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也给员工红利点数

lyftimc — Tue, 16 Jun 2009 13:28:00 +0000

凌晨、周末、连续假期，碰上这些很多员工都不想要的上班时间，除了强制轮班，或者增加时薪之外，还有没有其它有效的做法，可以让排班更容易些？

就像信用卡以红利点数换奖品，鼓励卡友多刷卡，有些公司也开始模仿这个做法，鼓励员工多多自愿在冷门时段上班。

人力资源杂志（HR Maga-zine）报导，夏威夷的城堡医疗中心（Castle Medical Center），三年前便开始将这套做法全部搬上网络。排班人员在中心的网站上公布下周班表，员工自行上网填写，当他们为自己排了冷门上班时段，网站上实时就可以看到自己获得的红利点数，并且可以立刻兑换自己喜欢的礼物，包括加油卡、液晶电视屏幕、学费补助等，或者可以选择继续累积点数，以兑换iPhone等大奖。

城堡医疗中心推行这个做法之后，不仅员工愿意自动排冷门时段，甚至还有人抢着排冷门时段上班。红利点数减少了排班人员需要介入协调的次数，同时提高了员工的工作满意度，不是被迫在不喜欢的时段上班。该中心的一千名员工，已经有四百多名自愿加入红利点数排班系统。

跟提高时薪的做法比较，红利点数的奖励更实时，不必等到月底，立刻排班立刻就能看到，而且也多了一些故事可以告诉同事，例如，「这个礼拜我的加油钱都是排班红利点数换来的」，容易鼓励其它人也跟着做。

此外，光从支出的观点来看，公司采用红利点数的做法，可能比直接提高时薪省钱。因为通常公司给出去的总点数，会比最后真正被兑换的点数少。

以城堡医疗中心为例，公司至今已经发出五百七十万点红利，其中只有一百四十万点被兑换，成本反而变低，至少其中有些成本是被延后的。

把员工当顾客看待，也给他们红利点数换奖品，鼓励他们去做公司想要他们做的事情。

裁员过后

lyftimc — Wed, 21 Jan 2009 02:07:00 +0000

裁员的消息频传，但是高阶主管要注意了，小心裁员之后造成的离职潮。

管理学教授崔佛（Charlie Trevor）等人，经过研究分析后指出，如果公司裁掉○??五％的员工，该年度公司主动辞职的员工，会比没有裁员的公司平均多了二??六％。也就是，公司因为裁员而多出来的辞职员工人数，是原裁员人数的五倍，而且当裁员的规模越大，这个倍数也越大。结果公司裁掉不要的员工，最后连想要留的员工都走了。

造成这种情况的原因很多，其中一个是，裁员之后，相同的工作量落在更少的员工身上，造成留下来的员工压力大增，以致公司进行裁员之后四到六个月的时间，请假和辞职的员工会达到巅峰。

公司进行裁员时，如何把负面影响减到最低？人力资源杂志（HR Magazine）综合多位专家学者的看法，提出建议：

■再多沟通都不嫌多。公司的情况不佳，员工大概都猜得出来，公司骗不了他们。主管不如诚实告知，明确地让员工知道，公司目前哪些地方有问题，并且寻求员工的意见，邀请他们帮助公司。裁员中也要继续保持沟通管道畅通，以多元且频繁的方式跟员工对话，包括定期召开正式会议、主管跟员工一对一谈话、公司网站设立论坛等。

■给没被裁员的员工留下来的理由。让员工知道，公司已经尽可能采取所有措施，裁员是不得不做的最后一步，而且公司有好好对待被裁员的员工。此外，主管应该拿出具体的因应计画及时间表，留下来的员工才会有信心。

二○○一年网路热退烧时，网路券商嘉信理财公司（Charles Schwab）决定，即便公司不得不裁员，还是要继续当一个好雇主。因此，嘉信理财设立一千万美元的奖学金，提供离职员工学费补助。每名员工最多可以申请二万美元。被裁员的员工如果在十八个月内重新被公司雇用，公司会给他们七千五百美元的奖金。公司等于请员工先去进修，等到公司有能力再征才时，欢迎员工回来。

