教学辅导、灾难的救济等，这都是可以感动员工的活动，对企业的形象加分。这也是Y世代人所重视的价值。
• 这次美国总统奥巴马能当选部分原因，要归功于Y世代人群的启动：一位社群网站的年轻高层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许多的年轻人为奥巴马助选。办见面会活动，捐款及做口碑传播，就是这股力量将他推向白宫。
Y世代员工凝聚力的指标之一，是「介绍自己最好朋友到企业来」以及「离职员工的回头率」，对领导者来说，这是一个崭新的考验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受Y世代人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。

作者为前英特尔台湾及中国区总经理，国际认证企业教练

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作者：余楠 出处：《长江》

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就像信用卡以红利点数换奖品，鼓励卡友多刷卡，有些公司也开始模仿这个做法，鼓励员工多多自愿在冷门时段上班。

人力资源杂志（HR Maga-zine）报导，夏威夷的城堡医疗中心（Castle Medical Center），三年前便开始将这套做法全部搬上网络。排班人员在中心的网站上公布下周班表，员工自行上网填写，当他们为自己排了冷门上班时段，网站上实时就可以看到自己获得的红利点数，并且可以立刻兑换自己喜欢的礼物，包括加油卡、液晶电视屏幕、学费补助等，或者可以选择继续累积点数，以兑换iPhone等大奖。

城堡医疗中心推行这个做法之后，不仅员工愿意自动排冷门时段，甚至还有人抢着排冷门时段上班。红利点数减少了排班人员需要介入协调的次数，同时提高了员工的工作满意度，不是被迫在不喜欢的时段上班。该中心的一千名员工，已经有四百多名自愿加入红利点数排班系统。

跟提高时薪的做法比较，红利点数的奖励更实时，不必等到月底，立刻排班立刻就能看到，而且也多了一些故事可以告诉同事，例如，「这个礼拜我的加油钱都是排班红利点数换来的」，容易鼓励其它人也跟着做。

此外，光从支出的观点来看，公司采用红利点数的做法，可能比直接提高时薪省钱。因为通常公司给出去的总点数，会比最后真正被兑换的点数少。

以城堡医疗中心为例，公司至今已经发出五百七十万点红利，其中只有一百四十万点被兑换，成本反而变低，至少其中有些成本是被延后的。

把员工当顾客看待，也给他们红利点数换奖品，鼓励他们去做公司想要他们做的事情。

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盖洛普公司在全球研究超过100万个工作团队、访谈2万名领导人和1万名部属之后发现，最优秀且最绩优的领导人必须做好下列事：

当个卓越领导人的方法

1. 持续投资自己的长处

盖 洛普的研究显示，当组织的领导阶层无法着重于组织成员的个人长处时，只有9%左右的员工会认真投入工作。当领导将着重于员工长处当作优先要务时，员工投入的程度会升高到将近73%。在投入程度上有8倍的成长，可说是非常显著的，可以为组织的盈余带来大幅成长，同时提升每名员工的个人福祉。

理 想中的领导人是一流的沟通者、有远见的思考者，以及在各方面都有实战经验的专家，此外还能把该做的事做好，彻底落实所有说过的事情，然而没有人能真正在这 些面向上都具有世界级的表现。你比较可能会发现某位领导人在1个或2个特定领域有世界级的水平，而在商业上其它领域则仅具平均或略高于平均的程度。

吊诡的是，当领导人想要变成十项全能时，其实到最后的表现会输给那些全力发挥自己长处的人。就个人而言，如果你集中心力让自己原本擅长的面向发挥到极致，成效会比试着增强自己原有的弱点要好得多。

要有效领导，你必须确切认知自己的长处并且妥善规画，让自己每一天都能利用最多的时间去从事自己擅长的领域。

努力去仿效自己所景仰的领导人，也不会让你变成绩优领导人。模仿是行不通的。如果你尝试模仿某个长处和自己不同的人，到最后只会偏离自己天生的特质，这其实就是自己陷自己于不利。

