林立杰、姜娣琳

只有当HR人员可以证明两者的正向关系，企业主及经理人才会正视投资人力资本的长期价值，让培育成果反映在组织绩效上。

公司的高阶主管经常重申「员工是公司最重要的资产」，并强调人才的培育对组织发展、竞争力及永续经营的重要性。但面对规画人才培育计划与提升公司绩效表现等问题时，多数的高阶主管开始大吐苦水，最常听见的困难是无法衡量企业对人才的投资与绩效之间的关联，人才培育的经费无法看到实质的回收等等。

忽然间，人才便由公司重要的资产，变成了一项无法回收的成本？

根据调查显示，台湾经理人在人才培育只投入14％的时间，仅4.4 ％的经理人重视育才。当公司业绩好时，经理人忙得没有时间培育及发展人才；但当公司营运有困难时，人员培育的预算通常是第一个被删除的项目。有的企业主及经理人甚至不愿意花时间及经费在人才培育，认为培育好的人才终究会被其它公司挖角或离开，等于是在帮别的公司培育人才。

如何有效地把人才培育与组织绩效画上等号？或是能有直接的连结，是HR(Human Resource)专业人员必须思考的重点。只有当HR人员可以证明两者的正向关系，企业主及经理人才会正视投资人力资本的长期价值。

资策会数字教育研究所根据20多年培训专业人员的经验，建议以下几个务实做法，协助企业达到连结人才培育与提升绩效的目标：

1.HR人员学习成为企业策略伙伴，用相同语言沟通

HR人员将角色转换为企业策略的伙伴，将是一个长期学习的过程。实务做法是藉由job-rotation(轮调)跨部门的工作及学习，深入了解企业的远景、使命、文化、商业竞争的模式、策略的规画及执行，各个部门的运作、核心的竞争能力，外部上下游供应链的生态，广至整个产业大环境的运作。

这么做可使HR人员不断提升自己的能力及增加视野的广度，才能实质、有系统的推动一套提升或改善绩效的人才培育计划。

2.将同仁当成客户来服务

HR人员必须走出「人事部」的办公室，站在服务「客户」角度，不断与之互动、沟通，倾听需求。这里的客户指部门经理、区经理、事业部经理到总经理，甚至到最高策略主管。深入了解他们在业务上面临的困难及挑战，分析现有人才能力的落差，了解员工是否适任，进而提供完善的职涯发展计划。

并对未来所需的专业及管理人才即早做规画，清楚知道未来所需人才的动向，创造一个吸引并能留住人才的企业文化，在现今高度竞争与全球化经济的环境下永续经营。

3.清楚界定绩效评估标准

罗莉．白希(Laurie Bassi)与丹尼尔．麦克莫瑞(Daniel McMu rrer)在哈佛商业评论(HBR)的研究指出，企业注重人力资本管理的驱动因素，包括领导人作为、员工投入、知识提供、劳动力最佳运用及学习能力，这些驱动因素可以作为预估组织及运作的绩效。他们在过去5年内，针对这5个人力资本管理的驱动因素，已经分析并改善了42个组织绩效。

HR人员须慎选人才培育及训练评估的指标，传统的评估指标，例如员工训练总时数、开课数量、员工流动率、招募率、填补职位的速度及平均员工训练费用等，并无法用来说服主管和组织绩效相关。只有在选对了人才培育指标时，才能有效与组织绩效做连结，也才能落实「员工是公司最重要的资产」的目标。(作者林立杰为资策会数字教育研究所主任)