■做一件具有指标性的事情。例如，宣布裁员消息的同时，也宣布ＣＥＯ今年年薪只拿一美元。苹果电脑的贾柏斯（Steve Jobs）、思科的钱伯斯（John Chambers），都曾在公司遇到困境时这样做。这种动作能够吸引注意力，再次向员工确定，大家会一起共度难关。去年关店连连的连锁咖啡店星巴克，也于去年八月宣布，在美国，副总级以上的主管今年通通不加薪。

■让留下来的员工有发泄情绪的出口。无论是团体讨论或主管一对一面对员工，都要让员工有机会问问题、获得答案，并且说出心中的担忧。

不愿面对的裁员

lyftimc — Tue, 16 Dec 2008 11:40:00 +0000

从去年七月到今年七月，成千上万人规模的裁员轮流在各地发生。加州教育局为了减少支出，裁员一万四千人；星巴克连锁咖啡店，关闭门市裁员一万两千人；英国石油裁员一万人……，在不景气中，裁员成了很多企业的必修课。

今日管理杂志(Management Today）建议，如果公司现在正在计划裁员，可以考虑四个做法，把负面冲击减到最低。第一，公司在决定裁员之前，不妨先跟员工讨论，是否有避免裁员的做法。站在第一线的员工，往往知道主管所不知道的省钱方法。

第二，公司可以寻找自愿离职者。不过这样做的时候要特别小心，因为比较有价值的人才，通常也比较有信心能够找到更好的工作。如果他们因此求去，公司反而失去了好员工。在征求自愿者前，主管先跟员工讨论他们在公司的可能未来，让有前途的员工想留下来。

第三，公司可以重新配置人员。在同一家公司里，可能一个部门需要裁员，另一个部门却需要征才。不要一边走了旧员工，一边进来了技能经验差不多的新员工。整合各部门的需求，思考本来要被裁员的员工，能不能改调到需要人手的部门，以省下裁员跟征才所需的双重花费。

第四，如果裁员只是为了应付短期的窘境，公司可以提出暂停的做法，例如，有些员工会很乐意申请留职停薪，去念书或接受训练。如此一来，公司立刻减少薪资支出，可以度过难关，同时也留下人才。当景气回春时，还是用得到这些员工。

人力资源杂志（HR Magazine）指出，被裁员的人因为失去了赚钱、生活、自我肯定的方法，因此刚听到消息时，通常会很情绪化。

坐在桌子的另一边、告知员工坏消息的主管，其实心里不见得比较好受。尤其是面对认识很久的老员工，甚至早已变成好友的部属时，更是压力重重。公司应该适时对主管进行辅导，或者让他们放几天假，以免不堪负荷。

心理学家米勒（Laurence Miller）表示，主管必须提醒自己，裁员不是他们所能控制的，改把重心放在能够控制的部份（例如做好裁员的过程），以减轻罪恶感。

告知员工时，员工可能会有激烈反应。主管需要事先做好准备，万一发生了知道如何处理。员工可能会痛哭，或在言语肢体上出现暴力，把气出在主管身上：「为什么要裁掉我？为什么不裁掉你？」

除了宣布坏消息，主管还要结算给员工公平的薪酬、提供他们收拾办公桌足够的时间，甚至协助他们寻找新工作。让员工感觉公司的裁员是有经过思考计划，而不是慌了手脚的直觉反应。如此一来，留下来的员工才能尽快恢复正常工作。

挖角的风险

lyftimc — Tue, 16 Sep 2008 02:09:33 +0000

有一家大型保险公司，从别的保险公司挖来一名很有能力，而且训练有素的理赔人员，希望有了他的加入，能让理赔部门如虎添翼。

然而，这名理赔人员后来却为部门减分多于加分。因为，过去他所工作的保险公司，老是要求大家要把成本压到最低，但是现在他所工作的保险公司，主力却是高单价产品，最强调的是客服，这名员工在不知不觉中，还是会跟客户斤斤计较理赔的金额。