当 绩优领导人着重于自己的长处并在上面再投资，就会形成一种自我强化循环，带来所谓的「累积效益」，让他们在事业发展上得以持续成长。他们擅长做某件事，所 以就持续投入，而当他们在这方面的经验愈丰富，表现就愈好，还会找出愈多机会活用他们的长处，结果使个人及组织的成长幅度也愈高。当领导人持续善用这些无可比拟的收获，就会让这个自我强化循环不断重复，这是非常美好的境界。

2. 深刻了解自己部属的需求

如果你真的希望让大家追随你，就要时时记住追随者希望你能带给他们的是什么，那就是：

信任——追随者无法忍受任何形式的虚伪。你必须让他们能够信任你，相信你在任何情况下都会表里如一。如果你不能一直保持真诚，就无法赢得信任和尊重。信任会大大提升工作的速度和效率。不要浪费时间告诉别人你是可以信任的，要用行动证明。

同理心——你必须向追随者证明你对他们的关心，并且以他们的最大福祉为念。如果你这么做，你的成员就会更投入也更有生产力。你或许无法和每一位追随者建立起交情，但是如果你能够向他们展现出你的真心关怀，追随者就会更加喜爱你。

可靠——你必须奠定稳固不变的基础，要让你的追随者觉得他们在任何时候、任何情况下都可以信赖你。这一点在面对大幅变动更显重要，愈让人感到可靠，就愈能让追随者觉得你的基础十分稳固，也会让他们更急切想要跟上你的脚步。

希望——每个人都会希望对未来抱持热忱，人类天生如此。如果你希望成为绩优的领导人，你必须灌输大家光明未来就在不远处的希望。卓越领导人会因应挑战、解决问题、克服障碍，并且开创出令人惊叹的未来选项。如果你希望大家能追随你，就要给他们实际而有启发性的希望。

要 做到卓越领导，你就不能只是因应每天发生的状况，还必须为了组织的未来发展去推动有利的方案。不要说对员工说：「由于景气衰退，我们目前正在裁员」，而应 该设法让自己能够对他们说：「即便我们目前业绩下滑，但是我们仍然继续召募新人，才能在未来市场景气复苏的时候取得优势。我们希望公司的业绩在未来3到5 年可以加倍成长」。如果你多着重于未来要达成的目标，少花点心力去因应急迫的需求，你的员工就会热情响应你。

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把现金摆第一。景气好时谈成长，景气不好时该谈手上的现金有多少。公司在做决定时，过去看的是营收跟利润，现在一定要看现金流量，自问：「这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？」

把欠款拿回来。公司该收的钱有没有都收到，会对现金流量造成很大的不同。找出应收帐款还没收回的原因，追追追。

删减支出。删减支出应该有系统地做，「所有部门一律删减两成支出」的做法弊多于利，因为在某些地方删支出影响不大，在某些地方则会引起灾难。比较好的做法 是，仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的情况下，做出最大可能的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删。

采购时，不只在价钱上，也要在付款方式上用力谈判。拿到货品后九十天再付款，而不是三十天，对公司的影响可能更甚于价格上的微幅差距。

留意数字。每周，至少每个月检查一次现金流量。每个部门的负责人都为现金流量贡献设定目标，而且定时让他们知道目前距离目标还有多远。

善用手头宽裕的顾客。手头宽裕的顾客可能会越来越难找，但还是存在。例如，在季末或年尾时，有些单位需要消化预算，公司可以瞄准他们卖东西。

管理库存。公司真的需要仓库里的所有货品吗？两成的热卖品可能带进公司八成的营收，狠下心来删掉冷门商品，相同商品或许只要十种可供挑选即可，不需要到三十种。记得：买了存货，现金就不见了。

不景气时，小心「买多一点就算你便宜一点」的做法。为了拿到便宜的价格，购买比需要多的数量，表面上看起来好像在省钱，但其实不然。因为不景气时，商品价格原本就可能下滑，且储存这些存货也有成本。