这名理赔人员除了带来技能与经验，也带来了公司不要的习惯，结果费心的挖角却是弊多于利。

这是沃顿商学院的管理教授罗丝巴德（Nancy Rothbard）等人，在进行一项研究时，所碰到的真实案例。这项研究结果显示，许多公司希望雇用有技能、有经验的人才，然而这样的人才带来的，往往除了技能跟经验之外，还有逐渐养成的包袱看法跟行为，他们的经历反而成为成功的绊脚石。

沃顿商学院沃顿在线网络周刊（Knowledge@Wharton）报导，罗丝巴德等人分析了七千两百名工作者的资料，发现一个人以前的工作经历，跟他是否拥有业界的知识技能强烈相关，但是跟他后来的工作表现，却不见得有关。

罗丝巴德等人在发表研究结果的文章上表示：「我们在谈论人才流动的议题时，很少会触及这种转变，我们只把人当成榫头，好像只要把它插进洞里，自然就能接合东西，以为一个人在不同的环境里面，还能拿出相同的工作表现。」

他们建议，付一大笔钱从企业文化全然不同的公司挖角，效果可能比不上，投资训练在业界还没有什么经验的新人，这些人比较容易接受公司的策略跟文化。不过，从研究结果来看，具有适应能力，或者之前的公司跟现在的公司企业文化相似的人才，带来的负面冲击会比较低。

罗丝巴德等人强调，现在越来越少人在一家公司工作一辈子，因此这个研究结果在当下尤显重要。根据统计，在七０年代末期，美国工作者一辈子平均会有七个工作，到了二００五年时，一般美国人在四十岁之前，老早就换过不只七个工作。

罗丝巴德等人提醒，其实不只是外来的员工需要价值再训练（不要以为员工有经验就不需要训练），现在的企业不断在改变，既有的员工可能也持续需要价值再训练，在安排员工训练时，不要单考虑技能的部份。

自己从头培养一名理赔人员，或者再训练有经验的理赔人员，或许都更能让研究中的那家大型保险公司，得到本来想要的。

人才培育不等于组织绩效

lyftimc — Tue, 17 Jun 2008 13:12:00 +0000

林立杰、姜娣琳

只有当HR人员可以证明两者的正向关系，企业主及经理人才会正视投资人力资本的长期价值，让培育成果反映在组织绩效上。

公司的高阶主管经常重申「员工是公司最重要的资产」，并强调人才的培育对组织发展、竞争力及永续经营的重要性。但面对规画人才培育计划与提升公司绩效表现等问题时，多数的高阶主管开始大吐苦水，最常听见的困难是无法衡量企业对人才的投资与绩效之间的关联，人才培育的经费无法看到实质的回收等等。

忽然间，人才便由公司重要的资产，变成了一项无法回收的成本？

根据调查显示，台湾经理人在人才培育只投入14％的时间，仅4.4 ％的经理人重视育才。当公司业绩好时，经理人忙得没有时间培育及发展人才；但当公司营运有困难时，人员培育的预算通常是第一个被删除的项目。有的企业主及经理人甚至不愿意花时间及经费在人才培育，认为培育好的人才终究会被其它公司挖角或离开，等于是在帮别的公司培育人才。

如何有效地把人才培育与组织绩效画上等号？或是能有直接的连结，是HR(Human Resource)专业人员必须思考的重点。只有当HR人员可以证明两者的正向关系，企业主及经理人才会正视投资人力资本的长期价值。

资策会数字教育研究所根据20多年培训专业人员的经验，建议以下几个务实做法，协助企业达到连结人才培育与提升绩效的目标：

1.HR人员学习成为企业策略伙伴，用相同语言沟通

HR人员将角色转换为企业策略的伙伴，将是一个长期学习的过程。实务做法是藉由job-rotation(轮调)跨部门的工作及学习，深入了解企业的远景、使命、文化、商业竞争的模式、策略的规画及执行，各个部门的运作、核心的竞争能力，外部上下游供应链的生态，广至整个产业大环境的运作。

这么做可使HR人员不断提升自己的能力及增加视野的广度，才能实质、有系统的推动一套提升或改善绩效的人才培育计划。

2.将同仁当成客户来服务

HR人员必须走出「人事部」的办公室，站在服务「客户」角度，不断与之互动、沟通，倾听需求。这里的客户指部门经理、区经理、事业部经理到总经理，甚至到最高策略主管。深入了解他们在业务上面临的困难及挑战，分析现有人才能力的落差，了解员工是否适任，进而提供完善的职涯发展计划。

并对未来所需的专业及管理人才即早做规画，清楚知道未来所需人才的动向，创造一个吸引并能留住人才的企业文化，在现今高度竞争与全球化经济的环境下永续经营。

3.清楚界定绩效评估标准

罗莉．白希(Laurie Bassi)与丹尼尔．麦克莫瑞(Daniel McMu rrer)在哈佛商业评论(HBR)的研究指出，企业注重人力资本管理的驱动因素，包括领导人作为、员工投入、知识提供、劳动力最佳运用及学习能力，这些驱动因素可以作为预估组织及运作的绩效。他们在过去5年内，针对这5个人力资本管理的驱动因素，已经分析并改善了42个组织绩效。

HR人员须慎选人才培育及训练评估的指标，传统的评估指标，例如员工训练总时数、开课数量、员工流动率、招募率、填补职位的速度及平均员工训练费用等，并无法用来说服主管和组织绩效相关。只有在选对了人才培育指标时，才能有效与组织绩效做连结，也才能落实「员工是公司最重要的资产」的目标。(作者林立杰为资策会数字教育研究所主任)

坏老板当家时

lyftimc — Tue, 19 Feb 2008 21:30:40 +0000

既然是坏老板，为什么有当家作主的一天？许多观察家惊讶地发现，许多主管过去的工作绩效亮眼，却在当上ＣＥＯ之后，悄悄成为一个腐败、专横的暴君。事实上，有些一步步爬上主管位子的ＣＥＯ，有着严重的人格缺失。他们不是隐藏得太好，就是没被发现。

管理学教授里波（Terry Leap）在史隆管理评论中指出，在选择ＣＥＯ人选时，要格外留意的危险讯号是：

■对于声望、权势与财富着迷。这一类的主管在还没当上ＣＥＯ前，就已经会表现出对权力与酬劳的欲望。他们把个人的财富能力凌驾于企业的专业能力之上。

■厚颜地自我推荐与夸大自己的行为。这一类的自恋型主管，通常会很有计谋地出现在媒体版面；对于在事业上能够帮助他们的人，他们很快会得到他们的欢心；但是，对于挡在他们面前的人，他们也很快会铲除。

■空有伟大的策略蓝图，却少有执行的细节。这一类的ＣＥＯ通常会认为，基层主管会神奇地执行策略。

■依数据为主的管理模式，忽略宽广的视野。这一类的主管在规则、程序、评鉴与数据中得到安全感，但也因为太注重数字与规范，往往没有时间发展视野与新蓝图。

■聚焦于权力，而不是投入、诚信等信仰。ＣＥＯ通常必须努力让大家达成共识。若是利用「硬干」让大家执行策略，最终都会产生问题。

■过去有过鲁莽制定决策的纪录。靠一句话而不是平衡、慎思的决策过程。

■对人不体谅。这一类的ＣＥＯ少会表达对他人的感谢、常会忽略他人的不舒服。

■喜欢独白，不会倾听。不会倾听的主管很少能从他人身上得到智慧。这一类的主管以独白的方式，要别人听他说话，而不懂得接受他人的建议。

■有轻视与臆测他人想法的倾向。坏的ＣＥＯ认为别人的聪明才智不及他，对部属的决策也多所批评。

■不管成就多少事，只管投入的活动多寡。他们衡量主管成功与否，仰赖的是工作的时间、举行了多少活动与参与多少会议。

不过，即使是优秀的领导人，多少都会显现上述几个讯号，只不过坏主管出现的频率比较高，还会同时出现好几个上述讯号。

在选择ＣＥＯ时，有几项原则可供参考：

◆过去的成功不代表未来成功。ＣＥＯ必须加强与顾客、员工、供货商的关系，也应该能够管理冲突与时间。除此之外，每家企业状况不同，所面对的员工性格也不同，在Ｂ公司表现很好的ＣＥＯ，在Ａ公司未必见得能有一样的水平。