改变收款的方式。如果可以每月收款，为什么要每季收？如果是较长期的服务产品，可以改为分阶段收款。提供一些折扣，吸引顾客一次支付较长的货款，或者提早付款。

外包。采取外包，每单位的产能成本可能会高一点，但是会大幅降低公司的资本需求。如果公司的业务适合，不妨争取外包的服务，因为别的公司可能正需要外包服务。

从头动起来。由高阶主管强调现金的重要，找几个员工乱花钱的例子开刀、出差一律从商务舱改经济舱，都会有效果。

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改写未来3法则，可以让你立即改写自己与组织的未来。调整你对未来的说法和想法，你就能努力达成更多成就。

发现幌子

如果看得够深入，应该能发现所谓的「幌子」，也就是掩盖背后所浮现更深层问题的推托之词。「幌子」一词起源于美国的「禁酒时期」，有许多店家成立的目的是要掩护非法的酒吧。这些店家通常是餐厅，表面上奉公守法在营业，实则只是充作地下的喝酒聚会场所。这些餐厅都是幌子，目的就是为了让暗地里的勾当有个正当的门面。许多组织内也有类似的状况，有各种大家公开谈论的抱怨，但有时这些抱怨都是表象，掩护了真正让你无法成功进行变革的原因。

如果你可以把某件事情看成幌子，你就更能掌控状况，而不会被共同使用的语言绑架。你能找出是什么原因阻碍了你，并好好加以处理它，而不会让问题在台面下闷烧。你也就能借着调整用来形容状况的语言，改变其它人对状况的观感。

3法则改写未来

1.对状况可以有自己的看法，也要让别人有他们的看法

要积极参与形塑那些认知，再藉以开创出组织未来的共同愿景，优秀领导人会让所有利害关系人都能够去规画他们自己对未来的有力愿景。

要注意的是，身为领导人，你无法直接决定员工对状况的看法，那要由他们自己去体验的，不过你还是可以去形塑这些认知。你可以问问自己：

我该如何跟员工互动，好让他们从更有意义的角度看待状况？

我能安排什么样的流程、对话或会议，让大家觉得自己是未来的主人翁，而不是受制于其它人的决策。

我可以规画什么样的项目，让大家共同参与，合力形塑公司的未来？

2. 要善用对话的环境

从很多方面来说，任何企业都可以视为一个不断对话的网络。这些对话可以带来创新、使产品与服务得以推出，也可以协调公司的各项作业。总的来说，这些对话形成了组织注定的未来。有效的领导人能够在对话中善用这类放眼未来的语言，为组织塑造出迷人的崭新未来。他们也会运用对话来掀开各种幌子、指出思考上的缺点，并厘清有碍组织前进动力的沉痾。

3.倾听部属的意见，作为未来发展的指引

优秀领导人是组织未来的主人翁，他们会倾听组织成员持续进行的对话、充分参与，并且谨慎关注一切条件具备的时机。在组织开创出充满吸引力的未来那一剎那，卓越领导人总是有办法察觉。

当所有人都成为擘画未来不可或缺的一份子，实行就不会有问题。每个人都有归属感，因此会变得更加投入。采取这种方式的领导人，他们的使命来自能激励人心的未来，而这个未来会成为他们的指引和核心指导方针，所谓「倾听未来」就是这个意思。

领导人善于以多种角度来观察组织，他们关切财务、生产、市场定位、竞争态势、组织文化，简直是无役不与。这也就是为什么精明的领导人会鼓舞大家发言、提出构想、测试新作法以及提案等。领导人会倾听各种不依循过去、另辟蹊径的未来，而不会光从现有趋势去做推断。

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有没有师徒制，对员工的事业发展影响很大。沃顿商学院 曾经做过一个研究，追踪一家高科技公司里，一千名参与师徒制的员工，在参与之后五年的发展。结果发现，有师父带领的员工，获得升迁的比率，是没有师父员工的五倍。更令人意外的是，担任师父的员工，自己获得升迁的比率，是没有担任师父的员工的六倍。