◆进行完整的背景调查，着重其诚信与人际技能。针对其工作经验与教育背景的调查，访谈其过去的工作同仁，了解其人际技能。

◆检查ＣＥＯ候选人的职涯发展。检查ＣＥＯ候选人过去升迁的速度。他们升迁时的竞争如何？是由于通过考验获取升迁，还是由于学历提高？

◆了解ＣＥＯ候选人过去的成功，是因为景气使然，同仁协助，抑或是个人努力。在对的时机、对的地方成功，比在不对的时间，不对的地方，容易得多。

◆提供实际的工作说明。不能假设每个ＣＥＯ候选人都知道ＣＥＯ的职责是什么，你要让他们知道，他们现在的工作与新工作有什么差别。

◆明确传达期望与伦理，以避免彼此期望落差。

◆避免高报酬风险。提供合理、不夸张的报酬组合。等到ＣＥＯ证明其能力，再调整其报酬组合。

帮你的员工实现一个梦想

lyftimc — Wed, 13 Feb 2008 14:12:21 +0000

新年到，身为公司老板老王在自己公司提出一个新的计划，就是“帮员工实现一个梦想”。

这个计划说来简单，就是公司的高层员工可以向老板提出自己最想要实现的梦想，公司结合他们各自的岗位为他们设计一个业务目标，在双方协商的时间内老板帮助员工实现他的人生梦想，员工则努力实现老板设定的业绩目标，实现公司和自己的共同发展。比如说，某员工想要在老家盖房子，需要15万元，如果是行政人员，他可以向公司申请贷款，然后和公司商量汇款年限，以后每月从他的工资中扣除；或者说，有员工想要举家出行，如果他是销售，那就给他一个超出他平时业务量，但又不是不可能的，目标，实现了，公司就给他假期和一笔经费。

老王是个特忠厚的人，按照他的逻辑，赚钱当然重要，但更重要的是，跟着他的人能够有更好、更体面的生活，要不他做企业就没有了意义（声明一下，老王做企业5年，并不是为着个人温饱去做的公司，当然当初也不是为着理想，这个公司最初只是一份职业而已）。

但他的做法显然不仅仅是理想化，也有很深刻的逻辑在。老王的公司是温州当地的一个制造业的公司，虽然在行业内也是数一数二，但因为所处行业小，年营业额不过亿元，而且产品100％出口，利润微薄，甚至在去年的汇率状况下，仅12月份的利润损失就达50万。“越是这样的情况，越是要下功夫留住核心员工，团结大家的力量，这样公司从可能有长远的发展。”那么，如何以最少的钱留住最核心的员工？奖金换业绩，当然很有用，但显然成本较高。但如果公司肯多走一步，把员工拿到钱后想要做的事情跟公司业绩绑定，而且刺激大家对美好生活的追求，那显然效果要好很多，成本也可能更少。

在这个偏浮躁的社会里，“赚钱”这件事在绝大部分人看来很可能是第一位的，以致于有时候大家会忘掉自己为什么要赚钱，不知不觉成为“乞丐和富翁对话”中的富翁。去年曾看过一本叫《慢下来》的图片书，其中讲的一个故事让人印象深刻：一印第安老头跟一鬼佬上路，每走一段路，老头儿都要停下来歇口气，悠哉悠哉地看看沿途的风景。鬼佬最后恼了，因为他们要赶时间，但老头儿慢吞吞地回说，“停下来，让我们的灵魂赶上。”

老王就是想让员工的灵魂赶上他们赚钱的步伐，但这似乎并不意味着大家得“慢下来”，因为，在灵魂有了明确的目标之后，员工赚钱的步伐或许更快，能够推动企业朝既定目标更顺利的发展。

员工升迁决策的三赢策略

lyftimc — Tue, 15 Jan 2008 12:03:27 +0000

台湾《EMBA杂志》

公司的主管职位出缺，究竟该挑选哪一位员工？往往是令经理人伤透脑筋的抉择，尤其是在有多名候选人时。作对了选择，可以提升员工士气，使公司获益；作错了选择，可能对公司的生产力和员工都造成伤害。

管理学者潘西(Shripad Pendse)，提出了员工升迁决策的一种创新方法「ICR Approach」：ＩＣＲ代表主动精神(initiative)、创造力(creativity)、成果导向(results)。

传统的升迁流程是由上而下，主管为主要决定者；ＩＣＲ方法则是由下而上，让候选人展现他们具备晋升的资格。

传统的升迁流程常引发许多问题，包括员工不满、未获晋升的员工质疑升迁决定、员工在晋升后的表现不如预期、同一团队的员工使用各种手段相互竞争而破坏团队的团结。最根本的问题在于，在动态的环境下，很难就职务所需技能与条件订定客观标准。但是，研究显示，具备主动精神、创造力和成果导向等三项特质的员工，最能为公司作出贡献。因此，ＩＣＲ方法或许是公司可以考虑的创新做法。

潘西在「长春藤商业期刊」（Ivey Business Journal）上指出，如果你想改采ＩＣＲ方法，可以向员工如此说明：
■若你喜欢现在的职务而不想升迁，我们重视你的贡献，并尊重你的决定。
■若你希望被列入未来升迁的候选人，你有机会以下列步骤展现你的领导特质：

1.指出本公司面临的某个问题(或机会)，设计一项因应计划，概要说明这个计划将带给公司的益处(例如增加营收、改善质量、降低成本、减少顾客抱怨等)、如何衡量这些益处，以及完成此计划的可能时程表。

2.你应该跟你的主管讨论你的计划，若此计划不太可能为公司导致问题，他将核准你的计划。一旦获得核准，你就成为此计划的「提倡者」。

3.你的计划将属于「臭鼬任务」性质，没有额外的权利或公司资源。在你进行此计划的同时，你仍然必须继续你的正常工作职责。

4.为成功执行你的计划，你很可能需要争取其它人(例如你部门的同事、其它部门同事、客户或供货商或其它外界人士)提供协助。

5.我们知道并非所有计划都能成功，就算你的计划失败，你也不会遭到惩处。或许，你的计划会在将来作出贡献。

6.在完成计划后，你应该向管理团队提出一份报告，叙述你的计划、可评量的成果，以及在过程中提供协助者。你的报告将成为公司知识库的一部分。

7.成功完成一项或多项这类计划，将是获得晋升的主要资格条件。

用这种方法来展现自己的能力，员工当然需要花时间。换句话说，完成计划和获得晋升候选人名单之间会有时间落差，因此，公司必须提前规划与实施这个方法。ＩＣＲ方法不见得适用所有公司，它最适合于鼓励员工展现主动与创新精神的公司。

３Ｍ是最早实行这种方法的公司，Google近年来也积极仿效３Ｍ的做法。此外，ＩＢＭ和花旗集团也拔擢展现主动精神、创造力，以及提出构想为公司产生成果的员工。

其实，ＩＣＲ方法不仅减少了传统晋升方法所造成的问题，为员工提供更客观的升迁机会，使员工发挥潜能，也有助于建立创新的公司文化。因此，这种使员工、员工所属团队，及整个公司皆获益的方法，如果实行得当，可以说是一种三赢策略。

运用企业blog征才

lyftimc — Wed, 26 Dec 2007 20:27:03 +0000

运用企业blog征才

blog不只属于年轻人，也不纯綷是好玩而已，有些企业已经把它当作征才与沟通的工具。

从三年前开始，美国微软陆续推出了几个征才blog。比起传统的征才广告，征才blog的内容没有字数限制，而且形式多元，照片、影像或小故事都有，可以更完整地介绍工作环境与企业文化。如果浏览者因而对微软的工作有兴趣，可以透过blog开始应征程序。

曾经负责微软全球征才的人力资源专家普瑞妮（Priya Priyadarshini），在人力资源杂志（HR Magazine）上分析，征才blog是公司跟求职者产生连结的好方法。blog快速而且具互动性，让求职者知道在公司工作会是什么情况，增加公司的透明性与知名度，尤其适用于计算机世代的年轻人。

知名的管理顾问公司Accenture，也已经花了一年多的时间筹备征才blog。Accenture计划由公司征才部门的员工下笔，以个人手札的形式，分享公司的征才信息，希望有助于适合的求职者找上门。