学者斯坎度拉（Terry Scandura）的研究显示，师徒制中，师父给予徒弟公私生活的建议，并且提供情绪上的支持，因而促成员工学习和成长，是透过训练课程、研讨会或者书籍，都很难获得的效果。

虽然师徒制的效果很好，但是推行起来并不容易。公司要寻找适合担任师父的员工、为员工进行配对等，这些事情都很繁琐复杂，需要投入许多时间。训练与发展杂志（T+D）日前报导，美国全录公司推行的师徒制，是一个难得的成功例子。

二○○七年年底，美国全录的员工团体「女性同盟」，主动成立了一个专门帮女性员工在公司里寻找适合师父或徒弟人选的网站。目前网站共有八百位成员，至今已经成功凑成六十对师徒。

想要寻找师父的员工，可以到网站上填写自我介绍，包括背景、专长、兴趣、参加目的、希望成长的领域等，网站上列出各种针对公司工作需求的成长选项，例如六标准差。

之后，员工设定条件搜寻师父数据库，例如已经在全录工作十年以上、拥有企管硕士等，员工可以从搜寻结果中，选定自己认为最适合的对象。之后，网站系统会寄发一封电子邮件给被选中的师父，师父看过员工的自我介绍之后，再决定接受或者拒绝。如果接受的话，一对师徒便正式诞生。

其实，女性同盟早在二○○○年时就已经推出过类似的做法，但是当时是由自愿出任团体董事的人负责配对，由于花费的时间太多而宣告失败。这一次，女性同盟转而善用自动配对计算机软件，大家不用在忙碌的工作之外，抽出额外的时间投入，计划终于成功。

除了省时的配对之外，这个项目能够成功，也是因为女性同盟追踪实行成效。二○○六年十一月，女性同盟先尝试推行了七个月，凑成三十四对师徒，之后进行问卷调查，以获得参与者的回馈，从他们的意见中逐步改进，一直到二○○七年六月才正式推出。

因为女性同盟的师徒网站非常成功，现在美国全录有其它好几个员工团体，也开始模仿她们的做法。

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事实上，真正能够激起员工对企业的向心力与满足感的，是持续不断地表扬员工优异的行为，而不是一年一次表达你对员工所付出心力的感谢。根据二○○七年盖洛普进行的一项调查发现，这样正向的文化最后还能够为企业提高二七％的绩效。

全球人才顾问公司(Globoforce)副总裁厄尔文(Derek Irvine)，近日在激励杂志(Incentives)中指出，像这样的年度礼盒最终有可能白费苦心。真正对员工与企业文化有影响力的，是全年不断表扬与表达谢意。同时，表扬必须是公开过程，所提供的礼物则需要让员工有一些选择权，才能对员工发挥影响力。

厄尔文指出，要让员工全年为企业投入努力是可能的，只要企业建立一套策略性的表彰计划。以下是一些诀窍：

一、建立全年「感激文化」。利用年度佳节时期开始建立企业一整年的「感激文化」。透过一整年持续不断的表扬与激励员工，会为企业建立起「感激文化」，同时员工士气与满足感也会提升。

二、 透过有意义的奖励创造「荣誉时刻」。送给员工一个印有企业标致的表或是一件珠宝，最后这些东西只会藏在抽屉深处，对激励一点帮助都没有。企业奖励员工的品 项应该是有意义的，且提供选择给员工，可能是兑换券、旅游券等。当员工兑换这些奖项时，会为员工创造出一个可以回忆的时刻。

三、整个表扬程序要授权所有员工。表扬员工的工作不能只是管理阶层的事。当员工看到值得嘉奖的地方，企业里每一名员工都应该有权利表扬其它同事，如此才能让激励持续不断发生。

四、将奖励与企业目标结合。奖励员工应该与企业的任务与目标结合，这样才能让全体员工朝向企业的关键里程碑迈进。

五、沟通，一次又一次。企业推行的计划需要不断地沟通，这样会提高员工的认知，增加参与及提高绩效。最重要的是，还会帮助企业建立起长久有价值的感激文化。

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