普瑞妮建议，考虑使用征才blog的公司，必须确定内容对求职者而言是有用的，让外人得以一窥公司。另外，内容应该定期更新，而且简洁有重点。在网络上，一个网页只有十五秒的机会，万一无法吸引浏览者，他们的手指一按，就跳去了别的网站。

如果公司是采用由员工来撰写blog的形式，普瑞妮也建议，blog上应该清楚标明，内容纯属部落客的个人意见，并不代表公司。但即使如此，blog也应该维持专业的调性，对公司、员工、客户、合作伙伴与竞争对手，都要保持基本的尊重。

除了确定员工没有泄露商业机密这种大原则外，公司应该放手让员工部落客发挥，因为如果内容看起来像在为公司做公关，而不是员工发出真正的声音，不会有太多人愿意花时间看。

blog可以是征才的管道，也可以是沟通的媒介。例如，公司有一个项目开跑时，可以设立一个专属的blog，跟项目相关的信息，从每次开会的记录，到团队成员彼此的讨论，都可以放在blog上。

现在的工作团队大部份以电子邮件沟通，但是有时一封邮件可能会漏寄给某些人，或者要成员保留从头到尾的所有来往邮件比较困难，因此blog成为协助团队的工具。

训练与发展杂志（T+D）指出，公司成立这样的blog时，可以决定只开放给团队内部成员使用，或者希望广纳知识与经验，将blog开放给团队外的员工浏览，甚至公司外、有兴趣的第三者。

现在，包括ＩＢＭ、摩托罗拉等企业，都已经这样在运用blog。

销售团队不可缺少的四类业务员

lyftimc — Tue, 25 Dec 2007 12:54:54 +0000

作者: 原玉明

　　销售团队不可缺少的四类业务员
　　当第一辆动车组出现在中华大地的时候，人们对这种火车充满了好奇。一般的火车都是依靠车头带动，而动车组能够通过车头和车厢共同产生动力，车头与各节车厢能够协调运动。然而在市场上，笔者却经常看到这样的现象：一方面业务员经常感叹自己一无是处，看不到希望；另一方面企业对业务员感到不满意，到处寻找业务精英，特别是大型企业销售部门。缘何会造成这样的结果，笔者以为归根结底是企业没有充分运用业务人员的不同优势，而业务员也找不到自己的闪光点，双方怎么也没有办法把这辆动车组开动。

　　笔者曾经在某市招聘过几个业务员，主要负责市区零售终端的订货工作。第一个业务员A君，样子憨厚，语言表达较差，不善言谈，实际上在初试时就已经被刷下，但是当时由于熟人关系，笔者勉强留下，认为像他这样的人根本不可能在业务上呆长，各种困难会让他知难而退；第二个业务员B君，曾经做过类似业务工作多年，对渠道的认识尤为突出，提出了对某些渠道的独到见解，得到所有面视者一致认可，当时笔者也认为B君肯定会有很好的业绩；第三个业务员C君，语言表达清楚，亲和力较强，也受到面视者的一致好评；第四个业务员D君，对产品情由独衷，对市场上需要的产品能有敏锐眼光，并能很好把握。四个业务员分别被派到四个区域负责零售终端定单业务，一个月试用期后，结果让所有人大跌眼睛：A君竟然在四个人中业绩最好。B、C、D三君更是愤愤不平，不知道自己到底差在哪里。为了公平起见，公司对四人又进行一个月的试用，结果依然是A君业绩良好。B、C、D三君情绪比较低落，感到自己可能不太适合销售工作。

　　为了弄清楚事情原由，笔者对A君进行全程跟踪调查。笔者发现A君在定货过程中，竟然能够按照公司制定的每一项业务流程，认真执行。表达能力虽然较差，效率也比较低，但由于其认真执著，执行力强，业绩理所当然突出。那么是否B、C、D三君不适合在业务团队工作呢？

　　笔者对A、B、C、D四君进行认真分析，竟然发现四个人分别代表四种类型业务员，并且在任何销售团队中，这四类业务员都不可缺少。笔者把四类业务员大致归纳如下：

　　1、执行型。坚决按照公司制定的各项制度去执行，普遍具有吃苦耐劳，踏踏实实的工作精神。缺点是：工作太过于认真，缺乏灵活性。这类业务是一个销售团队的基础，很多基础工作主要靠他们完成。像A君这样的人，可能在销售队伍中不会被领导认可，其发展速度也可能没有B、C、D三君发展快。但是笔者以为，正是像A君这样的业务人员支撑着整个销售团队的正常运作。

　　2、渠道型。有敏锐的眼光发现某些特殊渠道，对渠道的开发具有较强能力。该类业务员对于销售团队销售业绩的提升具有较大帮助。在每一个销售团队，你都可以发现这样的人才，特别是在快速消费品行业。常规的销售通路，只要有品牌优势和客户资源，再笨的人也能够将产品销售出去。谁会把水果糖推广到药店销售？谁会把牛奶卖到浴池？只有渠道型人才。渠道型业务使公司特殊渠道得到不断地开发和提升。他们运用敏锐的眼光在发现某些特殊渠道，也在发现新的宝藏。然而，这样的业务员最大的缺点就是眼高手低，跳槽的概率也最高。对于销售团队来讲，渠道型业务员应该认真的去培养，要知道一旦这类人员加入竞争对手的队伍，给你造成的打击也是最大的。

　　3、客户型。对于人性心理把握较好，能很好的处理与客户的关系。优势：很容易跟客户打成一片；缺点：太相信客情关系，也太注重客情关系的价值，不能够全面运作市场。B君属于客户型业务，按说终端订单这样简单的工作，应该很容易做好的，但是实际效果却不如一个普通再不能普通的人。这实际上跟他的心态有很大关系。做为快速消费品行业，经常会出现“做大不做小，送多不送少”的终端运作现象。造成上诉现象的原因，实际上大多出自客户型业务之手。笔者曾经碰到这样的案例：笔者所负责的区域，客户非常配合工作，运作市场也有思路。但是每次检查终端市场运作时，总是发现市场断货现象。断货特征表现为：任何一条街道或者线路都出现断货，且断货对象主要是小终端。笔者随同业务一同铺货时，发现该业务碰到小终端店连门都不进，问其缘由，答曰：投入那么大精力维护客情关系不值得，投入产出不对等。客户型业务知道如何更好的处理客情关系，也更在乎客情关系的“自认价值”,所以出现“做大不做小，送多不送少”的现象也就不蹊跷了。

　　4、产品型。对于产品的推广具有较好的能力，并且懂得如何围绕产品找市场，更能够围绕市场开发产品，为公司研发部门提供较好的产品开发资料。缺点：很容易忽视公司的统一性制度，例如：产品定价。在快速消费品市场经常出现统一价格，也经常有一些敢冒天下之大不韪的业务员，肆意更改产品价格体系。在外人眼里，这些人都在险中求胜，但是实际上这些人正在运用只可意会不可言传的敏锐眼光，为客户创造财富。做为销售团队，可能很在乎销售的统一性和大局观。笔者以为，如果真的碰到这样的人希望对他们网From EMKT.com.cn开一面。因为正是他们在引领企业新产品的不断发展，并最先把胜利的旗帜插在成功的终点。

　　当然，现实中的业务员，这四类特征不是完全孤立的，有可能交叉的，只是某一点更为突出。如果能够四类特征全部具备的话，这个业务员将会很出色的，并能够很快成长为销售团队的领导。然而，毕竟这样的业务员是很少的，或者说根本就不存在。如果不能够四者皆有，能够具备以上任何一种优势，只要对其潜能能够很好的开发，同样会取得不错的业绩。所以笔者以为作为一名业务员不要轻易否认自己，应该相信“天生我才必有用”，重新审视一下自我；同时作为一名销售团队的负责人，也不要轻易否定自己的业务员，认真观察一下，是否具备某些特长，能够知人善任。

　　动车组已经到来，孤胆英雄的时代已经过去，做为一个销售团队如何能够发挥每个业务员的优势，成为开动动车组至关重要的一项工作。做为一名想有所建树的业务员，笔者相信，只要你不是一个白痴，总能在这列动车组中找到适合自己的位置。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13403958052，电子邮件：sea-328@163.com

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